Construir una cultura de empresa que fomente la retroalimentación

Los altos directivos me dicen a menudo: "Tenemos una gran cultura. La gente aquí es amable, relacional y se preocupa de verdad por los demás. Pero... no somos muy buenos dando feedback directo". Saben que la amabilidad alimenta la armonía, pero también que la armonía puede deslizarse hacia la evasión. Sin franqueza, la gente no mejora tan rápidamente como necesita. La frustración se encona. El rendimiento se estanca. Así que la pregunta natural se convierte en: ¿Cómo podemos conseguir que nuestra gente sea más valiente y hábil a la hora de dar su opinión? Es una pregunta justa. Pero he aquí la verdad contraintuitiva: intentar que todo el mundo sea más valiente y mejor a la hora de dar retroalimentación suele ser el punto de entrada más difícil. ¿Por qué? Porque el verdadero cuello de botella no suele ser la habilidad o la valentía; es su incertidumbre sobre si es realmente bienvenida. Incluso los colegas hábiles y bienintencionados dudan si no están seguros de si su aportación será bien recibida. Si a esto añadimos la presión del tiempo y la dinámica de poder, lo más probable es que una opinión que podría ser valiosa se quede en el aire. No se trata de fallos de valentía o de competencia; son respuestas racionales a la anticipación de muchas formas posibles en las que sus comentarios no caerán bien. En lugar de presionar a la gente para que sea más audaz a la hora de dar su opinión, ¿qué pasaría si les facilitáramos la respuesta a las invitaciones claras y convincentes de los que buscan opiniones? Esta es la idea central de lo que yo llamo una cultura de "preguntar primero": un lugar de trabajo en el que se apoya a las personas y se espera de ellas que pidan opiniones de forma rutinaria, temprana y a menudo. Las ventajas de una cultura de "preguntar primero" la opinión Animar a sus empleados a buscar opiniones tiene una serie de ventajas. Por un lado, preguntar transforma la retroalimentación en una conversación creada conjuntamente, no en una revisión del rendimiento unidireccional. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en Thanks for the Feedback, la retroalimentación funciona mejor cuando los receptores están en el asiento del conductor. De hecho, argumentan, el receptor siempre tiene más control del que pensamos porque es él quien decide lo que oye, cómo lo interpreta y si lo utiliza. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación demuestran que las personas que piden información reciben más información procesable y mejoran sus relaciones. Un metaanálisis descubrió que la búsqueda de opiniones está estrechamente relacionada con el rendimiento en las tareas, especialmente cuando las personas formulan sus preguntas de forma intencionada. Preguntar no sólo aumenta la cantidad de opiniones, sino también su calidad. Cuando alguien busca proactivamente una opinión, se reducen las dudas para quien la da. Confían en que la opinión será recibida como un regalo y no como un juicio inoportuno. Preguntar también ayuda a los que dan la opinión a ser más hábiles. Considere la diferencia entre estos dos escenarios. En uno, un líder termina una reunión con: "Muy bien, buena reunión. Siéntanse libres de seguir con cualquier pensamiento". Sigue el silencio. En otro, el líder pregunta: "¿Qué es lo que podría hacer de forma diferente para que nuestra próxima reunión fuera un 10% más eficaz?". De repente, fluyen las ideas: enviar los materiales antes, acortar el orden del día, equilibrar mejor el tiempo de palabra. La pregunta concreta desbloquea perspectivas que de otro modo permanecerían ocultas. El mismo principio se aplica en el coaching. Imagine a un directivo diciéndole a su subordinado directo: "Podrías ser más estratégico en la gestión de tus clientes". El consejo aterriza vagamente, dejando al empleado sin saber qué hacer. Ahora dele la vuelta: El empleado pregunta: "¿Cuál es la forma en que podría haber enfocado el problema de ese cliente de otra manera?". El directivo tiene ahora una clara oportunidad de dar consejos prácticos y específicos. Quizá el mayor beneficio sea cultural. Cuando las personas de una organización se piden regularmente su opinión, se establece una norma poderosa: Valoramos más el aprendizaje constante que la perfección. Este cambio de mentalidad se produce en cascada: modelando la humildad, reduciendo el estigma en torno a los errores y concediendo permiso para ser vulnerable. Estas prácticas no sólo suscitan perspicacia, sino que señalan valores. Dicen: Aquí, preguntamos. Aquí, aprendemos. Aquí, crecemos. Cómo crear una cultura de preguntar primero La creación de una cultura en la que la gente busque hábilmente las aportaciones no se produce por accidente. Requiere crear capacidad, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en el tejido de cómo se hace el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo: 1. Enseñe a la gente a preguntar. Preguntar con habilidad no es una capacidad innata. Sin orientación, la gente tiende a confiar en prompts vagos, cerrados o performativos ("¿Algún comentario?" "¿Estuvo bien?"), que rara vez generan respuestas útiles. Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciéndole ejemplos concretos y una práctica estructurada. Por ejemplo: Sea específico: "¿Qué es lo que podría mejorar en cómo manejé esa objeción del cliente?" Mencione su objetivo de aprendizaje: "Estoy trabajando para ser más conciso en las presentaciones; ¿puede señalar algo que le haya parecido prolijo?" Invite a matizar: "¿Dónde funcionó mi enfoque y dónde podría haber causado fricción?" Utilice seguimientos: "¿Puede decir algo más?" o "¿Qué aspecto podría tener eso en acción?". Al igual que el coaching o la presentación, se trata de una habilidad que merece la pena institucionalizar: a través de la incorporación, la formación de directivos y el desarrollo del equipo. En un lugar de trabajo ruidoso, la retroalimentación rara vez se ofrece voluntariamente; hay que invitarla con cuidado y claridad. 2. Modele el preguntar desde arriba. Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos dirigentes piden opiniones pronto y con frecuencia, hacen que las preguntas curiosas se contagien. Y tan importante como preguntar es lo que sigue: cómo responden, qué comparten de vuelta y cómo actúan en consecuencia. 3. Reconozca y recompense el preguntar. Si quiere que la gente pregunte, celebre cuando lo hagan. Destaque las preguntas atinadas en los informes. Destaque la búsqueda de aportaciones en los ascensos. No trate el hecho de preguntar como una debilidad, sino como una excelencia. En un mundo en el que el conocimiento es una mercancía, las mejores preguntas -no sólo las mejores respuestas- crean la ventaja. 4. Incorpore las preguntas a las rutinas. No espere a la temporada de revisión. Incorpore los prompt de "preguntar primero" a los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada el dos por dos: dos veces al año, cada empleado pide a sus compañeros que compartan dos cosas que están haciendo bien y dos que podrían mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y saca a la luz aspectos concretos que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones. Las grandes organizaciones de aprendizaje no se limitan a hablar de la retroalimentación; crean momentos para pedirla. En una cultura de "preguntar primero", la gente no espera a que los demás se armen de valor para dar su opinión. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que formulan. Preguntar convierte la retroalimentación de un acontecimiento raro en un hábito diario, de una fuente de tensión en una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio adquieren una superpotencia competitiva. Porque al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación. Son las que primero la piden. Más recursos Cómo pueden los líderes obtener la retroalimentación que necesitan para crecer Por qué la retroalimentación puede hacer que el trabajo tenga más sentido Cómo pedir la opinión que realmente necesita Por qué pedir consejo es más eficaz que pedir retroalimentación Lo esencial: Cómo obtener la retroalimentación que necesita (episodio de podcast)

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Resumen.

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