Como o Walkman, o Game Boy, o Liquid Death e Pokémon se tornaram sucessos inesperados

Em 1979, um engenheiro desconhecido da Sony chamado Kozo Ohsone apresentou um toca-fitas estéreo miniaturizado com fones de ouvido que permitia a qualquer pessoa ouvir música em qualquer lugar, sem incomodar ninguém. Ninguém lhe havia pedido para criá-lo. Seus colegas disseram que era ridículo — ninguém jamais seria visto usando fones de ouvido em público. Seu chefe afirmou que ninguém compraria um toca-fitas que não pudesse gravar. Mas o presidente da Sony, Akio Morita, percebeu imediatamente o potencial desse novo dispositivo. Segundo consta, ele sempre quis ouvir ópera em voos longos e estava disposto a apostar que outras pessoas também sentiam o mesmo em relação à música que amavam. As lições do Walkman continuam relevantes até hoje. Elas demonstram como os consumidores inevitavelmente preferem a conveniência às especificações, como as empresas inteligentes sabem quando seguir a orientação do cliente e como a inovação revolucionária só pode surgir de um pensamento contraintuitivo. A inovação ocidental costuma seguir um roteiro familiar: identificar uma oportunidade de mercado, projetar a melhor solução, equipá-la com recursos e lançá-la com o máximo de alarde. É lógico. É baseado em dados. E é também por isso que os planos de desenvolvimento de produtos estão repletos de recursos que ninguém pediu e que ninguém usa. Enquanto isso, o Japão passou os últimos 50 anos reescrevendo discretamente as regras. Não por meio de tecnologia superior — a qualidade de som dos primeiros Walkmans era medíocre; a tela do primeiro Game Boy, péssima. Não por meio de um marketing melhor — os emojis nem sequer eram comercializados, enquanto mangás e animes são criados exclusivamente para o público nacional, sendo o público estrangeiro uma consideração secundária. No entanto, esses produtos vendem, em quantidades enormes, em todo o mundo. A razão? Os inovadores japoneses descobriram por acaso um conjunto de princípios que abordam diretamente as forças psicológicas que atuam contra novas ideias. E quando as empresas ocidentais aplicam esses princípios, elas também obtêm sucesso. Princípio 1: A conveniência sempre supera a tecnologia. Em 1989, a Sega, a NEC e a Atari disputavam a participação no mercado, equipando suas consolas portáteis com telas coloridas de última geração e processadores de ponta. O engenheiro Gunpei Yokoi adotou uma estratégia oposta com o Game Boy da Nintendo. A tela era um LCD monocromático à moda antiga. O processador era um chip da geração anterior. Em teoria, deveria ter sido um fracasso retumbante. Em vez disso, tornou-se uma das consolas de videogame mais vendidas da história. O que aconteceu? Yokoi chamou sua abordagem de “pensamento lateral com tecnologia obsoleta”. A tela “inferior” e o processador modesto do Game Boy facilitaram sua fabricação e venda a um preço acessível para crianças. Isso também o tornou durável — e proporcionou 40 horas de autonomia da bateria, contra as quatro horas dos concorrentes. Mais importante ainda, ele contava com todos os melhores jogos: Super Mario Bros., The Legend of Zelda e, mais tarde, Pokémon. Yokoi compreendeu algo fundamental: os consumidores não se importavam com o que havia de mais moderno. Eles “contratavam” produtos para facilitar suas vidas. Na linguagem da teoria das tarefas a serem realizadas, as crianças não queriam o melhor sistema de jogos — elas queriam o mais divertido. Esta história tem implicações que vão além do Japão. Considere a Crocs. As revistas de moda já declararam o fim dos calçados de espuma mais vezes do que o da disco. No entanto, eles continuam no mercado. Por quê? Porque a Crocs compreendeu o mesmo princípio que a Nintendo: ninguém se importa com a estética quando se resolve o problema real : calçados nos quais não é preciso pensar. Profissionais de saúde, pais, aqueles que passeiam com os cães às cinco da manhã: eles não escolhem os Crocs pela aparência. Eles os escolhem porque podem calçá-los em segundos — e lavá-los com jato de água com a mesma rapidez quando necessário. A principal lição: a simplicidade costuma ser mais importante do que os recursos. Recursos adicionais que aumentam a funcionalidade também podem gerar obstáculos, como complexidade e custos. Ser tecnicamente “inferior” costuma ser estrategicamente melhor. Princípio 2: “A rua encontra seus próprios usos para as coisas.” Quando o autor de ficção científica William Gibson escreveu: “A rua encontra seus próprios usos para as coisas”, ele se referia à tecnologia em futuros cyberpunk. Mas ele poderia muito bem estar descrevendo a experiência da Sony com o Walkman. Os executivos estavam convencidos de que o aparelho atrairia apenas jovens estudando para provas até tarde da noite. A rua tinha outras ideias. Os moradores da cidade queriam escapar da monotonia dos trajetos de metrô. Os corredores queriam música para suas corridas. Os adolescentes