Criando uma cultura empresarial que incentiva o feedback

Os líderes seniores costumam me dizer: "Temos uma cultura excelente. As pessoas aqui são gentis, relacionais e se preocupam genuinamente umas com as outras. Mas... não somos muito bons em dar feedback direto". Eles sabem que a gentileza alimenta a harmonia, mas também que a harmonia pode se transformar em evasão. Sem franqueza, as pessoas não melhoram tão rapidamente quanto precisam. A frustração se instala. O desempenho fica estagnado. Portanto, a pergunta natural é: Como podemos fazer com que nosso pessoal seja mais corajoso e habilidoso ao dar feedback? É uma pergunta justa. Mas aqui está a verdade contraintuitiva: tentar fazer com que todos sejam mais corajosos e melhores em dar feedback é geralmente o ponto de entrada mais difícil possível. Por quê? Porque o verdadeiro gargalo geralmente não é a habilidade ou a coragem; é a incerteza dos senhores sobre se o feedback é realmente bem-vindo. Até mesmo colegas habilidosos e bem-intencionados hesitam se não tiverem certeza de que sua contribuição será bem-vinda. Acrescente a pressão do tempo e a dinâmica do poder, e é mais provável que o feedback que poderia ser valioso não seja dito. Essas não são falhas de coragem ou competência; são respostas racionais à previsão de muitas maneiras possíveis de o feedback não ser bem recebido. Em vez de pressionar as pessoas a serem doadoras mais ousadas, o que aconteceria se facilitássemos a resposta a convites claros e convincentes de quem busca feedback? Essa é a ideia central por trás do que eu chamo de cultura de feedback "pergunte primeiro": um local de trabalho em que as pessoas são apoiadas e esperam que busquem rotineiramente opiniões com antecedência e frequência. As vantagens de uma cultura de feedback "pergunte primeiro Há vários benefícios em incentivar seus funcionários a buscar feedback. Por um lado, pedir transforma o feedback em uma conversa criada em conjunto, e não em uma avaliação de desempenho unidirecional. Como Sheila Heen e Douglas Stone explicam em Thanks for the Feedback (Obrigado pelo feedback), o feedback funciona melhor quando os receptores estão no lugar do motorista. Na verdade, eles argumentam que o receptor sempre tem mais controle do que pensamos, pois é ele quem decide o que ouvir, como interpretar e se vai usar. As pesquisas sobre o comportamento de busca de feedback mostram que as pessoas que pedem informações recebem mais insights práticos e melhoram os relacionamentos. Uma meta-análise constatou que a busca de feedback está fortemente correlacionada com o desempenho da tarefa, especialmente quando os indivíduos formulam suas perguntas intencionalmente. Pedir não apenas aumenta a quantidade de feedback, mas também a qualidade. Quando alguém busca proativamente uma opinião, isso reduz a dúvida do doador. A pessoa confia que o feedback será recebido como um presente, e não como um julgamento indesejado. Pedir também ajuda quem dá o feedback a ser mais habilidoso. Considere a diferença entre esses dois cenários. Em um deles, um líder termina uma reunião com: "Muito bem, boa reunião. Fique à vontade para fazer qualquer comentário". Segue-se o silêncio. Em outro, o líder pergunta: "O que eu poderia fazer de diferente para tornar nossa próxima reunião 10% mais eficaz?" De repente, as ideias fluem: enviar materiais mais cedo, encurtar a pauta, equilibrar melhor o tempo de transmissão. A pergunta específica revela percepções que, de outra forma, permaneceriam ocultas. O mesmo princípio se aplica ao coaching. Imagine um gerente dizendo ao seu subordinado direto: "O senhor poderia ser mais estratégico na gestão de seus clientes". O conselho é dado de forma vaga, deixando o funcionário sem saber o que fazer. Agora inverta a situação: O funcionário pergunta: "Qual é a maneira que eu poderia ter abordado esse problema do cliente de forma diferente?" O gerente agora tem uma abertura clara para dar conselhos práticos e direcionados. Talvez o maior benefício seja cultural. Quando as pessoas de toda a organização pedem regularmente opiniões umas às outras, isso estabelece uma