Recuperando-se de um erro de grande repercussão

É raro que líderes seniores falem abertamente sobre os erros que mudaram o curso de suas vidas ou carreiras, aqueles que permanecem na memória muito tempo depois que todos os outros já seguiram em frente. Ninguém sabe disso melhor do que os amigos de longa data Michael Lynton e Joshua L. Steiner. Quando Lynton era CEO da Sony Entertainment, ele aprovou um filme que levou a empresa a ser hackeada pela Coreia do Norte. Quando Steiner era chefe de gabinete do Departamento do Tesouro no governo Clinton, ele foi chamado ao Congresso para testemunhar sobre seu diário particular como parte das audiências do caso Whitewater. Os dois homens escreveram recentemente um livro, From Mistakes to Meaning( Dos erros ao significado), que revela suas próprias experiências, bem como os fracassos de grande repercussão de outros líderes. Nesta conversa do HBR Executive Live, realizada em 15 de janeiro de 2026, eles se juntam ao editor geral da HBR, Adi Ignatius, para uma conversa franca sobre o que aprenderam ao cometer erros dignos do “Hall da Fama”. Antes de entrarmos no mérito, gostaria de entender como este livro surgiu. Michael, talvez você possa iniciar essa discussão. LYNTON: Sim, claro. Josh e eu somos amigos há muito tempo, provavelmente mais de 20 anos. Um dia, estávamos caminhando na praia e Josh, que provavelmente já vinha refletindo sobre o assunto, comentou: “Tenho pensado muito ultimamente sobre os erros que cometi e como lidei com eles. Acredito que isso poderia render um livro interessante. Você teria interesse em colaborar comigo?” E minha reação inicial, porque de repente me lembrei de alguns erros graves que cometi, um em particular, e pensei comigo mesmo: “Não, realmente não quero fazer isso. Não quero voltar e revisitar esse território”. E eu realmente disse isso ao Josh durante a caminhada. E ele me disse: “Bem, essa é precisamente uma das razões pelas quais eu realmente acho que devemos conversar sobre isso, porque é em parte para entender por que cometemos esses erros, mas também para tentar reconciliar ou entender como estamos lidando com esses erros. E sua relutância em falar sobre o erro é talvez uma das coisas que você se beneficiaria se realmente explorássemos isso”. E isso realmente me tocou. Então, partimos daí. Portanto, discutiremos alguns erros. Abordaremos uma estrutura para refletir sobre os erros. Discutiremos como superar os erros, como refletir sobre eles em sua carreira. No entanto, cada um de vocês cometeu errosdignos da primeira página do New York Times. Se existisse um Hall da Fama dos Erros, vocês seriam membros fundadores. Vamos discutir sobre isso, pois considero interessante e também para estabelecer o tema da conversa. Então, Josh, você gostaria de começar? Gostaria muito de ouvir de vocês dois sobre o grande erro que mencionaram e sobre o qual escreveram, que provavelmente inspirou este livro. JOSHUA STEINER: Com prazer. Esse pode ser o único Hall da Fama em que eu entrarei. Portanto, é lamentável, mas provavelmente correto. Gostaria de acrescentar meus agradecimentos, Adi, por nos receber. Comentei com minha esposa esta manhã que participaria do evento. E disse que este provavelmente será meu único diploma de Harvard, e que irei mencionar que lecionei na Harvard Business School por meses, o que certamente incomodará meus amigos. O erro que cometi, que remonta à década de 1990, na verdade parece um pouco curioso, provavelmente no contexto das notícias de hoje. E isso realmente vai ao ponto que você levantou anteriormente, Adi, de que algo pode permanecer com você como um erro muito tempo depois que todos os outros já tiverem esquecido. Então, aos 27 anos, fui nomeado chefe de gabinete de Lloyd Bentsen, que era o secretário do Tesouro. E, como observação, é difícil pensar em um americano melhor do que Lloyd Bentsen. Ele foi piloto de bombardeiro na Segunda Guerra Mundial. Foi CEO. Foi senador, candidato a vice-presidente e candidato à presidência. Portanto, eu trabalhava para esse homem de enorme integridade, discernimento e experiência. E, exatamente na mesma época em que iniciei meu trabalho, as pessoas devem se lembrar que houve alguns escândalos que abalaram a Casa Branca de Clinton, um dos quais foi o escândalo Whitewater, relacionado a um obscuro negócio imobiliário no Arkansas, que também envolvia uma instituição de poupança e empréstimo. E, por envolver a instituição de poupança e empréstimo, quando foi investigado, o caso chegou ao Tesouro, que supervisionava as instituições financeiras. E como eu era chefe de gabinete, eu e muitos dos meus colegas fomos intimados. E qualquer pessoa que já tenha se envolvido em uma investigação sabe que eles pedem não apenas seus documentos profissionais, mas também os pessoais. Levei essa intimação a sério e entreguei um diário. Infelizmente, nesse diário, tive o mau julgamento de comentar e refletir sobre todo o escândalo e incidente Whitewater e a investigação até aquele momento. Como resultado disso, fui levado perante o Congresso e um grande júri, e meu diário foi parar na primeira página do The New York Times. Portanto, há alguns erros que podemos analisar. Obviamente, escrever sobre isso dessa forma no diário foi infeliz. E a maneira como lidei com isso logo após o ocorrido foi provavelmente ainda pior. E então a maneira como isso ficou comigo, devemos conversar sobre isso, porque grande parte deste livro é sobre o que consideramos o terceiro ato dos erros, como você lida com eles depois de cometê-los. Muito bem. Isso é excelente. Certamente retornaremos a esse assunto. Mas, Michael, e você? LYNTON: Passando dos assuntos sérios de Estado que Josh acabou de mencionar para o ridículo, que é, eu diria, algumas partes da indústria cinematográfica, voltamos