Uma maneira mais eficaz de gerenciar os mercados internos de talentos

Permitir que seus funcionários decidam quais tarefas assumirão parece uma maneira óbvia de aumentar o engajamento e a retenção. Essa é uma das razões pelas quais o Walmart, o Exército dos EUA e outras organizações utilizam mercados internos de talentos, que permitem aos funcionários explorar e se candidatar a várias funções, projetos e atribuições dentro de sua organização. No entanto, oferecer mais opções aos funcionários melhora o desempenho? Ou as empresas sacrificam a produtividade quando cedem o controle? Um estudo recente realizado por Bo Cowgill, da Columbia Business School, Jonathan Davis, da Universidade de Oregon, Pablo Montagnes, da Universidade Emory, e Patryk Perkowski, da Universidade Yeshiva, comparou duas abordagens dentro de uma grande organização: atribuições ditadas pela empresa, nas quais os líderes colocavam as pessoas em funções de acordo com as prioridades da empresa, e um sistema baseado no mercado, no qual funcionários e gerentes apresentavam suas preferências classificadas e um algoritmo combinava os trabalhadores com as posições. Os pesquisadores examinaram quem acabou em cada função nos dois sistemas; eles também combinaram os funcionários com os cargos aleatoriamente como controle. Em seguida, utilizaram um modelo estatisticamente validado que a empresa havia criado para prever a produtividade de cada funcionário com base na correspondência entre as habilidades dessa pessoa e as exigidas pelo cargo. Eles mediram o grau de satisfação dos trabalhadores com a combinação (de acordo com as preferências originais dos trabalhadores). Usando esses dados, avaliaram a relação entre a produtividade prevista e a satisfação no trabalho. Os resultados revelaram uma divisão acentuada: as combinações baseadas nas prioridades da empresa foram projetadas para serem 33% mais produtivas do que as atribuições aleatórias. As combinações que levavam em consideração as preferências dos funcionários eram esperadas para serem apenas 5% mais produtivas do que as aleatórias, mas os funcionários as classificaram como 38% mais valiosas pessoalmente. Em resumo: as atribuições lideradas pelos gerentes maximizariam a produtividade imediata, enquanto as atribuições baseadas nas preferências maximizariam a satisfação dos funcionários. Isso cria um paradoxo interessante: se trabalhadores mais felizes são supostamente mais produtivos, por que a satisfação não se traduz em mais valor para a organização? Pesquisadores descobriram que a lacuna é causada por uma correspondência menos que ideal entre as exigências do trabalho e as habilidades dos funcionários. Essa incompatibilidade pode resultar de várias razões. Em muitos casos, dizem os pesquisadores, as descrições dos projetos ou tarefas não fornecem detalhes suficientes para permitir que os funcionários compreendam totalmente o quanto suas habilidades se encaixam. Em outros casos, os funcionários podem escolher funções mais desafiadoras que lhes ensinem novas habilidades que poderão usar em funções futuras, mesmo que essas atribuições não se traduzam imediatamente em produtividade corporativa. Para os trabalhadores, essa estratégia pode fazer sentido para a carreira. Aproximadamente 90% das habilidades que os trabalhadores buscavam desenvolver no mercado interno não eram específicas da empresa, e obter esse tipo de experiência provavelmente aumentaria a capacidade dos funcionários de mudar para outra empresa. Para os gerentes, permitir que os trabalhadores assumissem essas funções desafiadoras ajudava a preencher vagas necessárias para concluir projetos, mas era potencialmente arriscado, pois tornava seus funcionários mais atraentes para outras empresas. Em muitos casos, os funcionários não percebiam que estavam escolhendo uma tarefa que não se adequava às suas habilidades. “A produtividade projetada diminuiu com as combinações atribuídas aos funcionários, porque eles muitas vezes não tinham informações claras sobre seus pontos fortes e as prioridades da empresa”, afirma Cowgill. Crie um sistema de seleção híbrido Como as empresas podem aumentar a satisfação dos funcionários, dando-lhes voz ativa nas atribuições, sem aceitar um grande impacto na produtividade? Os pesquisadores sugerem o uso de um modelo híbrido, que permite aos funcionários expressar suas preferências, ao mesmo tempo em que dá às empresas o poder de influenciar ou mesmo anular as combinações de tarefas atribuídas aos funcionários. Eles recomendam as seguintes práticas recomendadas para construir um mercado interno de talentos que equilibre as escolhas dos funcionários e as necessidades da empresa: Forneça melhores informações aos candidatos. As empresas devem fornecer feedback claro aos funcionários sobre seus pontos fortes e o que a empresa precisa para cada função. Por exemplo, as pessoas podem se candidatar a uma vaga porque sua localização permite um trajeto mais curto ou porque seu horário híbrido lhes daria mais flexibilidade, mesmo que suas habilidades não sejam perfeitamente adequadas para o trabalho. Nesses casos, podem ocorrer combinações abaixo do ideal se as metas e prioridades do gerente não forem claramente definidas — o que, segundo os pesquisadores, costuma ser o caso. Com informações adequadas, os funcionários fazem escolhas mais informadas, melhorando a qualidade da correspondência e, por sua vez, melhorando a produtividade. Ofereça incentivos. Mesmo com informações perfeitas, os funcionários podem optar por se candidatar a funções que não estão alinhadas com as necessidades da empresa. Para superar isso, os pesquisadores sugerem que as empresas considerem incentivar os funcionários a se candidatarem a funções e projetos que sejam adequados às suas habilidades. Softwares como Gloat, Fuel50 e a plataforma Talent Optimization da Workday utilizam critérios e algoritmos predefinidos para auxiliar as empresas a