Resumen de investigaciones: un beneficio sorprendente de la mejora de las competencias, por qué los objetivos pueden resultar contraproducentes, y mucho más

Las nuevas investigaciones pueden transformar su forma de pensar sobre el liderazgo, la dinámica de equipo y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestro número de mayo-junio de la revista, recoge las conclusiones más interesantes de académicos, empresas de consultoría y otros expertos. En este artículo descubrirá: Por qué mejorar las competencias de los empleados puede ayudar a sus responsables a centrarse en las prioridades estratégicas. Cómo sacar el máximo partido a sus descansos. Cuándo utilizar menos argumentos en su exposición le hace, de hecho, más persuasivo. Cuando ha sido pertinente, hemos incluido enlaces a artículos más detallados en HBR.org para que pueda profundizar en los hallazgos que más le interesan. La mejora de las competencias de los empleados libera a sus responsables para que puedan dedicarse a tareas más estratégicas Las organizaciones se preguntan habitualmente si la formación de los empleados «da el payoff» al impulsar la productividad. Nuevas investigaciones sugieren que, cuando las empresas hacen un seguimiento de los resultados de dichos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados. Los investigadores hicieron un seguimiento de un organismo gubernamental colombiano que había seleccionado al azar al 12 % de su personal de primera línea para que asistiera a un programa de 120 horas sobre análisis jurídico, redacción, gestión del tiempo y conocimientos básicos de IT. A partir de las puntuaciones semanales de consecución de objetivos obtenidas antes y después del programa, los investigadores constataron que, entre cuatro y seis meses después, el rendimiento de los trabajadores que habían participado había aumentado en torno a un 10 %. Por el contrario, sus compañeros que no habían recibido formación no mostraron ningún cambio significativo en su rendimiento. Sin embargo, el efecto más significativo de la formación pareció producirse en un nivel superior. Al utilizar los metadatos de los correos electrónicos para determinar quién se comunicaba con quién, los investigadores descubrieron que los trabajadores que habían recibido formación habían reducido drásticamente el número de mensajes que enviaban a sus superiores. En comparación, los trabajadores que no habían recibido formación los habían reducido en mucha menor medida. Posteriormente, los superiores de los participantes en la formación tuvieron más probabilidades de alcanzar sus propios objetivos, de carácter más estratégico. Aquellos que habían mantenido una mayor relación con los participantes en la formación antes del programa fueron los que obtuvieron mayores aumentos de productividad. De hecho, los investigadores afirman que el mayor beneficio de la formación recayó en los directivos. El hecho de liberarles tiempo tuvo un efecto dominó en la productividad de la organización, sobre todo porque, en esta agencia, los directivos participaban activamente en valiosas tareas estratégicas que afectaban a todos sus equipos. Los investigadores consideran que su estudio aporta pruebas de que los programas de mejora de competencias deben evaluarse no solo en función de cuánto más rápido o mejor realizan los participantes su propio trabajo, sino también de cuánto menos apoyo necesitan posteriormente de sus superiores. Especialmente en organizaciones intensivas en conocimiento, donde los directivos compaginan la supervisión con el trabajo estratégico, liberar incluso una pequeña parte de su capacidad puede generar un gran valor. Más información:«Por qué la formación de los empleados tiene un doble payoff», de Ben Rand. Incluso los pequeños desaires perjudican la productividad Es evidente que los jefes abusivos perjudican a los empleados. Pero, ¿qué impacto tienen en los trabajadores los errores de gestión aparentemente insignificantes? Para responder a esa pregunta, los investigadores colaboraron con una cadena minorista nacional de Israel para estudiar cómo reaccionaban los empleados cuando sus jefes les fallaban en algo menor: al no entregar a tiempo un regalo de cumpleaños esperado. En esta empresa, todos los empleados con al menos un año de antigüedad reciben un regalo y una tarjeta, que les entrega personalmente su superior. La fecha de entrega se registra digitalmente. A partir de los datos de 8.722 empleados de 252 tiendas entre 2018 