Cómo destacar en la era de la IA

A medida que la IA transforma los cimientos del mundo laboral, los ejecutivos se enfrentan a una pregunta fundamental: ¿aprovechará este momento para limitarse a optimizar el presente o para reinventar el futuro? En este episodio de HBR Executive Live, el CEO de LinkedIn, Ryan Roslansky, conversa con el editor general de HBR, Adi Ignatius, sobre lo que realmente se necesita para liderar una transformación impulsada por la IA. Basándose en las ideas de su nuevo libro, *Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI*(Abiertos al trabajo: cómo prosperar en la era de la IA), Roslansky describe cómo la implementación de la IA exige replantearse el diseño de los equipos, los modelos de talento, la formación y la cultura. Comparte cómo está abordando este reto de liderazgo en LinkedIn, desde la adopción de una nueva función experimental de «creador» hasta la planificación en ciclos de seis semanas. Su argumento: las organizaciones que traten la IA como un catalizador para reinventar el trabajo —y no solo para acelerarlo— lograrán una ventaja competitiva. La IA está transformando el mundo laboral para todos. Y para los altos ejecutivos, la pregunta es: ¿cómo se aseguran de que la IA refuerce su estrategia, potencie su talento y potencie su ventaja competitiva? Hoy nos acompaña Ryan Roslansky, CEO de LinkedIn y, además, vicepresidente ejecutivo tanto de Microsoft Office como de Copilot. Es coautor del nuevo libro *Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI* (Abiertos al trabajo: cómo destacar en la era de la IA). Se basará en su perspectiva privilegiada desde el centro de la red profesional más grande del mundo y una de las plataformas con mayor cantidad de datos del ámbito empresarial. Y esperamos que comparta las lecciones aprendidas de la propia transformación de LinkedIn, incluyendo cómo la empresa está utilizando la IA para impulsar el crecimiento al tiempo que intenta mantener la confianza a gran escala. Así pues, Ryan, muchas gracias por acompañarnos hoy. Hola, Adi. Gracias por recibirme. Muy bien, vamos a entrar directamente en materia. Ha publicado un nuevo libro. Hemos pasado por varias oleadas en torno a la IA. Seguimos preguntándonos: ¿se le ha dado demasiada publicidad? ¿Se le ha dado muy poca? ¿Va a llegar ahora? ¿Llegará más adelante? Ha escrito un libro sobre la IA. ¿Cómo valora el contexto actual, en el que se publica su libro? Sí, bueno, en primer lugar, gracias de nuevo por invitarme, Adi. Y en cuanto a si se le da demasiada o muy poca importancia... Sinceramente, creo que se le da demasiada y muy poca a la vez. Y quizá esto pueda parecer un poco evasivo. Pero, en realidad, no creo que lo sea en este caso. Se exagera en los extremos: esas narrativas de que todos los puestos de trabajo van a desaparecer o la idea de que la IA va a resolver y arreglarlo todo de la noche a la mañana. Creo que ese tipo de enfoque resulta extremo. Creo que empuja a la gente hacia el miedo o la negación. Y no creo que eso sea de gran utilidad. Sin embargo, por otro lado, donde se le resta importancia es, en mi opinión, en comprender exactamente cómo la IA va a cambiar la estructura completa del trabajo. No se trata solo de las tareas. No se trata solo de ser capaz de investigar o resumir un documento. Se trata, básicamente, de cómo se define el papel que desempeña cada persona, de cómo opera todo un equipo de personas que desempeñan esos roles, de cómo las empresas conciben el valor y de cómo las empresas conciben cuál es su valor en un mundo de IA. Por eso creo que se trata de un cambio mucho más profundo que el que reflejan muchos de los titulares actuales. Y no es algo que vaya a suceder dentro de décadas. Es evidente que ya está ocurriendo. Quiero decir que hay gente que utiliza la IA para programar. Hay personas que la utilizan para escribir, analizar y planificar. Y las cosas están cambiando ahora mismo. Así que, básicamente, la razón por la que Aneesh y yo escribimos Open to Work es porque todavía nos encontramos en esa fase inicial. El resultado no está decidido. Tenemos tiempo para adaptarnos. Pero no tenemos tiempo para ignorarlo o decir que llegará más adelante y que no tenemos que preocuparnos por