agora cerca de uma década. Na época, eu dirigia a Sony Entertainment e estávamos tentando decidir se faríamos esse filme com Seth Rogen e James Franco. Seth era o produtor de um filme chamado The Interview. The Interview era um filme sobre dois jornalistas infelizes que vão à Coreia do Norte para se encontrar com Kim Jong Un e, no final, ele é assassinado por eles. E, no curso normal das coisas, teríamos sido muito deliberativos sobre o processo de decidir se faríamos um filme — não porque fosse politicamente sensível, embora, como se viu, fosse um filme politicamente sensível, mas apenas por prudência fiscal. No entanto, nesse caso específico, havia uma situação competitiva. Estávamos competindo com outro estúdio e precisávamos tomar uma decisão imediata. Todos desejavam produzir o filme. A diretora do estúdio, minha parceira Amy Pascal, desejava produzir o filme. Obviamente, os atores também desejavam produzir o filme. Fizemos uma leitura do roteiro. E, por um motivo que podemos discutir mais tarde, assim que a leitura terminou, eu disse: “Vamos fazer isso. Vamos fazer o filme”. E o que se seguiu foi, obviamente, o ataque hacker, que ocorreu como resultado da decisão do governo norte-coreano de proibir a exibição do filme. E tudo isso não foi apenas um erro colossal, mas obviamente teve consequências terríveis. E é sobre isso que falo um pouco no livro — ou bastante, na verdade. Apenas para lembrar aos espectadores, o ataque cibernético foi provavelmente um dos piores ataques cibernéticos corporativos da história do mundo. E paralisou os negócios da Sony Entertainment por um tempo. Os e-mails de todos, os e-mails pessoais de todos foram extraídos, divulgados para a sociedade e ainda podem ser pesquisados. Quero dizer, é o maior problema de todos... LYNTON: Obrigado por lembrar ao mundo, Adi. Sim, disponibilizaremos um link caso alguém... LYNTON: Estamos todos no wiki. É possível visualizar todas as informações, incluindo meu número de celular e meu número de Seguro Social, que ainda estão disponíveis. Isso é exatamente o que todos precisam. OK, então escrevemos sobre fracasso o tempo todo. É comum nos negócios falar sobre fracasso, sobre como aprendemos com ele e celebrá-lo. Você está fazendo uma distinção, pelo que entendi, entre fracasso e erros. Josh, você poderia falar sobre essa distinção e por que ela é significativa? STEINER: Você está absolutamente certo, Adi. Quando começamos este livro, utilizávamos as palavras de forma intercambiável. E se conversarmos com a maioria das pessoas sobre algo que deu errado em suas vidas, na mesma frase ou no mesmo parágrafo, elas utilizarão falha e erro de forma intercambiável. Foi o que fizemos inicialmente também. No entanto, quanto mais refletimos sobre o assunto, mais percebemos que existe uma diferença real. E é assim que definimos essa diferença. Consideramos fracassos como algo em que um grupo de pessoas se reúne. Elas têm um plano claro e um senso de propósito, mas, no final das contas, não dá certo. Erros são muito diferentes. Erros são coisas que geralmente você comete por conta própria, sem estar ciente das circunstâncias, da situação em que se encontra. Provavelmente, você não está ciente do seu estado emocional quando toma essa decisão e, então, toma uma decisão que leva ao arrependimento. Essa é uma parte muito importante da nossa definição. Permita-me dar um exemplo. Considere um casal que começa a namorar e, em seguida, fica noivo. Depois, eles se casam e têm um plano de passar o resto da vida juntos. É um plano realmente sério de duas pessoas que desejam passar a vida juntas. E então, o que dizemos? Dizemos que o casamento fracassou porque eles estavam tentando fazer algo sério. Por outro lado, se você for a Las Vegas, tomar quatro coquetéis, a garçonete lhe parecer atraente, você fizer um pedido de casamento e, às 3 da manhã, estiver na Capela Elvis, e se casar. Isso provavelmente é um erro. Você não estava ciente das circunstâncias. Provavelmente não estava em um estado emocional adequado para tomar uma boa decisão, e isso é um erro. Portanto, nos negócios, usamos esses termos de forma intercambiável, mas estamos realmente falando de indivíduos que não estão cientes de suas circunstâncias, não conhecem seu estado emocional, tomam uma decisão e isso leva ao arrependimento. O que considero interessante é que você decidiu que isso não é apenas algo que nos acontece de vez em quando, que fazemos coisas imprudentes. Mas existe uma estrutura. Existe uma maneira de pensar sobre isso, de autorreflexão que — ajude-me a concluir o pensamento — pode nos impedir de cometer erros, pode nos ajudar a responder de forma mais eficaz. Quero dizer, o que você aprendeu em termos de valor prático com essa introspecção que você fez? LYNTON: Bem, você poderia ver isso apenas como tempo no divã, por assim dizer, como psicoterapia. Mas isso é parte, mas não a maior parte. O que criamos foi uma estrutura para refletir sobre os erros. Basicamente, a estrutura consistia em analisá-los como uma estrutura em três atos, ou seja, o que ocorre antes do erro que leva você a um estado emocional que o leva a cometer o erro; obviamente, o erro em si; e como você reage a esse erro. Analisamos como as pessoas cometem erros através dessa lente. Mas, mais importante ainda, também analisamos a ideia de um conceito que descrevemos como esquema. Portanto, a noção é que formamos esquemas no início de nossa vida sobre como vemos o mundo e vemos o mundo através desse prisma. Esse prisma frequentemente define como respondemos aos eventos e como respondemos às decisões. E esse esquema muitas vezes pode nos levar a cometer erros por nos deixarmos levar pelas emoções do momento e reagirmos com base nelas. Então, em termos gerais, essa é a estrutura que criamos. E