Caso práctico: ¿Puede una aerolínea reducir los «tiempos de rotación» sin aumentar la plantilla?

GREG KLETSEL Kentaro Hayashi se abrochó la camisa del uniforme y se preguntó si realmente podría salir adelante con esto. Como presidente de RSA Ground, la filial de Rising Sun Airlines responsable del mantenimiento de sus aviones en los aeropuertos de todo Japón, había estado sometido a una enorme presión en los últimos meses. Gracias al aumento de la demanda de viajes aéreos, los vuelos de Rising Sun estaban ahora más llenos y eran más frecuentes que nunca. Sin embargo, los tiempos de «giro» —el tiempo que tardaban las tripulaciones de Ken en limpiar, revisar, reabastecer y repostar los aviones— habían pasado de una media de 12 minutos a 20 en el último año. En un mundo de horarios de vuelo complejos, ventanas de despegue ajustadas y pasajeros caprichosos, esos retrasos resultaban muy costosos. Por supuesto, el problema era fácil de diagnosticar: RSA Ground estaba intentando hacer más trabajo con el mismo número de empleados. Pero Ken sabía que no podía acudir al comité ejecutivo para pedir más dinero para contratar más personal. El comité insistiría en que primero intentara aumentar la eficiencia de sus equipos. Y tras varias reuniones infructuosas con el COO, el jefe de recursos humanos y consultores del sector, decidió que tenía que investigar el problema por su cuenta. Por eso ahora vestía el uniforme de RSA Ground. Tenía previsto trabajar de incógnito como miembro del personal de servicio durante unos días, empezando como limpiador de aviones en el Aeropuerto Internacional de Narita, donde los cuellos de botella de RSA eran más graves. También había acordado pasar un tiempo en los equipos de limpieza y mantenimiento de otros tres aeropuertos —Haneda, Osaka y Sendai— para hacerse una idea de cómo sus empleados manejaban toda la flota de aviones, desde los pequeños jets que prestaban servicio principalmente en vuelos nacionales de corta distancia hasta los enormes aviones con múltiples cabinas que volaban en vuelos internacionales de larga distancia. Cuando Ken le pidió permiso al CEO de Rising Sun, Daishi Isharu, para hacerlo, su jefe se rió a carcajadas. «Me gusta su iniciativa, Kentaro-san, ¡no solo en las trincheras, sino también en los inodoros!». Luego, rápidamente se puso serio. «Por supuesto que apoyaré esta investigación. Sin embargo, debe asegurarse de que tenga un payoff. Dentro de una semana, me gustaría recibir una propuesta sobre cómo volver a los 12 minutos, si no a los 10. Cuanto más rápido podamos dar la vuelta a estos aviones, más contentos estarán nuestros clientes y más beneficios obtendremos». La única persona en RSA Ground que conocía el plan de Ken era el jefe de personal, que había aceptado asignarle a varios equipos como «trabajador temporal» durante los próximos días. Mientras esperaba en la pista del aeropuerto de Narita junto con otros cinco limpiadores mientras los pasajeros desembarcaban, Ken estaba más nervioso de lo que esperaba. Había estudiado los manuales de todos los aviones e incluso había practicado algunos procedimientos: limpiar los bolsillos de los asientos, limpiar las bandejas de comida, aspirar los asientos. Pero ahora era responsable de la mitad de los asientos de clase turista de un Boeing 787 y no se imaginaba cómo iba a completar la tarea en los 10 minutos previstos (dejando dos minutos para la inspección). Por suerte, la tarea del baño le había tocado a otra persona: un hombre bajito y canoso, que ya llevaba puestas las gafas protectoras y los guantes de plástico, y que parecía mucho más experimentado que los demás del grupo. Ken miró su reloj: eran las 6:14 de la mañana. Cuando se abrió la puerta de la pasarela, él y el resto de la tripulación entraron en el