Uma maneira mais inteligente de discordar

Resumo da ideia A crença convencional A abordagem tradicional da discordância construtiva enfatiza os processos mentais internos e a empatia. As pessoas são aconselhadas a "se colocar no lugar dos outros", "ter compaixão" e "ouvir sem julgar" para promover o entendimento e reduzir os conflitos. Por que isso é errado Esses métodos geralmente falham porque dependem de estados mentais não observáveis. Como não podemos ler mentes, nossos pensamentos e sentimentos devem ser traduzidos em comportamentos observáveis para que os outros percebam e apreciem nossas tentativas de gerenciamento de conflitos. A solução Para promover uma discordância construtiva, as organizações devem treinar os indivíduos para modificar seu comportamento linguístico. Isso inclui escolher as palavras com cuidado, expressar curiosidade, reconhecer o outro lado, encontrar um ponto em comum, evitar afirmações e compartilhar histórias pessoais. Todos os dias, em todas as organizações do mundo, as pessoas discordam sobre tudo, desde estratégias de preços até decisões de contratação e grandes aquisições. E devem discordar. Pesquisas em todas as ciências sociais mostram que a discordância oferece benefícios importantes: Perspectivas divergentes estimulam a criatividade, evitam erros dispendiosos e geram melhores decisões. Mas, é claro, também há riscos: A discordância mal administrada pode ter enormes custos interpessoais e financeiros. Ao longo das décadas, tem havido uma infinidade de recomendações de acadêmicos e consultores sobre como as pessoas podem discordar de forma construtiva. Alguns instruem as pessoas a pensar e sentir de determinadas maneiras em relação a seus colegas: "Coloque-se no lugar deles". "Tenha compaixão e empatia". "Tente entendê-los em vez de julgá-los". Outros lhes dizem o que fazer e dizer: "Faça perguntas esclarecedoras". "Faça declarações do tipo 'eu', não 'você'." "Use uma linguagem corporal aberta para sinalizar receptividade, simpatia e vontade de se envolver." No entanto, apesar dessa abundância de conselhos, o conflito persiste. Nos últimos 10 anos, realizamos dezenas de experimentos sobre como as pessoas em uma variedade de ambientes podem discordar de forma mais construtiva. Nossa principal descoberta: Os processos mentais internos das pessoas (as técnicas de pensar e sentir ) têm um impacto limitado sobre os resultados por um motivo simples: não podemos ler a mente das outras pessoas. Isso significa que, para que os outros percebam, apreciem e reajam às nossas tentativas de gerenciamento de conflitos, nossos pensamentos e sentimentos devem se refletir nas coisas que fazemos e dizemos. Os estados mentais devem ser traduzidos em comportamentos observáveis. Testamos essa ideia em um estudo recente que envolveu 1.113 americanos provenientes de plataformas on-line às quais as pessoas se associam para ganhar dinheiro participando de pesquisas. Três grupos escreveram mensagens para alguém que discordava veementemente deles sobre uma política de contratação. Um grupo não recebeu nenhuma orientação específica. Outro recebeu a orientação clássica sobre considerar a perspectiva do outro lado e ter empatia por pessoas com pontos de vista diferentes. O último grupo recebeu instruções sobre as palavras e frases específicas que deveriam usar para expressar sua receptividade a pontos de vista opostos. As pessoas do lado oposto da discussão que leram as mensagens do terceiro grupo - no qual os redatores foram instruídos sobre a linguagem específica a ser usada - consideraram-nos os mais objetivos, inteligentes e confiáveis dos três grupos, e aqueles com quem estavam mais dispostos a trabalhar no futuro. A implicação: As organizações devem treinar as pessoas para modificar seu comportamento durante os desacordos da forma mais concreta possível. Mais especificamente, elas devem fazer com que as pessoas fiquem mais atentas ao seu comportamento linguístico - escolhendocuidadosamente as palavras que usam - porque, como explicamos abaixo, diferentemente dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem pode ser observada por colegas, instrutores, mentores ou qualquer outra pessoa interessada em melhorar a comunicação durante os desentendimentos. Também podemos medir diretamente a linguagem com a tecnologia e treinar pessoas de forma eficaz