ello ahora mismo. Por eso, el libro trata realmente de cómo responder de una manera que amplíe las oportunidades en lugar de reducirlas. Por eso creo que existe la tentación —o quizá la primera etapa de la adopción de la IA— de utilizarla para optimizar y hacer más eficiente el trabajo que realizamos y que llevamos haciendo desde hace mucho tiempo. Supongo que, si la tecnología demuestra su valía, se tratará de ayudarnos a replantearnos lo que hacemos. Así pues, no se trata solo de una cuestión de eficiencia, sino de algo más. ¿Cómo plantean las empresas llegar a ese «algo más»? Porque eso implica replantearse los procesos, replantearse la contratación, replantearse la propia naturaleza de la empresa. ¿Cuáles son algunas buenas formas de plantearse: «Bien, ¿cómo puedo realmente remodelar mi organización para aprovechar esta tecnología?» En primer lugar, tiene toda la razón. Una de las cosas de las que hablo con frecuencia con los jóvenes que están en la universidad en este momento, la generación más joven que está tratando de comprender qué ocurre en un mundo con IA, es que uno de los aspectos más importantes que abordamos es: «Oigan, miren, algunos de los problemas que creían imposibles de resolver, que afectaban al mundo, como el cambio climático, la pobreza o ciertas enfermedades y cuestiones sanitarias... bueno, con la IA, ahora pueden ampliar su perspectiva». Y realmente deberían aspirar y soñar con que esos problemas que antes pensábamos que no se podían resolver, ahora, con la IA, sí se pueden resolver. Así que, en relación con su primer punto, esa es la visión ambiciosa al respecto que me entusiasma de verdad. Sin embargo, la realidad es que, dentro de una empresa, ahí es donde creo que se está produciendo la parte más difícil de todo esto. Por eso creo que, como líder en estos momentos, hay que abordar lo que está sucediendo con la IA como un cambio en la forma de trabajar. No se trata de una actualización de software. No se trata simplemente de adquirir nuevas herramientas. Creo que es fácil decir —y yo lo he hecho, todos lo hacemos—: «probemos con la IA», y eso está bien. Pero no se trata de eso. Esa no es la transformación. Las preguntas más difíciles son: si la IA modifica las tareas propias de un puesto, estupendo, ¿cómo evoluciona ese puesto? Y luego, si un puesto evoluciona, ¿cómo evoluciona el grupo de personas que trabajan juntas en un equipo? ¿Cómo se configura el equipo de cara al futuro? Si algunas tareas cambian, si otras se reducen y si surgen otras nuevas, ¿cómo afecta eso a la configuración del equipo? Y luego creo que está el factor humano. Mire, si sus empleados oyen hablar de la transformación de la IA y piensan inmediatamente que se trata de una reducción de costes, eso es un problema. Los líderes deben tener clara la intención. Por eso creo que la COVID-19 fue una prueba de liderazgo. Creo que esto es una prueba de liderazgo. La tecnología puede ser el catalizador. Pero, en realidad, el liderazgo dentro de una empresa en este momento es lo que determina ese resultado. Quizá se trate de una cuestión de liderazgo, pero aborde a los escépticos. Porque creo que hay personas que, tal vez, al principio estaban más entusiasmadas con la IA de lo que lo están ahora. No digo que eso sea aplicable a todo el mundo, pero hay quienes piensan: «Bueno, hay mucho trabajo innecesario». Y los empleados lo perciben o lo están viviendo en primera persona. El retorno de la inversión ha sido limitado hasta ahora. Se puede decir que aún es pronto, pero si uno es escéptico, quiere ver resultados. ¿Cómo se dirige a los escépticos que dicen: «Sí, no estoy seguro de que esto sea tan importante como, por ejemplo, Internet»? Sí, bueno, creo que estamos en una fase muy temprana, como de costumbre. Y es una de esas situaciones en las que, en cualquier transformación tecnológica, se pasa por un periodo en el que la gente está intentando entenderlo, probando las herramientas. Es algo interesante, pero no estoy muy seguro de para qué sirve ni de cómo va a afectar a lo que hago, a mi flujo de trabajo o a mi día a día. Y la gente pasa por esta etapa. Y entonces, de repente, ocurre algo y se empiezan a observar esos puntos de inflexión. Y eso es algo que vemos