avión y se distribuyeron en sus puestos asignados. Hay trucos Dieciocho minutos después habían terminado: no estaba mal, pero tampoco era nada del otro mundo. Según el horario, tenían diez minutos hasta que llegara el siguiente avión, así que los trabajadores tiraron los guantes y las toallas a la basura y se retiraron a una pequeña sala de espera. «¿Es su primera vez?», le preguntó uno de los miembros más jóvenes del equipo a Ken. «Sí». «Soy Toshi. Yo también llevo aquí solo un mes. Ya mejorará. Aprenderá a hacerlo más rápido. ¡Pero nunca tan rápido como quiere el gerente!». «¿Dónde está la jefa?», preguntó Ken. Ella le había asignado su tarea cuando él había fichado a las 6 de la mañana, pero no la había visto desde entonces. «Lady Stopwatch supervisa a otro equipo por la mañana; por la tarde está con nosotros». —¿La señora Cronómetro? Sí. Ella levanta uno y grita los tiempos para ayudarnos a mantener el ritmo. A veces eso ayuda, pero también puede resultar molesto. Quieren que hagamos los turnos en 12 minutos. Eso está bien para un 787 medio lleno. Pero la semana pasada estuvimos todo el día en 747, con solo seis personas en la tripulación, y fue simplemente imposible. Después de que los dos primeros turnos se alargaran, tuvimos que empezar a saltarnos cosas. Al día siguiente, la señora Cronómetro estaba enfadada y nos estuvo presionando todo el día por las quejas de los clientes». «¿Entonces las tripulaciones deben ser más numerosas?». Sí. Quizás siete personas para un 787, diez para un 747. ¡Pero míreme hablando de aviones! Crecí en una granja y este fue el único trabajo que pude encontrar cuando me mudé a Tokio. Ni siquiera le he dicho a mi familia que lo hago; les daría vergüenza. Espero salir de aquí en uno o dos meses. Si va a quedarse más tiempo, debería hablar con Nobuo-san». Señaló al hombre de cabello gris que estaba en la esquina bebiendo de un cantimplora. «Lleva aquí toda la vida». Aún quedaban cinco minutos de descanso, así que Ken se acercó. «Hola, Nobuo-san», dijo, inclinándose ligeramente. «Ese jovenzuelo de allí dice que usted es el experto aquí». «Probablemente sea cierto», respondió Nobuo con una pequeña sonrisa. «¿Es un buen trabajo?». «Es un trabajo duro. Es un trabajo sucio. Pero paga las facturas. Y algunos de ustedes se enorgullecen de hacerlo bien». Notas didácticas del caso práctico Ethan Bernstein y Ryan W. Buell imparten clases sobre el caso en el que se basa este estudio en sus cursos de liderazgo, comportamiento organizacional y gestión de servicios para MBA y ejecutivos. ¿Qué les atrajo de este caso? Creemos que la situación es emblemática de las dificultades a las que se enfrentan muchas organizaciones hoy en día: una tarea de primera línea desafiante integrada en un proceso complejo en un entorno en el que los directivos intentan hacer más con menos. ¿Cómo suelen reaccionar los estudiantes ante él? Tienden a pensar que la naturaleza de su trabajo y los problemas a los que se enfrentan sus empresas son muy diferentes a los del caso. Pero a medida que se sumergen en él, descubren más paralelismos de los que esperaban. ¿Qué espera que aprendan de la discusión? Queremos que consideren formas novedosas de equilibrar la capacidad, la motivación y la libertad para promover el rendimiento entre los trabajadores de primera línea, cuyas funciones afectan a los clientes. La excelencia en el servicio no se puede imponer, se debe diseñar. «Las curvas parecen difíciles. Trabajé tan rápido como pude, siguiendo todas las técnicas del manual, y aún así tardé 18 minutos». «Yo terminé con los baños en ocho. Se puede ir más rápido. Las personas con más experiencia lo hacen. Pero ahora somos menos». Ken hizo una mueca de dolor. La tasa de abandono había aumentado considerablemente en el último