há muito mais por trás disso. Então, vamos explorar isso. Esquema é um termo técnico ou um pouco obscuro. No entanto, acredito que o que você está sugerindo é que precisamos compreender a nós mesmos, nossa história, nossas motivações e, então, refletir ao tomar decisões críticas, lembrando-nos de quem somos, por que pensamos dessa maneira e, então, agindo de acordo com isso. Sim, prossiga. Josh, por que você não dá um exemplo? STEINER: Sim, vou dar um exemplo, porque, como você disse, parece um pouco vago e difícil de definir. Uma das iniciativas que empreendemos para este livro foi a parceria com uma notável professora de psicologia da Johns Hopkins, que nos forneceu diversos estudos relevantes para nos auxiliar na compreensão do tema. Um deles está relacionado à questão dos esquemas. Foi realizado um estudo em que um grupo de psicólogos solicitou voluntários, e cada voluntário que se apresentou foi colocado em um escritório e informado de que deveria aguardar ali até o início do estudo. Em seguida, eles foram chamados e entrevistados sobre o que observaram no escritório. Esse foi, na verdade, o estudo. E aqui estão os dois aspectos relevantes: muitas pessoas observaram ou afirmaram ter observado coisas naquele escritório que, na verdade, não estavam lá, e não se lembraram de coisas que não esperavam ver em um escritório. Nossa visão, nossa compreensão do que um escritório deve ser, é um exemplo perfeito de um esquema. Vivemos a vida com um conjunto de expectativas, e elas são extremamente úteis. Imagine entrar em um Starbucks e não saber onde deve fazer o pedido, onde deve esperar ou onde fica o leite. A vida seria exaustiva se tivéssemos que descobrir cada circunstância todas as vezes. O problema com os esquemas é que muitas vezes os aplicamos de forma inadequada, acreditando estar em uma situação, quando na verdade estamos em outra. Portanto, parte do que exploramos é garantir que você compreenda a situação em que se encontra e aplique a experiência anterior correta e apropriada a ela. Ou, se você tiver um esquema profundo relacionado, por exemplo, à dinâmica familiar, que é com a qual você cresceu, certificar-se de desvendar isso para que esse esquema não se repita continuamente nas reuniões familiares. Então, voltemos à Sony. Michael, o senhor tem a oportunidade de aprovar ou não um filme. Seth Rogen e James Franco são convidados. Adoramos Seth Rogen. Adoramos James Franco. Eles tiveram uma série de filmes realmente bem-sucedidos. Então, em retrospecto, o senhor disse que foi um erro, mas qual foi o esquema que o senhor utilizou que talvez tenha levado à decisão errada? LYNTON: É um bom exemplo disso. Imagine uma sala com, digamos, 15 ou 20 pessoas. Ela está repleta de atores, Amy, que dirigia o estúdio na época, e todos estão vestidos como executivos criativos ou atores. Eu sou o único homem de terno. E sou a única pessoa que ainda não tomou a decisão de que devemos fazer o filme. Sou o adulto na sala, por assim dizer. Naquele momento específico, por vários motivos: eu estava há muito tempo no cargo. Eu era a pessoa responsável há muito tempo. Naquele dia, eu pensava comigo mesmo: “Nossa, estou realmente cansado disso. Estou cansado de ser a pessoa que sempre tem que dizer não. Estou cansado de não poder me juntar ao grupo”, por assim dizer. E isso remete a um padrão que eu tinha quando era criança, em que sempre me sentia excluído de tudo, então já tinha uma mentalidade em que pensava: “Gostaria de fazer parte disso”. O que, a propósito, eu não tinha consciência alguma disso como uma questão de autoconsciência. Então você chega lá. Você termina a leitura. Todos estão entusiasmados porque é muito engraçado, e eu não estou levando em consideração as questões mais amplas do final do roteiro, em que eliminamos o líder de uma potência estrangeira hostil. Provavelmente não é uma boa ideia lançar um filme assim. E eu simplesmente me envolvo e digo: “Vamos fazer isso”, porque quero fazer parte do grupo. É exatamente o tipo de coisa que Josh está descrevendo. Portanto, gostaria de insistir um pouco mais. Quero dizer, provavelmente era igualmente plausível que a Coreia do Norte tivesse decidido que este era um filme inadequado. A última coisa que desejamos fazer é responder de alguma forma. Quero dizer, não foi isso que ocorreu, mas eles responderam. Portanto, quando analisamos as circunstâncias, há essa tentativa de talvez cair na falácia pós-hoc, em que você atribui um ato a uma lógica, mas talvez não determine uma causa. E, neste caso, a causa é Michael, que cresceu se sentindo um estranho e, por isso, teve que aprovar este filme com esses caras legais que fumam maconha. Você acha que isso resiste a um exame minucioso ou é apenas psicologia popular? LYNTON: Não, não, não, sinceramente, acredito que isso resiste a um exame minucioso, porque houve centenas de ocasiões no passado em que eu disse não com sucesso e em situações muito menos óbvias do que esta. Sinceramente, só percebi que isso foi um erro quando — e isso está tudo descrito no livro —, um ou dois meses depois, eu estava ao telefone com o presidente Obama, que nos havia criticado anteriormente, e era por isso que estávamos conversando. Ele disse: “Como você pôde cometer um erro tão grande a ponto de concordar em fazer esse filme em que você mata um líder estrangeiro de uma nação hostil?” E mesmo naquele momento, percebi que estava tomando uma decisão que normalmente nunca teria tomado devido a um momento emocional que estava vivendo. Portanto, acredito que isso resiste a um exame minucioso, e não estou apenas encaixando isso em um padrão. STEINER: Sim, permita-me interromper por um momento, Adi, para esclarecer que este livro não pretende ser um relato histórico do ataque cibernético à Sony. No livro, há toda uma