con mucha frecuencia. Se empiezan a ver algunas de estas herramientas que son capaces de hacer cada vez más cosas. Y se empiezan a ver muchos ciclos de noticias en torno a: «¡Vaya, esta herramienta es fantástica y puede hacer esto!». Y ahora todo el mundo se centra en lo que potencialmente pueden reconstruir y llevar a cabo con esta nueva tecnología dentro de su empresa. Así que creo que esa es la etapa en la que nos encontramos. Mi mejor consejo al respecto es que no creo que se pueda ignorar. No creo que sea algo de lo que se deba decir que no va a suceder, o que no voy a dedicar mi tiempo y esfuerzo a comprenderlo. Pero, una vez más, creo que no se trata solo de un problema de herramientas. Y no se trata necesariamente de preguntarse: «¿Estoy invirtiendo únicamente en incorporar algunas de estas herramientas de IA a mi empresa?», sino, lo que es más importante, «¿Estoy invirtiendo en comprender cómo se desarrolla el trabajo dentro de mi empresa?». Es decir, esto se oye por todas partes últimamente. Pero si echamos la vista atrás a la invención de la electricidad, pasaron 30 años hasta que la mayoría de las fábricas adoptaron realmente la energía eléctrica para cambiar su forma de trabajar. Y no fue porque la tecnología no existiera o no estuviera disponible. Sino porque había que replantear todo el flujo de trabajo de la fábrica para cablearla para la electricidad en lugar de para el vapor. Esas son transiciones difíciles. Son pruebas de liderazgo. Son transiciones humanas. Por eso creo que no se puede limitarse a decir: «Bueno, hemos incorporado la IA a la empresa y aún no está del todo claro si ha servido de algo». Hay que invertir en la formación y en comprender dónde podría existir o no un retorno de la inversión. Hay que darle tiempo para ver qué sucede. Hay que dejar que fluyan las ideas desde la base. Y otra cosa: una de las cuestiones en las que me centro mucho ahora mismo es que existe una especie de narrativa según la cual, por ejemplo, «oh, las personas recién salidas de la universidad o en puestos de nivel inicial quizá no sean tan importantes como lo eran antes». Creo que ahora mismo es realmente importante que todos los líderes incorporen a muchas de estas personas nativas de la IA recién salidas de la universidad para que les muestren cómo debería funcionar la IA en su empresa. Esa es la próxima generación. Creo que hacer eso también tiene mucho valor. Así pues, no se trata únicamente de la tecnología y de si funciona. Se trata de si es capaz de generar el cambio cultural necesario en este momento para aprovechar la tecnología y hacer lo que su empresa necesita para avanzar. Hablemos, pues, de las oportunidades y los retos para los trabajadores y los líderes. Empecemos por los trabajadores. Bien, en el libro se dirige a sus lectores diciendo que nada, ni siquiera la IA, puede superarles en ser ustedes mismos, lo cual es innegablemente cierto. Pero hay una diferencia entre ser uno mismo y ser apto para el empleo. Por eso resulta interesante que hable de incorporar a más personas en puestos de nivel inicial. Hemos visto que IBM también ha mencionado que está aumentando sus puestos de nivel inicial. Así que eso es un hecho. Pero, ¿cómo responde usted a los temores —y esto podría darse dentro de LinkedIn y Microsoft, o de manera más general— de que la IA vaya a quitar el empleo a mucha gente? Sí, en primer lugar, quiero decir que, cuando hablamos de que nada, ni siquiera la IA, puede superarle en ser usted mismo, obviamente eso no es lo mismo que ser apto para el empleo. Y creo que eso es justo. El mercado premia la contribución, no solo la personalidad por sí misma, como es lógico. Pero creo que lo que realmente quiero señalar es que el trabajo de todo el mundo es un conjunto de tareas: su trabajo, Adi, el mío, el de todos. Y si desglosa su trabajo en un conjunto de tareas y empieza a comprender qué conjunto de tareas es más probable que la IA pueda automatizar y cuáles no, empezará a comprender que su trabajo es más que su cargo. Ahora bien, para que quede claro: si su trabajo parece consistir únicamente en una serie de tareas automatizables, debe reflexionar sobre lo que eso implica. Y debe afrontar esa realidad. Y debe plantearse buscar