año, al igual que los tiempos de rotación. Mari Kata, su jefa de Recursos Humanos, había estado contratando rápidamente a trabajadores temporales y a tiempo parcial —entre 20 y 30 al mes— para cubrir las bajas, pero pocos de ellos se quedaban. Les resultaba un trabajo demasiado difícil y estresante y, al igual que Toshi, probablemente estaban ansiosos por encontrar empleos mejor remunerados y más prestigiosos. «¿Por qué se ha quedado usted?», le preguntó Ken. Nobuo se encogió de hombros. «No tengo formación ni capacitación para hacer otra cosa. Esto es lo que sé hacer. Y se me da bien. La gerente dice que soy el único en quien confía para limpiar los baños». «¿Cómo se ha vuelto tan bueno?». «Hay algunos trucos», respondió. «Pero» —la voz de Nobuo se redujo a un susurro— «no aparecen en el manual». «¿Me los enseñaría?», preguntó Ken, sin saber muy bien por qué también estaba susurrando. «Ahora no. Va a llegar el próximo avión. Si sigue por aquí la semana que viene, entonces podemos hablar». A la hora del almuerzo, Ken estaba agotado. Cogió el recipiente con teriyaki frío que su esposa le había preparado la noche anterior e intentó acercarse de nuevo a Nobuo, pero Lady Stopwatch lo interceptó en la sala de descanso. «¿Cómo va su primer día?», le preguntó. «Muy bien, gracias», respondió él. «Mi otro equipo también tiene un nuevo trabajador temporal, y aunque me hubiera gustado verlos a los dos por la mañana, no podía arriesgarme a poner a dos trabajadores sin experiencia en un mismo equipo». Miró una hoja de cálculo en la tableta que llevaba consigo. «Veo que su grupo tiene un tiempo medio de 18 minutos hasta ahora. El otro equipo lo ha hecho en 16. Así que veremos si podemos reducirlo a eso». Era alegre, pero severa. Sorprendentemente, por la tarde, el equipo de Ken redujo su tiempo a 16 minutos. No sabía si era porque todos habían entrado en ritmo o porque los gritos de Lady Stopwatch («¡Cinco minutos, ya han hecho la mitad, equipo! ¡Terminemos con fuerza!») les habían inspirado a trabajar un poco más duro. Después de cada turno, inspeccionaba rápidamente el avión y señalaba al limpiador que no solo había terminado en los 10 minutos deseados, sino que lo había hecho sin cometer errores ni descuidos. Las tres primeras veces fue Nobuo, quien lo reconoció con un gesto de asentimiento y una sonrisa. Otra empleada mayor ganó las dos rondas siguientes, lo que la dejó radiante, y luego volvió a ser Nobuo hasta el final del turno. Ken trabajó más rápido y con más diligencia en un esfuerzo por ganar una vez, pero no estaba seguro de que la competencia tuviera el mismo efecto en el resto del grupo. Durante uno de los anuncios de Lady Stopwatch, le pareció ver a Toshi poner los ojos en blanco. Y en sus breves encuentros con la tripulación de vuelo, al pasar junto a ellos en la pasarela del avión, intuyó que un turno de 16 minutos también estaba muy por debajo de sus expectativas. Parecían impacientes y frustrados y apenas prestaban atención a los limpiadores. Cuando Ken fichó a las 2:30 p. m., el gerente le dijo: «Hace un buen trabajo. Y me resulta familiar. ¿Ha trabajado aquí antes?». «No como parte del equipo de limpieza, señora, pero sí en otra parte del aeropuerto», respondió Ken con cautela. «Bueno, espero que vuelva». «Creo que mañana me voy a Haneda». «Supongo que todos tenemos dificultades para encontrar buenos trabajadores», respondió ella. Sí, así es, pensó Ken. Más Nobuos Sus períodos en los equipos de mantenimiento de otros aeropuertos fueron similares. Ken conoció a empleados con experiencia, acostumbrados al trabajo pesado, que sabían cómo hacer su trabajo pero parecían desanimados. Habló con trabajadores más nuevos, muchos de ellos a tiempo parcial, que veían RSA Ground como un lugar desagradable y, en el mejor