série de outras histórias. Pessoas como Joanna Coles, Malcolm Gladwell e Michael Govan nos contaram histórias sobre seus erros. Não se trata de investigações desses erros, nas quais entrevistamos todas as diferentes partes envolvidas e tentamos descobrir exatamente como ponderar cada um dos diferentes tomadores de decisão em termos do resultado. Considero que o ponto que estamos levantando e que tem validade é que, ao passar por esse exercício, Michael analisou e reanalisou o que ocorreu e começou a compreender algo sobre si mesmo, o que foi relevante para o caso do ataque à Sony, mas provavelmente muito mais importante para ele descobrir sobre si mesmo e o restante de sua vida. E então, uma das coisas que Michael disse depois de termos feito todo esse trabalho foi: “Eu costumava ter uma agenda social incrivelmente cheia e, às vezes, tinha mais de um compromisso por noite, às vezes dois ou três. E isso realmente estava relacionado ao FOMO, e eu queria ter certeza de que estava envolvido em todas essas coisas. E eu fazia isso quando trabalhava em Hollywood”. E essa questão está diretamente relacionada ao que ele acabou de descrever. Ao compreender a pressão interna que ele sentia para se encaixar no grupo, isso o liberou e permitiu que ele, acredito — Michael e você devem falar por si mesmo —, se sentisse mais confortável na vida em geral. Portanto, há uma distinção real entre uma abordagem clara, profunda e analítica de cada erro individual e o processo revelador pelo qual passamos para tentar desvendar esses erros e descobrir quais esquemas os estavam motivando e provavelmente nos tornavam infelizes em nossas vidas. LYNTON: Acho que isso está absolutamente correto, Josh. E o processo é tão importante quanto os resultados das conclusões. E é isso que realmente é explorado no livro. Vamos voltar à prática. Josh, se você fosse consultor, como aconselharia os líderes a pensar sobre a tomada de decisões e os riscos com base em todas as suas reflexões sobre os aspectos negativos disso? STEINER: Sim, essa é uma boa pergunta. E há muitas maneiras de aplicá-la. Deixe-me dar um exemplo do mundo que conheço, que é o mundo dos investimentos. E a expressão famosa em investimentos é: você está constantemente tentando equilibrar o medo e a ganância. Você tem medo de perder dinheiro. E, ao mesmo tempo, você quer ganhar dinheiro. E se você ficar à margem, vai perder oportunidades. E se você for muito imprudente, vai perder tudo. Em relação ao que mencionamos anteriormente sobre como analisamos a literatura psicológica sobre o assunto, há muitos trabalhos que descrevem as pessoas como orientadas para a prevenção ou para a promoção. Como você pode imaginar, as pessoas orientadas para a prevenção evitam assumir riscos e, como resultado, cometem um tipo de erro, que é perder muitas oportunidades. Se você é muito orientado para a promoção e muito orientado para o risco, e não dedica tempo para refletir sobre suas decisões, compreender seu estado emocional ao tomá-las, você comete um tipo diferente de erro. E há muitas maneiras de analisar isso. Muito já foi escrito sobre aqueles que buscam a excelência. Muitos de nós pensamos: “Queremos ter pessoas realmente orientadas para a excelência em nossas equipes”, e é isso que fazemos. Mas essas pessoas também podem nos deixar frustrados, porque estão tão focadas em fazer tudo perfeitamente certo. Esse é um certo tipo de erro. Portanto, quando você analisa essas questões, está desvendando o protótipo da pessoa, o esquema que orienta seu comportamento, o que ajuda você a compreender a si mesmo. No entanto, quando você observa os membros da equipe, percebe os tipos de erros que eles cometem regularmente e tenta entender qual esquema pode estar orientando esse comportamento, essa é a única maneira de realmente ajudá-los a cometer menos erros. Então, Josh, seu grande erro — você mencionou quando estava no Tesouro, seu diário e o caso Whitewater. O erro foi manter um diário? Foi entregar o diário? Foi ser imprudente ao escrever no diário? Quero dizer, qual foi exatamente o seu grande erro? STEINER: Tem certeza de que deseja fazer uma pausa após apenas três perguntas, Adi? Você pode continuar. STEINER: Estou apenas olhando para o relógio. Você tem bastante tempo. STEINER: Sim, exatamente. Temos tempo de sobra para abordar todos eles. Veja, acho que Michael aludiu a isso anteriormente, e acho que vale a pena repetir. Uma descoberta importante para nós é essa estrutura em três atos. Qual era o seu estado emocional quando tomou a decisão? Qual foi a decisão em si e, em seguida, como você lidou com ela? Quando Michael e eu começamos a conversar sobre o diário, parecia bastante claro que se tratava de um erro do primeiro ato, ou seja, eu mantinha um diário quando viajava pela Ásia, nos empregos anteriores e na pós-graduação, e não tinha percebido que o ambiente em Washington é muito diferente de quando se viaja de mochila pelas ilhas de Bali. Portanto, parecia um erro do primeiro ato. Simplesmente não se conhece a situação. Então, pareceu um erro do segundo ato quando nos envolvemos nisso. O que escrevi ali era simplesmente inadequado para se manter em um diário. Quando há uma investigação em andamento, deixe que seu advogado guarde as anotações. O ideal é não fazer anotações, mas certamente não as coloque em seu diário pessoal. Esse é um erro do segundo ato. Com o tempo, percebi — e isso realmente foi com a ajuda de Michael e através do processo de escrever o livro — que esse erro permaneceu comigo muito tempo depois que todos os outros já haviam esquecido completamente. Ninguém se importava. Ninguém sabia o que era o diário. Mas quando eu lia artigos sobre o diário, sentia minha pressão arterial subir, ou mesmo só de ouvir a palavra diário. Eu entrava em uma livraria