y 2019, los investigadores designaron como grupo de control a las personas que habían recibido su regalo en los cinco días siguientes a su cumpleaños (el 42 % de los trabajadores). Aquellos que habían recibido su regalo en el mes posterior a su cumpleaños formaron el grupo de tratamiento. Los investigadores señalaron que los regalos tardíos no eran reflejo de relaciones tensas entre el superior y el empleado ni estaban relacionados con las evaluaciones de rendimiento, los datos demográficos, la antigüedad o el estilo de gestión. Parecían ser accidentales. No obstante, los empleados que recibieron un regalo con retraso llegaron tarde al trabajo, se marcharon antes de tiempo y se tomaron descansos más largos con mayor frecuencia al mes siguiente, algo que los investigadores describen como «una forma acumulativa de venganza». Debido a ello, trabajaron dos horas menos de media ese mes. También se dieron un 50 % más de bajas por enfermedad que sus compañeros que recibieron sus regalos a tiempo. Ese aumento se tradujo en 216 días laborables perdidos y 129 600 dólares en pérdidas anuales para la cadena. Los investigadores afirman que un regalo tardío denotaba una falta de atención y respeto, lo que hacía que los empleados se sintieran infravalorados, lo que a su vez les llevaba a reaccionar de forma agresiva. Los mandos intermedios fueron los que reaccionaron con mayor intensidad, probablemente porque se identificaban más estrechamente con la empresa y tenían mayores expectativas de reconocimiento y reciprocidad. Si algo tan insignificante como un regalo de cumpleaños tardío puede mermar de forma apreciable el rendimiento, sostienen los investigadores, los desaires cotidianos tienen un impacto mayor en los resultados de la empresa de lo que la mayoría de estas se da cuenta. Invertir en formación que haga que los directivos sean más conscientes de sus acciones y más respetuosos con sus subordinados puede ayudar a evitar pérdidas por represalias. Los objetivos excesivamente específicos pueden resultar contraproducentes Establecer un objetivo explícito, como correr una carrera de 5 km o perder 5 kilos, puede ayudarle a seguir su progreso y a mantener el rumbo. Pero también puede hacer que se pierda formas más eficaces de alcanzar los resultados. En 13 estudios realizados con personas de habla inglesa de todo el mundo, los investigadores analizaron si el establecimiento de objetivos explícitos llevaba a las personas a seguir con su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor. En un experimento, se pidió a 401 participantes que imaginaran que estaban probando un nuevo plan de alimentación para comer de forma más saludable y controlar las calorías. La mitad se fijó un objetivo numérico de ingesta calórica, mientras que la otra mitad no lo hizo. A continuación, se informó a los grupos de que habían elegido el Plan de Alimentación A y se les ofrecieron dos opciones de desayuno bajas en calorías. Para el almuerzo y la cena, se les ofreció la posibilidad de cambiar al Plan de Alimentación B, que incluía comidas ligeramente más saludables y con menos calorías, y que había recibido mejores valoraciones. Aquellos que se habían fijado un objetivo calórico específico eran menos propensos a cambiar al Plan B, a pesar de que este era el plan superior. El mismo patrón se observó en otros experimentos relacionados con escenarios de inversión: las personas que se habían fijado un objetivo de ganancias explícito eran más propensas a mantener su elección inicial de fondo de inversión, incluso cuando existían otros fondos que podían satisfacer mejor sus objetivos. En todos los experimentos, el hecho de fijar un objetivo numérico —y avanzar en su consecución— tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más eficaz y consideraran la alternativa como menos eficaz. Sin embargo, cuando se les invitaba a reflexionar sobre las ventajas tanto del método inicial como de la alternativa, ese sesgo desaparecía. Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los directivos que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de hacer un seguimiento del progreso a partir de un plan inicial, deberían animar a los empleados a combinar los objetivos con prompts estructurados que les permitan reevaluar periódicamente su enfoque. Esto podría ayudarles a elegir medios mejores y más eficaces para obtener resultados. Cómo sacar más partido a los descansos Numerosos estudios demuestran que tomarse un respiro puede ayudarle a mantenerse concentrado y prevenir el agotamiento a largo plazo. Sin embargo, la forma en que organice sus tareas puede ser tan importante como el descanso en sí mismo. En cinco estudios, los investigadores analizaron qué ocurría cuando las personas se tomaban un descanso entre dos tareas o en medio de una tarea prolongada. En uno de ellos, 398 adultos estadounidenses realizaron la misma actividad de búsqueda de palabras. A la mitad se les indicó que estaban resolviendo un único rompecabezas de 10 palabras. A los demás se les indicó que resolverían dos rompecabezas separados de cinco palabras cada uno. Tras encontrar las cinco palabras, todos los participantes vieron un vídeo breve y relajante. A continuación, informaron de cuánto habían pensado en los rompecabezas durante el descanso y de cuánto estrés o ansiedad habían sentido. Los participantes del grupo al que se le asignó un rompecabezas largo pensaron en la tarea de forma significativamente mayor y expresaron niveles más altos de estrés y ansiedad que el grupo al que se le asignaron dos rompecabezas más cortos. A continuación, los investigadores evaluaron el rendimiento. Volvieron a realizar el experimento de búsqueda de palabras, pero esta vez midieron la rapidez con la que los participantes eran capaces de encontrar las palabras tras el descanso. Los participantes del grupo que resolvió dos acertijos cortos obtuvieron resultados significativamente mejores tras el descanso que los que resolvieron un solo acertijo largo. Según los investigadores, esto se debió en gran medida a que dedicaron menos tiempo a darle vueltas al acertijo durante el descanso. El hecho de terminar el primer acertijo proporcionó una especie de cierre que permitió a los participantes relajarse más plenamente antes de la siguiente tarea. Los investigadores también descubrieron que el tipo de descanso era importante: solo los descansos pasivos, como ver un vídeo panorámico de los Alpes suizos, mejoraban el rendimiento. Los descansos activos, como participar en una visita interactiva al Palacio de Buckingham, no produjeron ninguna mejora en el rendimiento tras el descanso. Más allá de simplemente tomarse descansos —o animar a sus empleados a hacerlo—, es importante clasificar el trabajo relacionado con el tiempo de descanso, afirman los investigadores. Tratar las tareas previas y posteriores a los descansos como proyectos distintos puede hacer que el descanso resulte más reparador, y que la vuelta al trabajo sea más productiva. Simplifique sus argumentos para ganarse a la gente Cuando se intenta conseguir apoyo para una idea, resulta tentador acumular argumentos y responder a todas las objeciones posibles. Sin embargo, nuevas investigaciones demuestran que ese enfoque no es tan eficaz como cabría pensar. A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron el número de razones que una persona hipotética esgrimía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes estadounidenses leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima consulta popular. El correo electrónico contenía uno o nueve argumentos a favor de la propuesta. A continuación, se pidió a los participantes que valoraran su actitud hacia la propuesta, el grado de motivación que, en su opinión, tenía el miembro de la comunidad para intentar persuadirles y el nivel de experiencia que le atribuían. Las personas a las que se les proporcionaron muchos argumentos eran más propensas a considerar al miembro de la comunidad como un experto, pero también percibían la intención de persuadirles como mucho más fuerte, lo que les hacía sospechar. Estadísticamente, ambos efectos se anularon en gran medida. Nueve argumentos no resultaron más persuasivos que uno solo. Esto se confirmó en otros experimentos en los que se variaba el número de argumentos sobre temas como probar una nueva marca de café o rechazar medidas para implantar la sanidad universal. Sin embargo, cuando el contexto hacía que una percepción fuera más importante que la otra, el número de argumentos resultaba muy relevante. En experimentos posteriores, los participantes a los que se les indicó que «escucharan a los expertos» se dejaron convencer por numerosos argumentos; aquellos a los que se les indicó que «evitaran a las personas con intereses ocultos» se dejaron persuadir con solo unos pocos. Los investigadores afirman que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su público. En entornos basados en la experiencia, como