de los casos, como una breve parada en su camino hacia un empleo mejor. Y vio a gerentes que eran eficaces pero que estaban sobrecargados de trabajo. Cuando convocó una reunión con su equipo ejecutivo para compartir estas observaciones, sus colegas se quedaron atónitos. «Perdóneme, Kentaro-san, pero ¿qué hizo usted?», balbuceó Mari. «Trabajé de incógnito en los equipos durante cuatro días». Se quedaron sentados en silencio, atónitos. Finalmente, Mari tomó la palabra. «Bueno, señor, le felicito por comprender lo importantes que son para nuestro negocio las personas que trabajan sobre el terreno. Y creo que lo que ha visto confirma lo que he estado diciendo todo este tiempo. Tenemos que invertir en nuestro personal: contratar a más tripulantes y ofrecerles una mejor formación y salarios más altos. Tenemos que asegurarnos de que los Toshis aprendan rápidamente el oficio y de que los Nobuos se queden con nosotros. Esa es la única manera de conseguir tiempos de respuesta más rápidos». «¿Qué aumento presupuestario sugiere que solicitemos?», preguntó Ken. «Tendría que hacer los cálculos, pero quizá un 20 %». Ken se volvió hacia su CFO, esperando una reacción, y la obtuvo: «Con todo respeto, Mari-san, me sentiría muy incómodo presentando una solicitud de tal envergadura a la dirección. Les hemos prometido a ellos, y ellos han prometido a los accionistas, que vamos a mejorar los márgenes este año». Ken no quería rechazar la propuesta de Mari de inmediato, pero estaba de acuerdo con el CFO. Tendría que esforzarse mucho para conseguir la aprobación de la mitad de esa cantidad, y Daishi Isharu sin duda esperaría un rendimiento casi inmediato. «Bueno, por supuesto que podríamos avanzar con menos dinero», dijo Mari. Mayuka Mori, la COO, intervino. «¿Puedo dar mi opinión? El mensaje que extraigo del informe de Kentaro-san es la importancia de los gerentes. Los equipos rinden mejor cuando siguen las mejores prácticas y están totalmente coordinados. Los cronómetros y las competiciones son ideas estupendas. Si queremos contratar a más gente o pagar más, debería ser a nivel directivo. Pero podríamos lograr una supervisión más estricta y unos controles más rigurosos con nuestro personal actual si nos esforzamos en ello». Yoshiyuki Taniguchi, el director técnico, intervino: «Me gusta su idea, Mayuka-san, pero ¿por qué no utilizar la tecnología para conseguir el mismo resultado? Haga una inversión única en un sistema que utilice dispositivos de seguimiento portátiles para supervisar el rendimiento de los empleados, incluyendo los tiempos de respuesta individuales y del equipo y la calidad del trabajo realizado. No necesitamos más Lady Stopwatches, necesitamos la próxima generación de supervisión». Yoshiyuki ya le había mencionado esto a Ken, pero, al igual que la sugerencia de Mari, requeriría un gasto inicial significativo. Los programas piloto que utilizaban estos sistemas en otras empresas habían dado resultados prometedores, pero los resultados eran dispares. «¿No hay formas más creativas y menos costosas de resolver este problema?», preguntó Ken. No era la primera vez que planteaba la pregunta al grupo, y se la había hecho a sí mismo tantas veces que ya había perdido la cuenta. Se suponía que el experimento del «jefe encubierto» le daría algunas ideas nuevas, pero la única que se le había ocurrido hasta ahora era clonar a Nobuo. Esa propuesta seguramente haría reír a Isharu-san de nuevo. Pero Ken necesitaba un plan que le impresionara. Pregunta: ¿Qué medidas debería tomar RSA Ground para mejorar sus tiempos de respuesta? Los expertos responden Atilla Korkmazoğlu es el presidente de operaciones de carga y asistencia en tierra de Çelebi Aviation Holding. Por supuesto, Ken no puede clonar a Nobuo en sentido literal, pero sin duda