un nuevo empleo. Pero en las partes de su trabajo que requieren criterio, comunicación o empatía, la IA no destaca. Esas cosas no desaparecen. Y, en muchos casos, pasan a ser mucho más fundamentales para lo que constituye su trabajo. Así pues, ser usted mismo no consiste en ignorar el desarrollo de habilidades, sino en ser consciente de en qué aspectos desea profundizar y, de nuevo, aprender a utilizar las herramientas, dominarlas y, a partir de ahí, desarrollar aquellas capacidades que le hacen especial, es decir, aquellas cosas que no se pueden reducir fácilmente a tareas automatizables. Las personas que obtienen buenos resultados, como ocurre en cualquier transición, no son aquellas que se resisten a las herramientas. Son las que las utilizan y, además, aportan ese toque humano único. Por eso creo que es realmente importante que mucha gente centre su tiempo y energía en eso en este momento. De hecho, voy a incluir ahora mismo una pregunta del público porque encaja perfectamente con el punto en el que nos encontramos en la conversación. Es de Usman Tariq. Entonces, cuando la experiencia se convierte, en cierto modo, en un bien común en algunas áreas debido a la IA, ¿se convierte el criterio en la verdadera moneda de cambio? Acaba de mencionar el criterio. Y si es así, ¿cómo se demuestra que se posee? ¿Cómo se demuestra que se tienen esas habilidades que marcarán la diferencia en el mundo en el futuro? En primer lugar, ha dado en el clavo. Una pregunta excelente. Es curioso que, históricamente, se haya tendido a considerar que las habilidades sociales no son importantes. Creo que, a lo largo del último siglo, tanto en el ámbito educativo como en el mundo laboral, se ha prestado tanta atención a las habilidades técnicas que las habilidades sociales han quedado relegadas a un segundo plano. Pero, irónicamente, creo que ahora son más importantes que nunca. Del mismo modo, no se ha dedicado mucho esfuerzo, formación ni reflexión a cómo desarrollar realmente muchas de estas habilidades sociales. No digo que no haya nada, pero no ha sido precisamente un tema prioritario. Si habla con muchos jóvenes que están cursando sus estudios en el sistema educativo de EE. UU., por ejemplo, verá que no son muchos los que asisten a clases sobre el juicio o la empatía. Asisten a clases sobre cómo aprender a programar o cómo adquirir diversas habilidades técnicas. Por eso, mi opinión es que tendrán que suceder dos cosas. Tendrá que producirse un cambio en la forma en que concebimos la educación en torno a algunas de estas habilidades sociales. Existe un debate sobre si el sentido común es algo con lo que se nace o si se puede aprender. Y creo que si la gente empieza a dedicar gran parte de su tiempo y esfuerzo en el ámbito laboral y educativo a pensar en qué podemos hacer para ayudar a las personas a comprender y aprender aspectos como un mejor criterio y a evaluarlo, creo que ese tendrá que ser el camino a seguir en el futuro. Porque, tal y como señala Usman, parece que eso es lo que destaca en un mundo en el que cada vez más información o conocimientos especializados se convierten en productos de consumo. No obstante, en lo que respecta a la mercantilización de los conocimientos especializados, creo que hay que planteárselo de la siguiente manera: muchos de estos modelos de IA actuales son realmente buenos. Y tienen acceso a toda la información disponible en la red pública que pueden aprovechar, lo cual resulta muy valioso para muchas tareas horizontales o generales —como resumir un documento o ayudarme a programar algo—, ya que, de nuevo, gran parte de esa información es de dominio público. Pero la realidad es que muchos de nuestros trabajos, que se desarrollan dentro de las empresas o en el marco de funciones o sectores específicos, conllevan una gran cantidad de matices y personalizaciones. Incluso la forma en que un determinado puesto se configura en IBM frente a LinkedIn, o incluso en LinkedIn frente a Microsoft, presenta enormes diferencias y matices. Por eso creo que, si pensamos en esos momentos en los que llegamos a este punto y sentimos que, ¡vaya!, se está mercantilizando una gran cantidad de conocimientos especializados. Nos encontramos en esta capa