e havia diários à venda. E isso realmente acabou sendo um erro do terceiro ato, ou seja, eu permiti que isso permanecesse comigo por muito tempo. Vou dar apenas um exemplo de como a ciência comprova isso. Foi realizado um estudo muito interessante em que o psicólogo pediu aos participantes que segurassem algo frio nas mãos, não extremamente frio, mas dolorosamente frio. Eles dividiram os participantes em três grupos. Um grupo foi instruído a pensar em suas casas, em algo agradável. Um segundo grupo deveria simplesmente não pensar no frio. E o terceiro deveria processar o frio e experimentá-lo. Em seguida, eles foram testados após o frio ter sido removido. O grupo que superou a dor do frio mais rapidamente foi aquele que pensou sobre o frio enquanto o experimentava. É um exemplo significativo de que, quando estamos passando por uma dessas situações, precisamos nos permitir vivenciá-la. Precisamos conversar sobre ela e processá-la. Se tentarmos suprimir, bloquear ou pensar em outra coisa, ela permanecerá conosco por muito mais tempo. Tudo bem. Então, a terceira etapa é onde você precisa lidar com isso pessoalmente. Mas, Michael, gostaria de perguntar a você, de uma forma mais prática, que a reação aos erros pode ser pior do que os próprios erros. Nós negamos. Nós desviamos a atenção. Nós encobrimos. Então, qual é a melhor resposta imediata após cometer um grande erro? Existe uma resposta clara para isso ou depende de cada caso? LYNTON: Quero dizer, acho que, obviamente, tem que ser caso a caso, porque depende do indivíduo. Mas, para reforçar o que Josh disse anteriormente, eu vivi com esse erro durante anos após ele ter ocorrido. E essa foi, na verdade, a razão pela qual minha resposta inicial a Josh, quando estávamos dando aquele passeio, foi dizer: “De jeito nenhum eu quero voltar à cena do crime. De jeito nenhum eu quero falar sobre isso”. E, assim como Josh descreveu sua aversão até mesmo em usar a palavra “diário” em uma frase por muito tempo após o evento, eu tive a mesma reação em relação a tudo relacionado ao filme The Interview. Minha suspeita é que seria impossível — impossível é uma palavra muito forte —, mas é muito difícil imediatamente após, logo após algo que é realmente doloroso de se ver. No entanto, após algum tempo, considero muito saudável procurar um amigo próximo, um confidente, alguém com quem você possa conversar e expressar o que estava sentindo naquele momento, o que está sentindo atualmente, como eles... porque a coisa mais importante que descobri em tudo isso, além da ideia de esquema, dos três atos e de tudo o mais, é ganhar perspectiva. Você fica muito preso em seus próprios pensamentos. Começa a acreditar que o mundo está obcecado por você e por esse evento. Quando, como todos sabemos, o mundo já seguiu em frente. Eles não têm mais interesse depois que o assunto sai das manchetes. E, sem abordar o assunto imediatamente após o ocorrido, ele pode se tornar cada vez mais importante e se transformar em um fator emocional cada vez maior em sua psique, o que pode ser muito prejudicial. Gostaria de abordar algumas perguntas do público, pois recebemos questões relevantes. Duas espectadoras, Carolina e Anita, fizeram uma pergunta semelhante: será que é diferente para, digamos, mulheres ou outras minorias, por exemplo, em um ambiente corporativo, onde talvez haja menos margem para erros, menos oportunidades de recuperação e menos tolerância? Vocês já refletiram sobre isso? Vocês são dois homens brancos bem-sucedidos, mas será que seria diferente para outros grupos demográficos? STEINER: Sim, é uma pergunta realmente importante, e sou grato a ambas por tê-la levantado. No livro, fizemos um esforço significativo para encontrar uma ampla diversidade de pessoas para falar sobre seus erros, em parte exatamente por esse motivo. Considero que há limitações na capacidade do Michael e minha de abordar algumas dessas questões, mas contamos com as pessoas que estão contando suas próprias histórias e, então, obtivemos muitos conselhos de especialistas para nos ajudar a compreendê-las melhor. Especificamente, em relação à sua pergunta, uma das histórias é sobre uma mulher que era extremamente bem-sucedida e tinha um currículo impecável em todos os aspectos, tanto em termos de formação acadêmica quanto de empregos anteriores. Então, ela decidiu ingressar em uma organização mais empreendedora e enfrentou sua primeira grande decisão, que foi uma importante decisão de contratação, e cometeu um erro. Ela realmente explica por que cometeu esse erro. E acredito que isso se encaixa perfeitamente na pergunta feita pelos dois ouvintes. Ela sentiu uma enorme pressão para ser perfeita e essa busca pela perfeição e o risco que ela sentia se não fosse perfeita. E, para ser claro, ela é extremamente talentosa. Acredito que parte de sua compreensão foi aprender a reconhecer que, socialmente, o sistema não é justo e que mulheres e pessoas de cor são frequentemente submetidas a padrões mais elevados nessas questões, e que a sociedade geralmente é menos tolerante quando esses erros são cometidos. Ao mesmo tempo, ela precisava chegar a um ponto em que estivesse disposta a cometer alguns erros e assumir alguns riscos. Era esse equilíbrio que ela estava sentindo entre a importância das credenciais, o sucesso que ela havia obtido ao sempre fazer as coisas com muita precisão e seguindo as regras, e a disposição de confiar mais em seu instinto, mesmo que a sociedade fosse um pouco menos tolerante. Esta é outra pergunta do público, e ela aborda o que você acabou de mencionar, que é o fato de que muitas pessoas bem-sucedidas nos negócios são do tipo alfa. Temos uma pergunta de Bill, que os define como indivíduos de alto desempenho e sem falhas. STEINER: Gostaria de conhecer um desses. LYNTON: Sem