para melhorar a maneira como falam com os outros durante conversas desafiadoras. Como uma mente afeta a outra Vamos considerar um desentendimento entre Sarah e Lisa, duas pessoas fictícias que estão debatendo sua abordagem para uma tarefa de trabalho futura. Sarah quer ser respeitosa, curiosa e levar em consideração a perspectiva de Lisa. Esse é seu estado mental pretendido - amaneira como ela quer pensar e se sentir durante a conversa. No entanto, o motivo pelo qual Sarah está tentando adotar esse estado mental é a esperança de que Lisa a veja como atenciosa, confiável e perspicaz. No entanto, durante qualquer interação, Lisa só pode observar os comportamentos de Sarah - principalmente as palavras, frases e sentenças que ela fala. Os comportamentos de Sarah ajudam Lisa a saber o que está acontecendo na mente da senhora. Mudar o comportamento verbal é a maneira mais eficaz de superar dois problemas fundamentais que geralmente fazem com que os desentendimentos se transformem em conflitos. A lacuna entre intenção e comportamento. Se o senhor já fez uma resolução de Ano Novo, deve estar familiarizado com a lacuna intenção-comportamento - aideia de que as pessoas geralmente não conseguem cumprir seus planos mais bem elaborados. Nossas intenções de gastar menos, exercitar-se mais, alimentar-se de forma mais saudável e aprender outro idioma muitas vezes desmoronam sob as pressões da vida real. Esse tipo de fracasso também é comum em conflitos interpessoais. Manter a calma e comunicar-se de forma construtiva exige esforço e é difícil fazê-lo enquanto se luta para entender seus interlocutores e se sente irritado com a aparente incapacidade deles de entender o senhor. É um desafio responder efetivamente com respeito e curiosidade quando alguém está contradizendo diretamente algumas de suas crenças e valores mais profundos, mesmo que o senhor esteja fazendo o possível para manter a mente aberta. Em outras palavras, mesmo que Sarah tenha a intenção de ser respeitosa e curiosa, isso não significa que ela conseguirá evitar interromper Lisa ou responder de forma crítica. Em uma série de estudos que realizamos nos últimos anos, centenas de participantes concordaram de forma esmagadora que expressar curiosidade em relação às pessoas que discordam deles era uma boa ideia. Entretanto, quando pedimos a eles que expressassem seu desejo de aprender sobre as perspectivas opostas de outras pessoas, muitas vezes eles falharam; ficaram presos em seus próprios argumentos. Por exemplo, muitos participantes achavam que a simples formulação de um argumento na forma de uma pergunta do tipo "Como o senhor pode acreditar nisso?" ou "O senhor pode dizer honestamente que acha que isso é uma boa ideia?" seria suficiente. Embora uma discordância com um estranho em um estudo de pesquisa seja muito menos carregada emocionalmente do que a maioria das discordâncias na vida real, as pessoas ainda não conseguiram colocar em prática o que sabiam ser a estratégia correta. A lacuna entre o comportamento e a percepção. Mesmo quando conseguimos executar os comportamentos que pretendemos, não há garantia de que eles serão percebidos como esperamos. Essa é a lacuna entre o comportamento e a percepção. As coisas que fazemos e dizemos com a intenção de comunicar um determinado estado mental nem sempre são percebidas dessa forma pelos outros. No final das contas, nossos parceiros de conversa é que determinam como nos saímos. E, infelizmente, nosso comportamento muitas vezes afeta os outros de maneiras inesperadas. Em nosso exemplo, Sarah pode acreditar que a pergunta "Por que a senhora acha isso?" mostra que ela está curiosa e quer entender a perspectiva de Lisa. No entanto, Lisa pode interpretar a pergunta como uma provocação sarcástica. Em nossa pesquisa, vimos esse padrão surgir quando pedimos aos participantes que lessem mensagens que expressavam uma perspectiva da qual discordavam e classificassem até que ponto o autor expressava curiosidade ou receptividade em relação à visão oposta. Muitas vezes, observamos uma desconexão entre o grau de curiosidade e receptividade com que os autores se classificavam e o grau de curiosidade e receptividade com que os leitores os classificavam. Muitas vezes, ao se esforçarem para expressar curiosidade e receptividade, as pessoas confiavam nos sinais errados. Para discordar de forma