horizontal. Y luego, para cada tipo de, llamémoslo «tipo de trabajo» en el mundo o «conjunto de tareas», empecemos a avanzar verticalmente. Y la IA aún no está avanzando en esa dirección. Y luego, recuerde, la complejidad que se suma a eso es que existe una capa de personalización específica para cada empresa en cuanto a cómo se hacen las cosas y las herramientas que se utilizan dentro de esas empresas. Así pues, a la IA le queda mucho por aprender. Y creo que, en este momento, ya ha dominado bastante bien ese nivel horizontal. Pero la siguiente frontera consiste en desentrañar, de forma realmente compleja, cómo avanzar por la vía funcional y también por la vía específica de cada empresa. Y esos son retos mucho más difíciles. Quiero hablar del papel del liderazgo en esta era, en particular de los CEOs. ¿Cómo deben adaptarse? Hablo con expertos en IA que suelen decir que los CEOs hablan mucho de la IA, lo comentan con sus clientes, lo comentan con sus consejos de administración, pero no parece que realmente la entiendan. No sé si eso es justo. No sé si sigue siendo justo, pero sin duda es un tópico. ¿Cómo deben adaptarse los altos ejecutivos a esta era para asegurarse de que sus empresas no se queden atrás? No creo que sea diferente de cualquier otro reto de liderazgo. En primer lugar, hay que informarse a fondo sobre el problema; y me refiero a informarse a fondo de verdad. Tengo la suerte de poder, en cierto modo —LinkedIn forma parte de Microsoft—, asistir a las reuniones de personal de Satya Nadella y tener una visión de primera mano de lo que está sucediendo en el mundo de la IA. Pero para cualquiera que no tenga ese privilegio, es necesario encontrar los medios, las personas y los contactos necesarios para formarse realmente. Usted también debe utilizar las herramientas; utilícelas para comprender cómo hacer su trabajo o cómo no hacerlo. ¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fórmese una opinión. Y no se trata de que tenga que decir que todas estas herramientas son estupendas o no. Pero, vaya, entiendo cómo funciona esto. Entiendo qué información dentro de mi empresa puede o no puede ser aprovechada por estas herramientas. Entiendo el riesgo de cumplimiento normativo desmesurado que existe si algunas de estas herramientas entran en mi empresa y tienen acceso a mis datos de forma no estructurada o no regulada. Debe sumergirse en la complejidad de este problema. Y a partir de ahí, como con cualquier otra cosa, hay que elaborar un plan sobre lo que eso supone para su empresa. Al menos puedo explicar —creo que todo es diferente, pero permítanme explicar lo que, al menos, he aprendido mucho de LinkedIn en concreto—. Desarrollamos software. Creamos una plataforma de consumo a gran escala en Internet. Y las funciones principales de nuestra empresa son la ingeniería, la gestión de productos y el diseño. Y dentro de ellas, también hay diversas subdivisiones de esas funciones. La ventaja estratégica de una empresa orientada al consumidor como LinkedIn radica en la rapidez con la que podemos desarrollar y probar cosas nuevas. Eso es todo: comprender que tal vez tengamos 100 ideas y que acabaremos descartando 99 de ellas una vez que las presentemos a los usuarios. Entonces, la cuestión es que la complejidad y el tiempo que requieren todas esas funciones para atravesar los silos existentes y trabajar en conjunto, tal y como hemos hecho históricamente, no nos sitúan en la posición adecuada para alcanzar el éxito. ¿Y si ahora fuéramos capaces de aprovechar herramientas de IA que puedan desglosar esas tareas de una manera mucho más fluida? De cara al futuro, no podemos pensar: «Oye, solo eres diseñador, o solo eres gestor de producto, o solo eres ingeniero», si tienes a tu alcance las herramientas para hacer todas esas cosas. Entonces surge la pregunta: vale, es fácil para un CEO levantarse y decir: «Sí, así es». Y entonces es como si todo el mundo nos mirara y pensara: «Un momento, ¿de qué está hablando?». Así que la pregunta es: ¿cómo se transmite el cambio a partir de ahí? Lo que decidimos hacer fue crear un puesto totalmente nuevo en la empresa. Se llama «constructor». Y, literalmente, es una combinación de todas aquellas tareas y funciones que