defeitos, impressionante. No entanto, a questão é: se você é assim, se essa é a sua autoimagem, se é assim que você tem tentado se apresentar e, então, comete um grande erro, além de um fracasso, um grande erro. Como um indivíduo pode se assegurar de que esse erro não define ou redefine repentinamente sua vida, sua carreira, a jornada em que está? LYNTON: Acho que a autoconsciência é provavelmente a primeira coisa a se fazer aqui. E acho que parte da questão de tentar entender por que você cometeu o erro, em primeiro lugar, é reconhecer que você não é perfeito. Ninguém é perfeito. E só porque você cometeu o erro não significa que todas as outras questões que você tem em termos de sua autoimagem agora de repente se tornam falsidades. Acredito que esse seja, na verdade, o meu ponto anterior, quando digo que o processo em si pode ser muito curativo e útil para tudo isso. Sei que parece algo complicado de se alcançar, especialmente se você se considera um desses indivíduos do tipo macho alfa, que tem tudo perfeito. Mas esse é, na verdade, parte do que o livro discute. STEINER: Sim, e só para intervir por um segundo, Adi. Quando o Michael e eu começámos, não escrevemos sobre estes dois grandes erros, estes erros dignos do Hall da Fama, logo de início. Não tínhamos o vocabulário necessário. Não tínhamos autoconfiança. Não tínhamos autoconsciência, como mencionou Michael, para fazer isso. Muito pelo contrário, escrevemos capítulos, ensaios e descrições de uma série de erros graves, mas não tão graves quanto os dois que estão no livro. Acho que, em relação à sua pergunta específica ou à pergunta específica dos seus ouvintes, não se pode passar da parte rasa da piscina para o trampolim alto da noite para o dia. É necessário praticar e fazer coisas menores. Nossa esperança para este livro é que as pessoas o leiam e vejam um grupo de indivíduos que realmente tiveram vidas afortunadas, que tiveram muita sorte e algum sucesso e que estão dispostos a falar publicamente sobre essas decisões realmente ruins. E elas pensarão consigo mesmas: “Ah, se eles estão dispostos a fazer isso neste programa, em seu livro, talvez eu deva começar a me aventurar nessa área. Vou apenas descrever a um colega, ao meu parceiro, ao meu cônjuge, ao meu filho, a alguém, esse erro que cometi, algo pequeno, e ver como me sinto.” E ver se essa liberação, essa compreensão e essa empatia por si mesmo fazem você se sentir melhor. E se você fizer isso gradualmente e começar com pequenos erros, eventualmente, até mesmo aquele executivo que não comete erros, como descrito, começará a perceber por si mesmo que falar sobre os erros maiores é, na verdade, aceitável. LYNTON: E o livro descreve no final, sugere um processo pelo qual — e foi o processo que utilizamos — para analisar esses eventos e esses erros para chegar a um entendimento sobre por que você os cometeu em primeiro lugar, ou poderia tê-los cometido em primeiro lugar. Recebemos algumas perguntas relacionadas a entrevistas de emprego. Aqui está uma delas, enviada por alguém chamado Dorival. Como responder a perguntas sobre erros durante uma entrevista de emprego? É um pouco diferente de conversar consigo mesmo, com seus colegas ou com seu cônjuge. Na entrevista de emprego, fingimos ser indivíduos sem defeitos quando estamos em busca de um emprego. Então, qual é o seu conselho? STEINER: Acredito que isso seja muito específico para o cargo, e é uma boa pergunta. Vou apenas compartilhar um pouco da pesquisa por trás disso. Então, quando começamos a trabalhar neste livro, pensamos: “Ok, é um tema sobre o qual temos curiosidade. Não há muito material escrito sobre ele, mas deve haver muita ciência e muita pesquisa sobre erros”. E descobrimos que há muito pouco. Os lugares onde isso existe são em operações de usinas nucleares, manutenção de aviões, áreas como essas, onde não há margem para erros, nem desejo de cometer qualquer tipo de erro. E há muitas pesquisas acadêmicas realmente interessantes sobre isso. Então, a razão pela qual eu levanto essa questão é que poucos de nós estamos nos candidatando a vagas de engenheiros em usinas nucleares. Mas a resposta à pergunta sobre erros realmente precisa ser contextualizada ao trabalho para o qual você está se candidatando. Se você está se candidatando a um emprego na área de vendas, por exemplo, demonstre a capacidade de ouvir atentamente seus clientes, demonstrar empatia e ter curiosidade sobre o problema que seus clientes estão tentando resolver. Considero importante que um vendedor tenha a capacidade de demonstrar, nessa entrevista, alguma autorreflexão, a habilidade de ouvir atentamente, processar as informações e falar sobre como cometeu um erro em uma ligação de vendas e como o corrigiu. Nesse caso, ele também pode falar sobre sua perseverança, que é uma qualidade muito importante para um vendedor. Por outro lado, se você estiver se candidatando a um cargo de analista financeiro ou se os números estiverem exatamente corretos na planilha do Excel, é muito importante que você mencione sua precisão e sua atenção aos detalhes. E se você descrever um erro, é essencial que mencione como o identificou, como o corrigiu e como garante que isso não ocorrerá novamente. LYNTON: E, obviamente, a honestidade é extremamente importante. Quero dizer, a resposta nunca deve ser “Meu maior erro ou falha é ser excessivamente consciencioso”. Isso, por si só, é um erro, eu diria. É um sinal de alerta, com certeza. LYNTON: Isso é um sinal de alerta. Sim. Aqui está uma pergunta do Mark. Vocês dois mencionaram a ideia de que existem traços subjacentes em nós mesmos que, se não estivermos cientes deles, podem nos levar a situações desfavoráveis ou a decisões inadequadas. A questão é: como um executivo pode descobrir alguns desses traços subjacentes