queriam mundos musicais particulares. Resultado final: 200 milhões de unidades vendidas. Um padrão semelhante se repetiu com os emojis. O designer Shigetaka Kurita os criou em 1999 como elementos gráficos decorativos para o serviço de internet móvel da operadora de telecomunicações DoCoMo. Mas os adolescentes rapidamente descobriram esses símbolos, salpicando suas mensagens de texto com eles. A Apple e o Google logo incorporaram paletas de emojis em seus dispositivos. O que Kurita havia imaginado como “clip art” tornou-se a linguagem de crescimento mais rápido da história da humanidade. Não se trata de sorte. Trata-se de saber ouvir. Todo produto contém possibilidades que seu criador nunca previu, mas somente os criadores humildes o suficiente para observar como as pessoas realmente o utilizam — em vez de como deveriam utilizá-lo — é que acabam descobrindo quais são essas possibilidades. Isso é relevante para além do mercado japonês. O TikTok começou como uma plataforma de karaokê virtual chamada Musical.ly. Mas os usuários passaram a postar vídeos curtos de si mesmos. Logo, comunidades como FoodTok e BookTok surgiram como forças poderosas, lançando carreiras culinárias e, sozinhas, transformando autores desconhecidos em best-sellers. Nenhum desses casos de uso constava em qualquer roteiro de desenvolvimento do produto. Mas a ByteDance, empresa-mãe do TikTok, aproveitou a oportunidade, reformulando o algoritmo para destacar o conteúdo com o qual as pessoas realmente interagiam. O resultado: uma plataforma avaliada em mais de US$ 200 bilhões, construída com base em casos de uso que seus fundadores jamais imaginaram. A principal lição: seus clientes estão realizando pesquisa e desenvolvimento gratuitos em seu nome. Isso exige superar o impulso de defender sua visão contra a forma como os clientes estão “usando-a indevidamente”. Princípio 3: Abrace o poder das limitações. Em 1985, o designer da Nintendo, Shigeru Miyamoto, precisava de um herói para seu novo videogame, Donkey Kong. O problema? Ele tinha apenas uma grade de 16×16 pixels para trabalhar — tão pequena que mal dava para distinguir qualquer detalhe. Miyamoto resolveu o problema por meio da subtração. Um chapéu eliminou a necessidade de desenhar cabelos. Um bigode criou um rosto reconhecível sem precisar de boca e nariz. O macacão proporcionou contraste para distinguir os braços do corpo. Cada escolha de design resolveu um problema no nível dos pixels. “As restrições nos obrigaram a ser criativos”, diz Miyamoto. Elas o ajudaram a criar um dos personagens mais reconhecíveis da história moderna, em uma grade pouco maior do que um selo postal. É possível observar esse princípio em ação no icônico tweet de 140 caracteres do Twitter. Não se tratou de uma escolha de design. Era tudo o que restava após reservar 20 caracteres para o nome de usuário de uma pessoa dentro do limite de 160 caracteres das mensagens SMS. O Twitter aproveitou essa restrição, dando origem a uma espécie de haicai para a era da internet. É possível inverter essa perspectiva para analisar a situação também do ponto de vista do consumidor. A Trader Joe’s surgiu na década de 1960 como uma rede de lojas de conveniência na Califórnia. Então, surgiu a 7-Eleven. Incapaz de competir com o gigante, o fundador Joe Coulombe começou a pensar de forma não convencional. E se ele assumisse o trabalho árduo de selecionar produtos para os clientes ? Os 50.000 produtos de um supermercado comum passaram a ser apenas 4.000 selecionados. Essa mentalidade de “menos é mais” tornou a Trader Joe’s uma das redes de supermercados mais lucrativas dos Estados Unidos. A principal lição: suas limitações são suas oportunidades. Encare-as com a perspectiva correta e elas deixarão de ser obstáculos — elas se tornarão a solução. Princípio 4: Criar produtos para mercados que aindanão existem. A inovação transformadora não se limita a atender mercados — ela os cria. E os mercados que ainda não existem não aparecem nas pesquisas. Em 1967, um cantor amador chamado Shigeichi Negishi sonhava em ouvir sua voz nos alto-falantes. Ele conectou um gravador de 8 faixas a um microfone e a um cross-fader, colocou uma fita instrumental, chamou sua família e, sem querer, organizou a primeira festa de karaokê do mundo em sua cozinha. Com o tempo, a máquina de karaokê se tornaria um fenômeno global. Mas, na época, era considerada uma engenhoca maluca, pois os amadores ainda tinham muito medo de cantar em público. Por fim, um criador concorrente teve a ideia de pagar aos funcionários dos bares para convencer os clientes relutantes a se aproximarem do microfone. À medida que cada vez mais pessoas experimentavam ser estrelas durante uma música, o karaokê se espalhou por todo o Japão — e pelo mundo. O desafio: por definição, as inovações geram resistência. A grande questão para os inovadores é como eliminar essa resistência o suficiente para que as pessoas superem suas hesitações. Vimos esse