Por qué los líderes necesitan «habilidades de liderazgo»

Existe una brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes se basan en habilidades que ya no se ajustan a las necesidades y exigencias de su cargo ni al entorno laboral actual. Las consecuencias no deseadas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados se encuentra en su nivel más bajo, el talento se está marchando y la innovación se está viendo afectada. Incluso las decisiones bienintencionadas tienen repercusiones inapropiadas. Las razones de estos problemas no son fallos morales ni defectos de personalidad; son brechas de habilidades. A medida que los líderes ascienden en los escalafones corporativos, los conocimientos técnicos dejan de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de conectar con los demás, escuchar, empatizar y generar confianza a gran escala. Lamentablemente, son demasiados los líderes que actúan como si estas habilidades sociales — o , como prefiero llamarlas, habilidades de liderazgo— fueran opcionales. No lo son. Como especialista en rendimiento y estratega que imparte formación, da charlas y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he descubierto que, cuando los líderes las dominan, tienen el poder no solo de gestionar el rendimiento, sino también de movilizar y motivar a su equipo. Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder le permiten mantenerse en el puesto. Al inicio de su carrera, su éxito se debe a su capacidad para generar resultados cuantificables. Piense en la programación, los conocimientos clínicos o la elaboración de modelos financieros. Sin embargo, a medida que avanza, su excelencia técnica cobra menos relevancia en su puesto actual. Necesita saber lo suficiente para comprender lo que está sucediendo, pero nadie le pide que depure código de forma habitual, por ejemplo. En cambio, a los líderes se les juzga por los problemas que resuelven mediante la estrategia, la innovación y la capacidad de inspirar a sus equipos para que den lo mejor de sí mismos. Con demasiada frecuencia, los líderes tienen prisa o se ven sometidos a una enorme presión para resolver un problema generalizado, ya sea de producción o de carácter financiero. Hacerlo uno mismo puede parecer la mejor opción en ese momento, pero no es una solución; al hacerlo, se priva a su equipo de la oportunidad de aprender, crecer y resolver problemas por sí mismo. Esto debilita la capacidad y la confianza de sus equipos. La falta de habilidades de liderazgo causa un daño real dentro de las organizaciones. Se manifiesta a través de fallos en la comunicación: los equipos híbridos malinterpretan el tono, los comentarios se transmiten de forma inadecuada y se convierten en una actitud defensiva, y los talentos emergentes dejan de pedir orientación porque dan por hecho que no la recibirán. El impacto no se limita a la comunicación. Va moldeando silenciosamente la cultura. Esto se hace especialmente evidente en las reuniones en las que el líder pregunta: «¿Alguna idea?», pero carece de las habilidades necesarias para fomentar un diálogo auténtico. ¿El resultado? O bien hablan unas pocas personas y eso se toma como el consenso del grupo, o bien se produce un silencio que se confunde con acuerdo. Con el tiempo, la seguridad psicológica se erosiona, hasta que solo afloran las ideas más seguras, más superficiales y más insustanciales, y el tipo de pensamiento que impulsa la innovación nunca llega a surgir. Esto da lugar a una menor innovación y a un rendimiento más débil del equipo, ya que las mejores ideas nunca llegan a expresarse. La organización avanza, aunque sea de forma lenta y cautelosa. Cuando los líderes hacen uso de sus habilidades de liderazgo, ocurre lo contrario. Los miembros del equipo se sienten valorados, motivados e integrados. La tutoría se integra en la cultura de la organización, en lugar de añadirse como un elemento secundario. Los equipos cuestionan las ideas con respeto y proponen soluciones para mejorarlas. La organización se vuelve más sólida, ya que las personas se sienten conectadas, comprometidas y lo suficientemente seguras como para aportar lo mejor de sí mismas . El resultado es un mejor rendimiento y una mayor productividad, ya que surgen mejores ideas y las personas se implican más en los resultados. La buena noticia es que las habilidades de liderazgo se pueden aprender, medir y desarrollar —para aquellos líderes que invierten en ellas y desean obtener resultados en forma de confianza, compromiso y ejecución. Desarrollar sus habilidades de liderazgo Las habilidades de liderazgo no se desarrollan mediante acciones puntuales. Más bien, se cultivan a través de pequeños comportamientos intencionados que los líderes practican con regularidad. Se trata de hábitos y comportamientos que refuerzan la confianza, la conexión y el impacto. Rondas de escucha de liderazgo A menudo, las quejas se diluyen y pierden contexto para cuando llegan a los líderes. Pero cuando los líderes profundizan, comienzan a comprender la razón que subyace a la insatisfacción. Por ejemplo, tuve una clienta de coaching que se quejaba de la cantidad de veces que tenía que introducir su contraseña de 16 dígitos y de la frecuencia con la que el sistema la desconectaba mientras consultaba sus notas en otro sistema (que requería una contraseña diferente). Le frustraba que, en lugar de dedicarse a su trabajo, tuviera que lidiar con problemas tecnológicos, una cuestión de la que también se quejaban todos sus compañeros. Resulta que quienes desarrollaron la tecnología nunca hablaron con el usuario final. La regla fundamental es hablar siempre con los stakeholders: los usuarios reales de los productos o servicios. Lo mismo ocurre con los líderes. Organice rondas de escucha acudiendo al lugar donde realmente se desarrolla el trabajo para mantener conversaciones en pequeños grupos, visitas informales y charlas individuales con los empleados. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que oiga y resista la tentación de llenar el silencio soltando lo primero que se le pase por la cabeza. Haga una pausa deliberada que le permita pasar de reaccionar a liderar. Empatía y observación Hablar con los usuarios finales en su propio entorno durante sus rutinas habituales es un proceso denominado «diseño empático». Este enfoque dio origen al movimiento del «design thinking», que sitúa al usuario en el centro del diseño. Las investigaciones han demostrado en repetidas ocasiones, en casi todos los sectores —incluidos la sanidad, la tecnología, la hostelería y el sector financiero—, que observar y vivir en primera persona la experiencia del usuario fomenta la empatía. El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender el ecosistema en su totalidad: los clientes, los empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en sus puestos de trabajo, los líderes pueden hacerse una idea clara de los problemas en tiempo real y ver cómo se desarrollan estos, así como su propia respuesta. Acompañar a un paciente a lo largo de su proceso de atención revela tanto las frustraciones del paciente como los obstáculos sistémicos a los que se enfrentan los médicos y el personal. Escuchar las llamadas al servicio de atención al cliente muestra a los ingenieros cómo se sienten los clientes y dónde las herramientas internas generan fricciones. Actuar como un huésped anónimo de un hotel pone de manifiesto los problemas de servicio y las limitaciones que los provocan. Los líderes toman mejores decisiones cuando comprenden la experiencia desde todas las perspectivas. El «empathy shadowing» es la versión real de la serie de televisión *Undercover Boss*. Cuando Howard Schultz volvió a ponerse al frente de Starbucks, dedicó tiempo a visitar las tiendas para observar el funcionamiento, hablar con los baristas y ver cómo los sistemas les ralentizaban el trabajo. Fue al entrar en una tienda y percibir el aroma de los sándwiches de desayuno en lugar del café cuando se dio cuenta de que la marca se había diluido. Es la misma práctica que ha mantenido el nuevo CEO de Starbucks, Brian Niccol, al hablar con socios, clientes y empleados. La empatía permite a los líderes ponerse en el lugar de quienes dirigen. A su vez, estos se sienten más comprometidos y comprenden mejor otras perspectivas que, a menudo, se pasan por alto. Pueden ser pequeños gestos los que aporten conocimientos duraderos, como acompañar a un grupo en sus procedimientos diarios, participar en una reunión de equipo, almorzar en la cafetería con los empleados o asistir a una actividad fuera de la oficina con otros empleados. El acompañamiento empático es más eficaz que una gira de escucha, ya que sustituye las historias sobre el trabajo por una experiencia de primera mano en su interior. Los líderes observan las interrupciones, los fallos del sistema y las soluciones improvisadas de los trabajadores en tiempo real. Esto revela los puntos débiles que ninguna encuesta ni comentario retrospectivo puede captar realmente. Mentoría inversa A finales de la década de 1990, Jack Welch, entonces CEO de GE, se dio cuenta de que su equipo directivo no sabía cómo utilizar ni siquiera cómo abordar Internet cuando esta tecnología comenzó a surgir. Pidió a los empleados más jóvenes, que se adaptaban con facilidad a esta nueva tecnología, que asesoraran a los altos directivos sobre la nueva tecnología emergente, un proceso que hoy se conoce como «mentoría inversa». Craig Kreeger, entonces CEO de Virgin Atlantic, participó en un programa de mentoría inversa en el que pidió a Patrice Gordon que le sirviera de mentora para poder comprender mejor sus experiencias como mujer de un colectivo infrarrepresentado en puestos de liderazgo. Kreeger deseaba aprender, de primera mano, de alguien que no fuera como él, con el fin de poder conectar mejor con sus empleados. El líder se convierte en el alumno. La tutoría inversa comienza por identificar a personas cuyas experiencias difieran de las suyas y que puedan ayudarle a descubrir perspectivas que quizá no perciba de forma natural en lo que respecta a la cultura, la religión, el género, las diferencias generacionales o las dinámicas del lugar de trabajo. Los líderes pueden trabajar con uno o varios tutores inversos, cada uno de los cuales les aportará una visión de perspectivas que quizá no compartan. Estas relaciones pueden adoptar la forma de conversaciones periódicas, debates en pequeños grupos o sesiones de tutoría estructuradas en las que el líder asume deliberadamente el papel de alumno. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización fija y pueden continuar a medida que surgen nuevos problemas y puntos ciegos. Los mejores líderes son personas que nunca dejan de aprender, y saber cómo conectar con los demás es lo que marca la diferencia. Las habilidades técnicas pueden llevarle a ascender a un puesto de liderazgo, pero son las habilidades interpersonales las que mantienen su eficacia una vez que se encuentra allí. No deje de lado la humanidad. Dirija con ella.

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