em si mesmo? Quero dizer, parece um bom conselho, mas também parece difícil de aplicar na prática. Então, qual é o seu conselho? Como você descobre algumas dessas características subjacentes para não cometer... LYNTON: Você gostaria de falar um pouco sobre a boneca russa e como pensamos sobre ela? STEINER: Existem duas técnicas diferentes que acreditamos que podem ser úteis nesse caso. Compreendemos perfeitamente por que é realmente fácil falar sobre “Descubra esse esquema”. E então você pensa: “Como faço para encontrar isso, pois está bastante oculto? Caso contrário, eu já teria conhecimento disso”. Portanto, aqui estão duas técnicas que consideramos úteis. Um deles é o Sr. Toyota, fundador da Toyota Motors, que criou um conceito chamado os cinco porquês. Quando havia um problema na linha de montagem, ele ia até lá para verificar e, em seguida, perguntava repetidamente “por que” cinco vezes. Isso porque, quase invariavelmente, o erro que se vê no início não é, na verdade, o problema fundamental. É necessário continuar perguntando “por que” repetidamente. Eric Ries, autor do excelente livro The Lean Start-up, aborda esse tema no contexto da verificação de qualidade de software. Continue voltando. Portanto, uma técnica que consideramos realmente importante é continuar perguntando por quê. Por que isso ocorreu? Por que me senti dessa maneira? Por que as pessoas reagiram ao que fiz? Por que não reagi mais cedo? Se você perguntar por quê repetidamente, isso realmente ajuda a chegar à causa raiz. A segunda metáfora que consideramos muito útil foi a das bonecas russas. Imagine que você está segurando algo. Você tem a mãe em suas mãos, e ela parece boa. Você a abre e, embaixo dela, há um soldado. E embaixo dele, há um padre. E embaixo do padre, há um bebê. Você precisa continuar. Portanto, achamos que é muito útil encontrar uma metáfora que funcione para você, como uma forma de descobrir como continuar se questionando para chegar à raiz do problema. A segunda coisa que consideramos útil é conversar com outra pessoa. Há um limite para o que você pode fazer sozinho em sua mente. E uma das razões pelas quais este livro foi tão agradável e significativo foi porque eu o fiz com um dos meus melhores amigos. Michael e eu conversamos repetidamente não apenas sobre nossos erros, mas também sobre os erros de que ouvimos falar; não apenas sobre a literatura que lemos, mas também sobre nossas experiências de vida. Portanto, como Mike mencionou, no final do livro, temos essa sigla, que se refere a um dueto. Desejamos que as pessoas conversem entre si sobre seus erros e tentem ajudar umas às outras a compreendê-los. LYNTON: E, para complementar, Josh está descrevendo exatamente o que passamos. Nem sempre é confortável. Portanto, você precisa estar com alguém que esteja investigando e realmente pedindo para você olhar para partes da sua vida que você não estava disposto a olhar no passado — pelo menos eu não estava, e Josh não estava necessariamente disposto a falar sobre isso no passado. Mas, para ser justo, isso era verdade para a maioria das pessoas que entrevistamos. Bem, eu gostaria de perguntar: ao escrever este livro, ao pesquisar para ele, você está remexendo em alguns dos seus pontos baixos profissionais, remexendo em más lembranças, convidando o mundo a lembrar dos piores julgamentos que você já fez. Por que passar por tudo isso? STEINER: Essa foi exatamente a pergunta que o cunhado de Michael nos fez. Adi, eu me lembro claramente disso. Estávamos com o cunhado do Michael, que é um sujeito maravilhoso, e dissemos que tínhamos uma ótima ideia para um livro. Ele olhou para nós — ele é uma pessoa adorável, muito sábia e humana, um advogado de muito sucesso — e disse: “Por que diabos vocês querem trazer isso à tona novamente?” E foi um momento de choque. Pensei comigo mesmo: “Espere um pouco, espere um pouco. Este é um indivíduo inteligente. Ele pode estar absolutamente certo. Por que eu desejo fazer isso?” E acredito que ter superado isso se deve a uma grande sensação de alívio. Aquilo que tinha poder sobre mim não tem mais. E a esperança deste livro, a esperança deste livro, realmente, para nós dois, é que ele seja um livro de permissão, que as pessoas o leiam e se permitam passar por uma experiência semelhante. E isso é uma grande sensação de alívio. É por isso que o fizemos, e é por isso que vale a pena. Esta é a vez que mais falei sobre o diário. Achei que nunca faria isso, e isso simplesmente não me incomoda da mesma forma que me incomodaria há cinco anos, antes de começarmos a trabalhar neste livro. LYNTON: E há um componente nisso, obviamente, porque é nisso que as pessoas também vão se interessar: a menos que você explore algumas das causas fundamentais do que está acontecendo, você vai repetir o erro. Esses erros tendem a seguir um padrão de comportamento. E, a menos que você entenda o que está por trás desse padrão, você vai continuar cometendo o mesmo erro. Algumas das perguntas que recebemos estão mais relacionadas à resposta à crise para controle de danos. Uma pergunta da Delphine é: qual é a sua recomendação geral sobre comunicação externa? Se você generalizar, é melhor se manifestar logo, dizer o máximo que puder? Já passei por situações assim e, por um tempo, é como se pensássemos: vamos ver se isso não vaza e então podemos responder. No entanto, ao refletir sobre isso, está claro para você? Você revela tudo antecipadamente ou existe uma abordagem geral para tudo isso com base em sua pesquisa? STEINER: Considero que a política de comunicação é semelhante a algumas outras profissões em que todos se consideram especialistas. Se conversarmos com pessoas do mundo dos negócios, elas dirão: “Permita-me explicar como se faz um filme”. Ou se conversarmos com pessoas do mundo do