puede intentar clonar lo que hace de varias maneras. Como mínimo, debería animar a los gerentes de RSA Ground a recopilar y documentar más conocimientos de sus mejores limpiadores y trabajadores de mantenimiento. Lady Stopwatch ya está revisando el trabajo de los miembros de su equipo y reconociendo su buen rendimiento, pero no está haciendo suficientes preguntas sobre cómo Nobuo y su otro empleado estrella están haciendo tan bien su trabajo. Se le debería incentivar para que lo haga y para que comparta lo que aprende con el resto del grupo. Ken también podría crear puestos de jefes de equipo para Nobuo y otros trabajadores con experiencia. Otorgarles la confianza y el respeto que se merecen y ponerlos en una posición en la que puedan compartir habitualmente sus «trucos» con sus compañeros de equipo. No hay ninguna razón por la que el mejor limpiador del personal deba realizar uno de los peores trabajos. El talento y el esfuerzo de Nobuo deben ponerse de relieve, no esconderse detrás de la puerta de un baño. RSA Ground también debería pensar en nombrar a los Nobuos de la organización, junto con los gerentes más observadores y motivadores de la empresa, para formar un equipo de proyecto encargado de rediseñar los procesos mediante la documentación sistemática y la difusión de las mejores prácticas actuales. Así es como Starbucks, por ejemplo, logra tal consistencia en sus ofertas. Todos sus baristas están capacitados para hacer las cosas de la misma manera eficiente. También se les enseña que, si encuentran formas de acelerar o mejorar el trabajo, deben aportar esas ideas de forma voluntaria. El talento de Nobuo debe mostrarse, no esconderse detrás de la puerta del baño. Un cambio específico que podría sugerir es la creación de equipos más pequeños y estables: tres o cuatro empleados, incluyendo al menos uno con experiencia significativa, que siempre trabajen juntos. Esta estructura fomentaría la confianza y el aprendizaje mutuo, mejorando la coordinación, la colaboración y la eficiencia. Los grupos podrían fusionarse, también de la manera más coherente posible, para limpiar aviones más grandes. Ninguna de estas sugerencias requeriría una inversión significativa, solo el tiempo y la energía necesarios para llevarlas a cabo. Una vez que Ken haya implementado una o varias de ellas, debería centrarse en soluciones a más largo plazo para atraer y retener el talento. En Çelebi somos capaces de encontrar personas cualificadas para realizar trabajos de menor nivel porque les ofrecemos oportunidades claras de promoción. Un limpiador puede convertirse en conductor de carritos de equipaje o en operador de retroceso. También recompensamos a las personas cuando hacen un buen trabajo. Un gesto de Lady Stopwatch no es suficiente. Por lo tanto, en algún momento, Ken debería acudir a Isharu y solicitar un presupuesto para realizar un seguimiento del rendimiento mediante un sistema de puntos y ofrecer bonificaciones mensuales a las personas y equipos más eficientes. Tenemos un programa similar y hemos descubierto que es un gran motivador. Vikram Oberoi es el director general y CEO de EIH Ltd., la compañía madre del Grupo Oberoi. El problema de Ken comienza con la contratación. RSA Ground parece no seleccionar a las personas adecuadas para sus trabajos críticos de limpieza y mantenimiento. Dado el envejecimiento de la población japonesa, una solución podría ser contratar a trabajadores mayores a tiempo completo que, como Nobuo, se sientan orgullosos incluso de los trabajos más humildes. Pero la empresa también podría considerar iniciativas más creativas. En Oberoi contratamos a personas que tienen el potencial de crecer dos niveles en la organización con la formación y el apoyo adecuados. Elegimos a graduados de escuelas de hostelería