norma poderosa: Valorizamos mais o aprendizado constante do que a perfeição. Essa mudança de mentalidade ocorre em cascata: modelando a humildade, reduzindo o estigma em torno dos erros e dando permissão para ser vulnerável. Essas práticas não apenas geram insights, mas também sinalizam valores. Elas dizem: Aqui, nós perguntamos. Aqui, nós aprendemos. Aqui, nós crescemos. Como criar uma cultura de perguntar primeiro A criação de uma cultura em que as pessoas procuram habilmente obter informações não acontece por acaso. A TI exige que o senhor desenvolva a capacidade, modele e recompense o comportamento e o incorpore à estrutura de como o trabalho é realizado. Aqui estão quatro estratégias práticas para que isso aconteça: 1. Ensine as pessoas a perguntar. Perguntar com habilidade não é uma capacidade inata. Sem orientação, as pessoas tendem a se basear em prompts vagos, fechados ou performativos ("Algum feedback?", "Tudo bem?"), que raramente geram respostas úteis. Ajude sua equipe a desenvolver esse músculo oferecendo exemplos concretos e prática estruturada. Por exemplo: Seja específico: "O que eu poderia melhorar na forma como lidei com a objeção do cliente?" Dê um nome à sua meta de aprendizado: "Estou trabalhando para ser mais conciso nas apresentações - o senhor pode apontar algo que me pareceu longo?" Convide as nuances: "Onde minha abordagem funcionou - e onde ela pode ter causado atrito?" Use acompanhamentos: "O senhor pode dizer mais?" ou "Como seria isso em ação?" Assim como o coaching ou a apresentação, essa é uma habilidade que vale a pena institucionalizar: por meio de integração, treinamento de gerentes e desenvolvimento de equipes. Em um local de trabalho barulhento, o feedback raramente é voluntário; ele deve ser solicitado com cuidado e clareza. 2. Dê o exemplo de como perguntar no topo. Os líderes dão o tom. Quando os líderes seniores pedem opiniões com antecedência e frequência, eles tornam as perguntas curiosas contagiantes. E tão importante quanto perguntar é o que vem depois: como eles respondem, o que compartilham e como agem em relação a isso. 3. Reconheça e recompense as perguntas. Se o senhor quiser que as pessoas perguntem, comemore quando elas perguntarem. Faça perguntas ponderadas em reuniões de balanço. Destaque a busca de informações nas promoções. Trate o fato de perguntar não como fraqueza, mas como excelência. Em um mundo em que o conhecimento é comoditizado, as melhores perguntas - e não apenas as melhores respostas - criam a vantagem. 4. Incorporar o ato de perguntar às rotinas. Não espere a temporada de avaliações. Inclua o prompt "pergunte primeiro" nos ritmos cotidianos. Na Transcend, a organização que co-fundei, usamos uma prática chamada "dois por dois": duas vezes por ano, cada funcionário pede aos colegas que compartilhem duas coisas que estão fazendo bem e duas que poderiam melhorar, com exemplos em ambos os casos. Esse ritual normaliza o feedback e traz à tona detalhes específicos que melhoram o desempenho e fortalecem os relacionamentos. As grandes organizações de aprendizagem não se limitam a falar sobre feedback; elas criam momentos para solicitá-lo. Em uma cultura de "perguntar primeiro", as pessoas não esperam que os outros tenham coragem de dar feedback. Elas incentivam a franqueza por meio das perguntas que fazem. Perguntar transforma o feedback de um evento raro em um hábito diário, de uma fonte de tensão em uma fonte de vantagem. As culturas que dominam essa mudança ganham um superpoder competitivo. Porque, no final das contas, as organizações que aprendem mais rápido não são as que dão mais feedback. São as que o solicitam primeiro. Mais recursos Como os líderes podem obter o feedback de que precisam para crescer Por que o feedback pode tornar o trabalho mais significativo Como solicitar o feedback de que o senhor realmente precisa Por que pedir conselhos é mais eficaz do que pedir feedback O essencial: Obtendo o feedback de que o senhor precisa (episódio de podcast)

Criando uma cultura empresarial que incentiva o feedback

Resumo.

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