históricamente han existido dentro de la empresa. A continuación, decidimos contratar para ese puesto, literalmente, no de la forma tradicional en que se suele contratar para un puesto, sino básicamente diciendo: «Oye, si quieres solicitar el puesto de «constructor» en LinkedIn, envíanos un ejemplo de lo que has creado con IA». Eso es todo. No me importa dónde hayas estudiado, si tienes un título, a quién conoces o dónde has trabajado anteriormente. ¿Eres capaz de utilizar estas herramientas para crear algo? No estamos sustituyendo las funciones existentes en LinkedIn, sino que estamos incorporando a un nuevo grupo de personas que están probando algo nuevo. Llevamos seis meses con este nuevo tipo de función en la empresa. Contamos con un grupo de profesionales extraordinarios, la mayoría de ellos recién salidos de la universidad, que están enseñando a nuestra empresa cómo avanzar y cómo pensar de forma diferente. Y así, al menos en cuanto a la estrategia que estoy tratando de... por ejemplo, ¿cómo se transmite el cambio a nivel cultural, cómo se aporta algo nuevo a la empresa? Esa es una forma de hacerlo. Y creo que, una vez más, lo más importante es simplemente tener un plan y probar cosas, como siempre. Pero esto no es un problema del tipo «se lo voy a delegar a mi director técnico». Se trata, ante todo, de un problema del CEO que hay que resolver ahora mismo. Hemos hablado de las personas. Hemos hablado de los líderes. Está empezando a abordar, de hecho, otra pregunta que nos ha llegado de Anbu. Y es la pregunta de cómo serán los equipos en el futuro. Ha hablado de algunos de estos roles: ingenieros, propietarios de producto, diseñadores y, ahora, constructores. ¿Cómo será un equipo? ¿Será similar a lo que tenemos ahora, pero con constructores? ¿O será completamente diferente nuestra forma de concebir cómo los equipos llevan a cabo las tareas dentro de nuestras empresas? Otra gran pregunta. Así pues, lo segundo que hemos hecho dentro de ese marco de «constructores» es que, en lugar de la idea de que, oye, durante el próximo año o los próximos n años, usted está atado y centrado en esta parte del producto o en esta parte del negocio, planificamos de forma muy diferente. No planificamos en ciclos anuales, sino en ciclos de seis semanas en la mayoría de los casos. Y formamos lo que llamamos «equipos» de personas que, durante las siguientes seis semanas, se centran en este problema concreto, ya que, gracias a nuestra capacidad para desarrollar mucho más rápido y probar cosas a un ritmo que nunca creí posible, podemos experimentar con nuevas ideas a diferentes ritmos. Pero esto requiere un proceso de planificación diferente, un proceso de equipo diferente. Y luego, una vez transcurridas esas seis semanas, es posible que las personas pasen a formar parte de un equipo completamente diferente dedicado a los nuevos problemas que ahora somos capaces de abordar dentro de ese espacio. Y los equipos son mucho más reducidos porque pueden actuar con mayor rapidez gracias a las herramientas de que disponen. No es que haya menos gente. Sigue habiendo el mismo número de personas. Pero están organizadas de forma diferente, de una manera mucho más flexible, en función de la rapidez con la que evoluciona el mercado, con las herramientas adecuadas, y sin verse limitadas a una única forma de trabajar o a un solo proyecto. Así que es otra cosa que estamos probando. En algunos casos, funciona muy bien. Y en otros, supone un reto hacerlo bien. Pero, de nuevo, creo que lo peor en este momento es simplemente quedarse estancado y seguir operando como siempre se ha hecho. En el libro hace usted una observación muy acertada, en mi opinión, en la que afirma: «Las antiguas formas de trabajar no se diseñaron para liberar el potencial humano. Se diseñaron para la eficiencia industrial, para la rapidez, para la escala». Así pues, el viejo mundo se está desmoronando, ¿verdad? Entre otras cosas, eso sugiere que el proceso educativo debe cambiar. Y todos hemos reflexionado mucho sobre un sistema industrial que, al menos en Estados Unidos, se creó para la era industrial, no para la era actual. ¿Cómo cree que debe cambiar la educación? Y eso podría ser a nivel institucional, pero también dentro