construtiva, as organizações precisam pensar em como fechar tanto a lacuna intenção-comportamento quanto a lacuna comportamento-percepção. Isso implica ajudar os funcionários a (1) aprender comportamentos que serão interpretados como pretendidos; e (2) executar esses comportamentos com sucesso. O caso do foco no comportamento Uma abordagem de gerenciamento de conflitos focada no comportamento tem várias vantagens para as organizações. A maioria de nós não é capaz de entender objetivamente o que está acontecendo em nossa mente. Nossas autoavaliações sobre o que estamos pensando e sentindo são frequentemente confundidas por vieses cognitivos, motivos egoístas e emoções fortes. Por outro lado, o comportamento é observável e, portanto, mensurável. Quando os indivíduos apresentam comportamentos, as pessoas ao seu redor - as pessoas com quem estão discordando, bem como os observadores, como mentores e treinadores - podem julgar se eles fizeram a coisa "certa" e fornecer feedback. O senhor expressou curiosidade sobre o ponto de vista da outra pessoa ou simplesmente reafirmou seu próprio ponto de vista? O senhor reconheceu a perspectiva do colega ou passou por cima dela? Russell Walker Além disso, os comportamentos concretos podem ser testados por meio de pesquisas sistemáticas para determinar se são os corretos para o trabalho. Seguir a orientação da pesquisa pode nos permitir superar a lacuna entre o comportamento e a percepção. Por exemplo, em nossa pesquisa, descobrimos que os resultados dos conflitos melhoram drasticamente quando as pessoas expressam sua disposição de aprender sobre a perspectiva oposta de sua contraparte. No entanto, os alunos de nossos cursos (tanto estudantes de graduação quanto executivos) geralmente acham que já sabem como demonstrar esse desejo. No entanto, sem orientação específica, eles costumam fazer perguntas sarcásticas ou retóricas que transmitem uma mensagem muito diferente da que pretendiam. Uma pesquisa rigorosa pode revelar essas desconexões entre as intenções e as percepções e identificar abordagens comportamentais concretas que realmente têm os efeitos pretendidos. Por que focar na linguagem em vez de no contato visual, na postura ou em uma infinidade de outros comportamentos não verbais? Em primeiro lugar, grande parte da comunicação profissional atual é feita por escrito, via e-mail, texto, Slack e outras plataformas semelhantes. Em segundo lugar, a linguagem é mais simples de controlar do que as expressões não verbais e tem menos probabilidade de ser mal interpretada. Embora as expressões não verbais possam, às vezes, distorcer o significado da linguagem, as palavras em si ainda transmitem a maior parte das informações. E embora os outros possam interpretar mal nossas palavras, os sinais não verbais são ainda mais propensos a serem mal interpretados. Dito isso, ainda pode ser útil incentivar ou treinar as pessoas para que tenham uma mentalidade aberta ou empática. Qualquer intervenção organizacional para mudar a forma como as pessoas se relacionam umas com as outras deve começar com a adesão delas. Se os indivíduos tiverem uma atitude negativa em relação a seus colegas e simplesmente não quiserem demonstrar empatia ou curiosidade, é provável que resistam a qualquer esforço para fazer com que mudem seu comportamento. Entretanto, qualquer conselho sobre como as pessoas devem pensar e se sentir deve ser acompanhado de conselhos sobre como elas devem expressar esses pensamentos e sentimentos. A seguir, oferecemos conselhos específicos para indivíduos e organizações para melhorar a linguagem usada em caso de discordância. Conselhos para indivíduos As sugestões abaixo são resultado de anos de pesquisa, nossa e de outras pessoas, sobre o efeito de diferentes técnicas linguísticas nos resultados dos conflitos. Um tema comum que perpassa essas técnicas é que todas elas usam a linguagem para escapar da espiral competitiva que geralmente caracteriza os desacordos e exigem que o orador comunique um pouco de vulnerabilidade. Expressar vulnerabilidade em um desacordo não é divertido; as pessoas geralmente entram em desacordos prontas para a batalha, e a última coisa que querem fazer é permitir que seu interlocutor assuma uma posição psicologicamente dominante na troca. Mas esse é mais um motivo pelo qual confiar na linguagem é importante: Somente