incentivar automaticamente os candidatos desejáveis a se candidatarem a vagas. Quando uma funcionária de alto desempenho acessa o mercado interno de talentos, ela recebe uma notificação informando que é uma das principais candidatas para uma tarefa. Ela também vê que, se se candidatar à vaga, aceitar a correspondência e concluir o projeto, ganhará dias extras de férias. (Ela não recebe dias extras se não for designada para o projeto.) Esse é um incentivo disponível apenas para ela e outros candidatos igualmente desejáveis. Ela não vê o mesmo incentivo listado em outras vagas de emprego. Coordenar decisões de correspondência. Quando as informações e os incentivos estão perfeitamente alinhados, as correspondências ainda podem levar a ineficiências. Considere este caso: cinco profissionais de alto desempenho se candidatam a cinco vagas em uma única equipe. O gerente deseja contratá-los todos. No entanto, a empresa prefere distribuir os melhores talentos por toda a organização. Nesse caso, a empresa deve implementar mecanismos para distribuir os talentos pelas equipes, em vez de concentrá-los. Isso pode envolver limitar o número de profissionais de alto desempenho que podem se candidatar a uma vaga em uma única equipe, limitar o número de profissionais de alto desempenho que um gerente pode contratar ou implementar outros processos selecionados que desviem os funcionários das colocações. Em última análise, as preferências da força de trabalho e as necessidades das empresas evoluem. Um sistema de correspondência de talentos liderado pelos funcionários fazia sentido durante a Grande Demissão de 2021-2023, porque as empresas queriam maximizar a satisfação dos funcionários para reter os trabalhadores. Mas hoje, com um mercado de trabalho mais fraco e um maior foco na eficiência, as empresas devem considerar dar aos gerentes mais voz nas atribuições, a fim de otimizar a produtividade. Sobre a pesquisa:“Stable Matching on the Job? Theory and Evidence on Internal Talent Markets”(Correspondência estável no trabalho? Teoria e evidênciassobre mercados internos detalentos), de Bo Cowgill et al. (Management Science, 2025) “Se não oferecermos essas oportunidades internamente, corremos o risco de perder talentos” Michael Fraccaro é membro da Mastercard. Por quase nove anos, ele atuou como diretor de recursos humanos da empresa. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre como o mercado interno de talentos da Mastercard equilibra os interesses dos funcionários e da administração. Seguem trechos editados dessa conversa. Jori Bolton Como funciona o mercado interno de talentos da Mastercard? Nosso mercado de talentos é chamado de Unlocked. É uma plataforma liderada por funcionários, na qual as pessoas são combinadas com diferentes tipos de oportunidades — como projetos, mentoria, voluntariado e vagas em aberto — com base nas habilidades que possuem e nas que desejam adquirir ou desenvolver. A Mastercard iniciou o Unlocked durante a pandemia como um apelo à ação para apoiar as necessidades críticas de clientes e parceiros. Durante esse período, nosso CEO solicitou voluntários para cinco projetos de alta prioridade que atendessem às demandas mais urgentes de nossos clientes. A resposta foi impressionante. Centenas de funcionários de todo o mundo se ofereceram para ajudar. Naquele momento, percebemos que os funcionários tinham a capacidade e a disposição de contribuir além de suas funções regulares — e as habilidades para fazê-lo. Como você mede o sucesso do programa? Recentemente, atingimos um milhão de horas de trabalho no projeto Unlocked. Essas são horas que, de outra forma, teríamos gasto recrutando novos funcionários em tempo integral ou contratando consultores para tarefas de curto prazo. Estamos tendo um desempenho acima dos padrões de referência, com mais de 90% dos nossos funcionários registrados e mais de 40% interagindo com a plataforma mensalmente. Cinquenta e sete por cento das atribuições do projeto são multifuncionais, o que nos ajuda a construir pontes entre os negócios. Como você consegue equilibrar autonomia e produtividade? Os funcionários continuam responsáveis por suas principais funções; sua participação no Unlocked é voluntária e baseada em sua capacidade de assumir trabalho extra. O engajamento tende a atingir seu pico no início e no meio do ano, quando o planejamento de carreira e desenvolvimento está em alta. Os funcionários e seus gerentes são incentivados a discutir regularmente as prioridades e metas de desenvolvimento, incluindo se eles têm largura de banda para participar de projetos do Unlocked e como essas experiências podem apoiar o crescimento de suas carreiras. Quem é responsável por garantir que o sistema equilibre as prioridades de todos? Quando os funcionários propõem um projeto, eles devem mostrar como ele apoia as prioridades estratégicas da Mastercard. Essa abordagem nos ajuda a concentrar os esforços dos funcionários em iniciativas que promovam nossos objetivos de negócios. Em toda a Mastercard, um proprietário de produto do Unlocked supervisiona o desempenho da plataforma e nos fornece insights sobre como maximizar seus benefícios para os funcionários e a empresa. Os funcionários gostam disso. Mas como os gerentes reagiram? No início, os gerentes estavam preocupados que os funcionários pudessem dedicar muito tempo a projetos não relacionados aos objetivos de suas próprias equipes. No entanto, os gerentes logo reconheceram que também se beneficiavam de duas maneiras. Primeiro, eles podem aproveitar os talentos e habilidades de toda a Mastercard para promover seus objetivos de negócios. Segundo, os membros de suas equipes adquirem capacidades novas e emergentes ao trabalhar com outras equipes, o que, em última análise, apoia as prioridades de seu próprio grupo.

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Resumo.

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