de las empresas, en términos de reciclaje profesional. ¿Cómo impartimos la educación que debe tener lugar para esta nueva era? En primer lugar, volveré a la pregunta tan acertada que se ha planteado anteriormente sobre la gran importancia de las nuevas competencias: el criterio, la empatía, etcétera. Por lo tanto, lo primero y más importante es comprender que, para ser eficaces en el futuro, hay un conjunto de competencias diferente que cobra mayor relevancia; creo que esto es, ante todo, algo que todos debemos asimilar. Una de las preguntas que más me hacen sobre la educación es si debe cambiar rápidamente y si puede hacerlo. Y no creo que todo el sistema educativo pueda dar un giro de la noche a la mañana. Esa es la realidad. Pero no es necesario que se reinvente por completo para avanzar en la dirección correcta. En relación con lo que usted señala, el modelo industrial parte de la base de la estabilidad, lo que básicamente significa que se cursan estudios universitarios o de formación, se aprende un oficio concreto y, a continuación, se permanece en ese puesto durante prácticamente toda la carrera profesional. Y, obviamente, esa premisa ya no se cumple de la misma manera. Y, francamente, nunca ha sido así; esto ni siquiera tiene que ver con la IA. Así que, si se analizan todos los datos que vemos en LinkedIn, incluso en los últimos ocho años —si se toma el mismo puesto exacto, por ejemplo, de hace ocho años, y se compara con el de 2024—, el conjunto medio de habilidades necesarias para desempeñar ese puesto ha cambiado en un 25 %, lo que significa que, aunque usted no cambie de trabajo, su trabajo está cambiando a su alrededor. Ni siquiera es una cuestión de IA. Es simplemente que, en general, los puestos cambian con el tiempo. Creo que en estos momentos hay mucha inquietud y ansiedad porque da la sensación de que las cosas están cambiando más rápido que nunca, o al menos así se percibe debido a la inteligencia artificial. Pero creo que es importante darse cuenta de que las funciones han cambiado con el tiempo. Y, obviamente, la formación necesaria para adaptarse a ello también debe hacerlo. Por eso creo que hay que hacer más hincapié en las habilidades interpersonales, en los conocimientos sobre IA y en una contratación basada en las competencias, tal y como comenté en relación con nuestro programa de creadores de productos. Una vez más, no se trata de dónde estudió, de a quién conoce o de cuál fue su última empresa. La cuestión es: ¿tiene usted las habilidades necesarias para crear cosas utilizando estas herramientas? Se trata de cambios culturales. Y creo que, cuanto más logremos integrar eso en todo el ecosistema, y que el aprendizaje continúe mucho más allá de lo que hemos considerado hasta ahora como la universidad y la educación formal, empezaremos a ver ese cambio. Por lo tanto, aceptar esta capacidad de adaptación en este momento forma parte de las funciones del puesto. Y no será perfecta dentro de tres o cinco años. Pero creo que, como probablemente ya sabe, es como si el sistema educativo no tuviera que ser perfecto para seguir marcando una diferencia bastante importante. Así que ahí es donde yo pondría el foco. Predecir el futuro es una tarea inútil. Pero, supongamos que dentro de cinco años, ¿qué diferenciará a las empresas que hayan gestionado bien esta transición de aquellas que no lo hayan hecho? ¿Qué está en juego ahora en cuanto a dar los pasos adecuados para sentirse cómodos con la IA, dominarla y adoptarla? ¿Qué está en juego de cara a los próximos cinco años? Sin duda, soy más optimista al respecto. Creo que las empresas que lo hacen bien, y esto empieza por la cultura, es decir, ¿cómo se perfila el futuro de nuestra empresa? En LinkedIn hablamos de la cultura como la personalidad colectiva de nuestra organización. Es quiénes somos o quiénes aspiramos a ser. Y creo que hay que empezar por aspirar a ser —o, al menos, debemos empezar por aspirar a ser— una empresa que, desde el punto de vista cultural y pragmático, comprenda cómo aprovechar las herramientas y la naturaleza dinámica de la IA para crear una empresa capaz de generar mucho más valor del que generamos hoy en día, haciendo las cosas bien: acertando en los procesos, acertando