princípio em ação no Ocidente. Em 2009, o criativo publicitário Mike Cessario percebeu algo estranho: os músicos de rock no palco estavam bebendo água de latas de Monster Energy. O patrocínio exigia que eles segurassem a lata de Monster, mas eles precisavam de hidratação, não de cafeína, então trocaram discretamente o conteúdo. Oito anos depois, ele lançou a Liquid Death: água em lata com uma identidade visual inspirada no punk rock. A pesquisa de mercado teria gritado: “Água é de graça. Esta é uma solução sem problema.” A Liquid Death provou o contrário ao perceber algo que os dados não conseguiam mostrar. O objetivo a ser alcançado não era a hidratação — era a identidade. Um refrigerante com aparência “robusta” atraiu muitos: adolescentes que queriam parecer descolados, pessoas que não bebem álcool e queriam se integrar nas festas, e frequentadores de shows que queriam algo festivo sem a ressaca. Em março de 2024, a empresa de água em lata estava avaliada em US$ 1,4 bilhão. A principal lição: distinguir entre atender mercados e criá-los. Criar novos mercados requer compreender as “tarefas” que as pessoas precisam realizar — mesmo que nem sempre consigam expressá-las. Princípio 5: Saiba o que seus dados não podem lhe dizer. Vivemos em uma era de insights sem precedentes sobre os clientes. Testes A/B, análises, pesquisas, rastreamento comportamental. Mas essa riqueza de informações é uma faca de dois gumes. Ela pode esmagar a inovação antes mesmo que ela comece. Os dados são excelentes para lhe dizer o que os clientes pensam sobre o que já existe. Onde eles falham é na previsão do que os clientes pensam sobre coisas que ainda não existem. Grupos focais rejeitaram notoriamente a minivan, o videocassete e o iPhone. A Shueisha, editora da maior revista de mangá do mundo, a Shonen Jump, compreende profundamente esse paradoxo. Todas as semanas, ela solicita aos jovens leitores que classifiquem seus títulos favoritos por meio de pesquisas. Os títulos com pior classificação são cancelados. Trata-se de uma publicação orientada por dados. Mas a Shueisha também concede aos editores da Jump ampla liberdade para tomarem suas próprias decisões, com base na experiência, no instinto ou simplesmente na intuição. Veja-se o caso de Dragon Ball, de Akira Toriyama — 300 milhões de volumes vendidos, um império de anime e jogos avaliado em bilhões de dólares que é, sem dúvida, a franquia pop japonesa mais famosa do mundo. Mas quando estreou em 1984, a série excêntrica e repleta de piadas teve um desempenho muito ruim nas pesquisas. Os dados indicavam o cancelamento. O editor, Kazuhiko Torishima, pensava de outra forma. Torishima acreditava que Toriyama tinha mais potencial e o incentivou a sair da sua zona de conforto. Toriyama transformou o mangá de uma aventura cômica em uma competição épica de artes marciais. Os leitores responderam com entusiasmo — e esse entusiasmo mal diminuiu desde então. Se a decisão tivesse sido tomada exclusivamente com base em dados, Dragon Ball teria chegado ao fim logo no primeiro ano. Se a Shueisha tivesse seguido cegamente as pesquisas, teria perdido mais do que uma franquia — teria perdido um império cultural. É possível encontrar exemplos semelhantes no Ocidente. Em 2009, a empresa de jogos de Stewart Butterfield estava desenvolvendo um jogo online chamado Glitch que ninguém queria jogar. Mas, enquanto desenvolvia o Glitch, a equipe criou uma ferramenta de mensagens interna a que chamaram de Slack. Butterfield percebeu que outras empresas também poderiam utilizá-la. O problema era que ele não tinha nenhuma experiência no setor empresarial — e o mercado de mensagens estava saturado. Butterfield ignorou os dados e confiou em seu instinto: se sua equipe adorava usar o Slack, talvez outras pessoas também gostassem. A Salesforce comprou a empresa por US$ 27,7 bilhões em 2021 — por uma ferramenta que nunca deveria ter se tornado um produto. A ideia principal: use os dados para compreender o presente, mas confie na sua intuição em relação ao futuro. Os dados mostram o que é. A intuição mostra o que poderia ser. . . . A popularidade contínua dos produtos japoneses é prova de um know-how discreto que qualquer pessoa pode adotar. Esses princípios não são exclusivos do Japão, mas o país os aplicou de forma mais consistente, em mais setores e por mais tempo do que quase qualquer outro. Da próxima vez que uma boa ideia ficar estagnada, resista à tentação de acrescentar mais funcionalidades. As melhores inovações não insistem com mais força; elas abrem caminho. Os inovadores mais transformadores do Japão não tiveram sucesso por criarem produtos maiores; tiveram sucesso por tornarem mais fácil dizer “sim”. Como sabia o criador do Walkman: pense dessa forma e você reescreverá as regras. Pense de maneira convencional e ficará para sempre preso a elas.

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Resumo.

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