las decisiones técnicas o las evaluaciones de riesgos, puede resultar útil presentar un caso más detallado. En contextos en los que el público desconfía de los argumentos sesgados, como los cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor, un conjunto de argumentos conciso y bien elegido puede resultar, de hecho, más eficaz. Los modelos de lenguaje grande (LLM) responden de forma diferente en distintos idiomas Un nuevo estudio sugiere que el lenguaje que se utiliza con la IA generativa puede influir en sus respuestas. En él, los investigadores analizaron más de 10 000 respuestas de dos modelos líderes: el GPT de OpenAI y el Ernie de Baidu. Plantearon a los modelos preguntas sobre dos conceptos fundamentales de la psicología cultural: la orientación social (cómo se definen las personas en relación con los demás) y el estilo cognitivo (cómo procesan habitualmente la información). Los investigadores utilizaron patrones culturales bien establecidos como punto de referencia para sus predicciones. En Estados Unidos, las personas suelen tener una orientación social independiente, caracterizada por la autonomía y la singularidad, junto con un estilo cognitivo analítico basado en la lógica y las normas. En China, las personas suelen tener una orientación social interdependiente, que hace hincapié en la armonía y la conexión, junto con un estilo cognitivo holístico centrado en el contexto y abierto a la contradicción. Los investigadores descubrieron que los modelos de IA generativa —entrenados con datos textuales de carácter intrínsecamente cultural— mostraban sistemáticamente esas tendencias culturales cuando se les planteaban preguntas en cada idioma. Al formularles preguntas en chino, tanto GPT como Ernie mostraron una orientación social más interdependiente y un estilo cognitivo más holístico. Por ejemplo, ambos modelos atribuyeron las acciones de una persona en un campamento de baloncesto al contexto, en lugar de a rasgos de personalidad individuales. Estas tendencias pueden tener implicaciones empresariales en el mundo real. Cuando los investigadores pidieron a los modelos que recomendaran los eslóganes de marketing más eficaces para start-ups ficticias, las recomendaciones cambiaron simplemente porque había cambiado el prompt. Los investigadores también descubrieron que estas tendencias no son necesariamente fijas. Cuando se le pidió a la IA generativa, en inglés, que adoptara la perspectiva de una persona china, sus respuestas se asemejaban más a las que producía cuando se le daba el prompt en chino. «Los líderes deben ser conscientes de que el prompt puede influir sutilmente en las recomendaciones de la IA [generativa] y, a su vez, en las decisiones empresariales», escriben los investigadores. «Por lo tanto, los directivos y ejecutivos, especialmente aquellos que trabajan con equipos multilingües o clientes internacionales, deben considerar la elección del idioma como una decisión estratégica». Más información:«Investigación: los modelos de lenguaje grande (LLM) responden de forma diferente en inglés y en chino», por Jackson G. Lu y Lu Doris Zhang. Hacer los juegos más fáciles puede aumentar los ingresos Los diseñadores de juegos gratuitos suelen aumentar su dificultad para que los jugadores compren complementos que les ayuden a avanzar. Sin embargo, la táctica opuesta podría resultar más rentable. En un experimento realizado con más de 300 000 jugadores de todo el mundo durante un periodo de 12 semanas, los investigadores descubrieron que reducir la dificultad de un juego aumentaba significativamente la participación y la retención de los jugadores, lo que se traducía en un incremento de los ingresos a largo plazo. «Diseño de juegos personalizado para mejorar la retención de usuarios y la monetización en los juegos freemium», por Eva Ascarza, Oded Netzer y Julian Runge. Las mejores bandas sonoras para anuncios El uso de una canción en una campaña publicitaria puede hacer que un producto resulte más atractivo, pero no todas las canciones funcionan igual de bien. Un nuevo estudio revela que los anuncios acompañados de canciones con melodías muy repetitivas generan una respuesta más intensa por parte de los consumidores, tanto hacia la música como hacia el producto, que los mismos anuncios acompañados de música más compleja o menos repetitiva. «El impacto de la repetición melódica», de Giovanni Luca Cascio Rizzo y Jonah A. Berger.

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