que estén dispuestos a empezar en puestos de nivel inicial —recepción, limpieza o restauración— y a ir ascendiendo. Dado que muchos jóvenes de la India no tienen acceso a ese tipo de educación, también seleccionamos a graduados de secundaria para que trabajen con nosotros cinco días a la semana y dediquen el sexto día a cursar un programa de licenciatura a distancia de tres años en gestión hotelera. La empresa paga esta educación, lo que nos permite encontrar empleados con talento y formarlos desde una edad temprana. La formación también podría mejorarse en RSA Ground. Nobuo y otros tienen conocimientos que deben compartirse, por lo que Ken debería reunirlos para reescribir el manual de procedimientos para empleados. Una cuestión importante es si es factible dar la vuelta a los aviones tan rápido como quiere Rising Sun sin tomar atajos. Se puede exigir mucho a las personas, pero no se les puede pedir lo imposible. El instinto de Ken es acertado: tiene que escuchar a las personas que están sobre el terreno. Lady Stopwatch hace hincapié en el tiempo y crea una sensación de urgencia. Sin embargo, Ken podría invertir en tecnología para contar los hitos y mantener a la gente en el buen camino, liberando así a ella y a otros directivos para que se centren en crear equipos ganadores. El instinto de Ken es acertado: necesita escuchar a las personas que trabajan sobre el terreno. Cuando empecé como director general en el Oberoi Rajvilas, en 1997, los demás miembros del equipo directivo y yo dedicábamos tiempo cada día a trabajar y apoyar a los grupos operativos en distintas partes del hotel. Si había muchos huéspedes registrándose, yo hacía de botones; si la lavandería estaba muy ocupada, cargaba las máquinas; si el bar estaba lleno, servía bebidas. Esto me permitió conocer las fortalezas y debilidades de nuestro negocio y también me hizo comprender la importancia de los trabajos que, en la sociedad altamente estratificada de la India, podrían haber sido despreciados como puestos de baja casta. También utilizamos la autonomía y el reconocimiento como herramientas para fomentar el compromiso de los empleados. Uno de nuestros programas, llamado Empower, permite a los empleados gastar hasta 30 dólares para deleitar a los huéspedes de una manera significativa y personalizada. Recientemente, un huésped que se registró en uno de nuestros hoteles mencionó a un empleado de limpieza que le dolía la espalda después de un largo vuelo; el empleado le recomendó y le reservó un masaje gratuito de 30 minutos en el spa del hotel. Los gerentes recopilan estas historias para compartirlas en sus reuniones informativas nocturnas, y las mejores se envían por correo electrónico a toda la empresa para que todos puedan aprender de ellas. Nos alegramos cuando las personas rinden bien e innovan, y otorgamos premios de reconocimiento mensuales, trimestrales y anuales. Una última idea de bajo coste es hacer que los esfuerzos de RSA Ground por dar la vuelta rápidamente a los aviones sean más visibles para los pasajeros. La aerolínea india IndiGo explica a los viajeros que la puntualidad en las salidas es extremadamente importante tanto para los pasajeros como para la aerolínea, y les pide que colaboren recogiendo sus propios residuos y entregándolos a los auxiliares de vuelo justo antes del aterrizaje. Si los aviones de Rising Sun tienen puertas delanteras y traseras, los pasajeros podrían incluso empezar a embarcar por filas mientras los limpiadores terminan su trabajo. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Trouble at Tessei» (caso n.º 615044), de Ethan Bernstein y Ryan W. Buell.

Caso práctico: ¿Puede una aerolínea reducir los «tiempos de rotación» sin aumentar la plantilla?

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