en las herramientas y acertando en las funciones. Por lo tanto, en primer lugar, creo que todo empieza por una decisión deliberada, por decir: «Oigan, vamos a hacerlo bien, tenemos un plan». Como usted señala, no se puede predecir el futuro. Es cierto, no se puede predecir el futuro, y la tecnología avanza a un ritmo que nadie comprende del todo. Hay que ser flexible y ágil en esa estrategia. Pero lo importante es empezar por orientar a la empresa en esa dirección y conseguir que todos sigan ese camino. Esto no puede ser algo que se lleve a cabo de forma aislada dentro del equipo directivo. En LinkedIn celebramos reuniones generales de toda la empresa cada dos semanas. Y una de las cosas más importantes que intentamos hacer con frecuencia son las jornadas de innovación o reunir a la gente para hablar de cosas como: «Vaya, he descubierto una nueva perspectiva sobre cómo podemos utilizar la IA para hacer de LinkedIn una empresa mejor». Así que establezca estos procesos, piénselo de esa manera y sea flexible. Y luego, de nuevo, piense en el increíble valor que puede crear si lo hace bien, no solo en los mercados existentes o los mercados totales adresables (TAM) en los que cree que puede competir, sino también en los nuevos que se crearán gracias a todo esto. Así que sumérjase en el juego y sea un gran líder. Me gustaría incluir una pregunta más del público. Es de Zach. Y la pregunta es: ¿cómo se puede impulsar de manera eficaz un impulso ascendente en la adopción de la IA ante los temores de los trabajadores respecto a la pérdida de puestos de trabajo y la incertidumbre? ¿Cómo se impulsa ese impulso ascendente en lo que respecta a la adopción de la IA? Zach, en un momento le daré una respuesta muy táctica y técnica. Pero es precisamente la pregunta adecuada. Creo que muchas personas han aprendido esta lección por las malas, los líderes, que es algo así como: «Se levantan y dicen: “Hola a todos, adopten la IA. ¡Sí, adelante!”. Y es como si quedaran en ridículo al decir eso. Y entonces, todos piensan: “¿De qué está hablando?”. Por eso creo que lo más importante —y, obviamente, esto no es un anuncio de los productos de Microsoft, aunque estoy firmemente convencido de que son fundamentales en este contexto— es que, dentro de su empresa, deben contar con una base sólida de inteligencia artificial si realmente quieren ponerse delante de la empresa y decir algo así. Porque lo que pronto se aprende es que, si se proporcionan herramientas a los empleados de su empresa que les ayuden a realizar mejor su trabajo, a menos que esas herramientas de IA tengan acceso a la información interna de su empresa para funcionar correctamente, se quedarán atascadas. Y entonces lo que ocurre es que empiezan a copiar y pegar gran cantidad de información confidencial en esos modelos. Y eso es lo peor que le puede pasar a su empresa. Por lo tanto, debe partir de una base que cumpla con la normativa, que sea segura y en la que pueda confiar para que estas herramientas puedan desarrollarse plenamente. Una vez que se acepta eso, es decir, que se puede cumplir con la normativa y tener acceso a lo necesario para desempeñar mejor el trabajo. Y, además de eso, hay un montón de cosas divertidas que se pueden hacer. Como ya he dicho, cada dos semanas nos reunimos y, ante toda la empresa, la gente hace cola para decir: «Hola, quiero mostrarles lo que he creado, el truco que he ideado, esa novedad genial que he descubierto y que creo que todos deberían probar también». No es como si el CEO dijera: «Hola a todos, prueben esta nueva herramienta de IA». Son los propios creadores, que prueban cosas y descubren posibilidades dentro de la empresa, quienes la difunden. Y creo que a partir de ahí se genera un verdadero impulso cultural. Pero, de nuevo, a menos que se cuente con una base sólida, estable, conforme a la normativa y segura para llevarlo a cabo, en realidad puede resultar bastante peligroso para la empresa. La gente no podrá hacer lo que tiene que hacer. Y eso, al final, acaba abocando al fracaso. Por lo tanto, tanto desde el punto de vista técnico como cultural, hay que hacer bien ambas cosas.

Cómo destacar en la era de la IA

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