cinema, elas dirão: “Permita-me explicar o que deve ocorrer em Washington. Eu entendo de política. Quão difícil pode ser?” Acontece que a comunicação é assim. Parece bastante simples, mas na verdade é muito difícil. Portanto, meu único e mais importante conselho é consultar um profissional de comunicação. Eles fazem isso profissionalmente. Eles são competentes nessa área, e é por isso que existem. Tenho apenas uma regra rígida quando se está em uma crise — e já passei por muitas delas na minha vida profissional e em organizações sem fins lucrativos — que é nunca utilizar a palavra “nunca”. O primeiro instinto de todos é dizer: “Oh, nós nunca faríamos isso” ou “Isso nunca aconteceu em nossa organização”. E até que você tenha reunido todas as informações e verificado todos os e-mails, mensagens de voz e textos, por favor, não utilize a palavra “nunca”. Porque o que realmente prejudica a credibilidade de uma organização perante a imprensa, possivelmente perante as autoridades policiais ou reguladoras, perante seus constituintes internos e externos, é quando se garante que algo é verdade e se afirma: “Olhem, nós nunca faríamos isso”. E então se descobre: “Bem, na verdade, sim, de certa forma. Acabei de saber que fizemos isso”. Portanto, este é um conselho importante: nunca utilize a palavra “nunca”. Sim, eu nunca faria isso. Então, uma coisa que eu acho que não está no seu livro — e é puramente especulativa, mas acho muito interessante, e Anita levantou essa questão. Nós conversamos sobre erros, líderes respondendo a eles pessoalmente, implicitamente falamos sobre como os líderes pensam sobre os erros que os outros cometem. Mas essa questão é realmente sobre IA e sua capacidade de cometer grandes erros. Nós já vimos isso... LYNTON: Presumivelmente sem carga emocional. Sim, mas quem sabe. LYNTON: Erros, mesmo assim. No entanto, erros podem ocorrer e talvez sejam influenciados pela emoção do programador que criou o algoritmo. Não tenho certeza. Portanto, acredito que precisamos refletir sobre isso. Ao refletir sobre como lidar com os erros, como evitá-los e como responder a eles, acredito que também devemos considerar os erros gerados pela IA, o que se torna um tipo totalmente novo de questão de gestão de riscos. Não sei se você já pensou sobre isso, se tem algo a dizer a respeito ou se prefere aguardar para ver. No entanto, considero que é uma questão interessante, no mínimo. Intervenha se desejar abordar o assunto. LYNTON: Josh, talvez você esteja... Quero dizer, não estou usando IA tanto quanto você atualmente. Para ser sincero, estou tentando evitá-la. STEINER: Sim, estou utilizando isso em certa medida. Acredito que já abordamos esse assunto, e você o levantou de forma muito eficaz, que é para o nosso livro, utilizamos esse conceito de esquema, que são suas experiências anteriores e a maneira como você interage com o mundo moldam suas reações a qualquer situação em que você se encontre. A IA está sendo treinada em um conjunto de dados e modelos baseados nas experiências de outras pessoas. E, como você mencionou, a forma como você pondera essas coisas também depende um pouco das pessoas que estão escrevendo os algoritmos. Portanto, acredito que muito já foi escrito de forma eficaz sobre os preconceitos incorporados nos LLMs, devido ao fato de que eles são treinados com base em enormes quantidades de dados e informações históricos que contêm preconceitos, agravados pelas pessoas que trabalham neles. Portanto, considero absolutamente importante que sejamos transparentes sobre esse risco e compreendamos como esses preconceitos e esquemas históricos estão sendo aplicados a coisas que parecem super analíticas e baseadas apenas em dados. Bem, os dados são baseados em algo que também pode incluir preconceitos ou esquemas incorporados. Estamos chegando ao fim. Mas antes de encerrarmos, gostaria de perguntar aos responsáveis pelos erros: foi um erro participar deste programa e discutir sobre isso? Vocês cometeram algum erro durante esta conversa? STEINER: Acho que o único erro é que a única coisa que as pessoas vão lembrar é que cometemos erros dignos do Hall da Fama. E você teve a melhor frase, Adi, e isso me incomoda um pouco. Então, sim, isso não foi um erro. Mas deveríamos ter previsto isso e dito a nós mesmos: “Tudo bem, vocês podem fazer o que quiserem, mas não podem dizer que cometemos erros dignos do Hall da Fama”. É interessante. Então, você cometeu erros, mas ainda é um indivíduo competitivo. STEINER: Não, não desejo fazer parte desse Hall da Fama. Para esclarecer, se você deseja conversar sobre esportes ou finanças, ficarei satisfeito, mas não tanto sobre este assunto. No entanto, provavelmente você está correto, infelizmente. Bem, é uma competição para ter a melhor frase para a entrevista. LYNTON: Sim, é justo. Sim. STEINER: E eu estou curvando minha cabeça. Muito bem. LYNTON: Não, não vejo isso como um erro. Não estou nem um pouco, nem um pouco. Ótimo, porque presumo que o livro ainda não tenha sido lançado. Você participará de uma turnê promocional. Você falará bastante sobre esses assuntos. Espero que se sinta confortável em repetir essas conversas várias vezes, o que é comum em uma turnê promocional. Mas veja, Michael, Joshua, foi uma ótima conversa. Acho suas histórias fascinantes. As outras pessoas que você traz para o livro também têm histórias muito interessantes. Mas este é um tema interessante, e acho que você o dividiu de uma forma útil e valiosa para o nosso público. Então, quero agradecer por estar conosco e por compartilhar tudo isso. LYNTON: Obrigado pelo convite. STEINER: Estamos realmente muito gratos. Muito obrigado. E obrigado também aos ouvintes.

Recuperando-se de um erro de grande repercussão

Resumo.

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