ouvindo a si mesmo dizer as palavras certas é que se pode ter certeza de que o senhor realmente agiu de acordo com suas intenções positivas e não simplesmente se esquivou do momento desafiador. Sinalize o desejo de aprender. Em um estudo após o outro, documentamos que as pessoas em desacordo presumem que seus interlocutores não querem aprender sobre sua perspectiva ou entender seus pontos de vista. No entanto, quando as pessoas recebem comunicações que explicitam clara e explicitamente o interesse de seus interlocutores em compreender, elas avaliam essas pessoas de forma mais positiva e consideram seus argumentos mais convincentes e mais razoáveis. A maneira mais simples de demonstrar curiosidade é simplesmente dizer que o senhor está curioso. Por exemplo, assim que reconhecer que seu interlocutor discorda de você, o senhor pode dizer: "Ei, parece que estamos vendo isso de forma diferente. Estou curioso para saber como o senhor pensa sobre XYZ". Demonstrar interesse em aprender não exige que o senhor abandone seu próprio argumento. Por exemplo, o senhor poderia dizer: "Acho que há diferentes maneiras de pensar sobre isso. Acredito em XYZ, mas gostaria de entender melhor o ponto de vista do senhor". Reconhecer o outro lado. Por definição, quem fala quer ser compreendido. E, em um conflito, as pessoas geralmente se preocupam com o fato de que o que dizem nem sequer é registrado. O reconhecimento é um presente fácil (mas subestimado) que pode ser dado aos outros - mesmoque não concorde, o senhor pode mostrar aos outros que recebeu a mensagem deles. O melhor tipo de reconhecimento reafirma a essência da declaração do seu parceiro; isso prova que o senhor estava realmente ouvindo: "Estou ouvindo o senhor - a equipe tem trabalhado muitas horas e este é um cliente superexigente. Mas aqui está o motivo pelo qual não podemos ter mais funcionários nesse projeto..." Mesmo que sua posição não seja alterada, pelo menos agora seu colega sabe que o senhor recebeu a mensagem. O mais importante é que, se o senhor não entender a perspectiva do seu parceiro, não finja! Peça esclarecimentos genuínos. Encontre um ponto em comum. Não importa o quanto possa discordar de alguém em um ponto específico, se você se afastar um pouco, sempre poderá encontrar coisas em comum: crenças, valores, metas. Afinal de contas, há uma razão para o senhor e essa pessoa estarem trabalhando juntos. Embora a discordância específica possa captar toda a sua atenção, tente explicitar os pontos em comum usando frases como "Concordo com parte do que o senhor está dizendo..." ou "Nós dois queremos..." ou "Quando fui a essa reunião, também notei...". Proteja suas afirmações. Em uma discordância sobre uma questão de fato (por exemplo, o custo de um projeto ou a causa de uma falha técnica), a pessoa média está errada pelo menos 50% das vezes. Com isso em mente, em vez de afirmar que tem certeza de que está certo, tente mostrar um pouco de humildade, protegendo suas afirmações e deixando em aberto a possibilidade de estar errado. Uma série de estudos realizados por Leslie John e seus colegas demonstrou que uma pessoa que reconhece que uma questão complexa tem vários lados tem mais probabilidade de ser vista como atenciosa e bem informada do que uma pessoa que faz declarações dogmáticas que depois se revelam falsas. O senhor pode fazer isso precedendo sua afirmação com algo como "Do meu ponto de vista..." ou "Às vezes é o caso...". O senhor também pode ir além, usando hedging e empregando as estratégias que discutimos acima. Por exemplo, Lisa poderia dizer: "Entendo que o senhor esteja muito preocupado com a contratação de pessoal e concordo que, por um lado, esse cliente é fundamental para nossa nova estratégia. Por outro lado, talvez seja importante que o senhor não comprometa demais os nossos recursos. O que o senhor acha?". Compartilhe sua história. Nossas crenças mais fortes (e a força emocional por trás delas) geralmente vêm de algo que aconteceu conosco no passado, e não de dados ou apresentações de slides. De acordo com uma pesquisa conduzida por uma de nós (Julia) e por várias outras equipes de pesquisa, compartilhar histórias e os sentimentos que elas trazem à tona costuma ser uma maneira mais eficaz de criar confiança do que tentar impressionar nossos interlocutores com o domínio de fatos e dados. Por exemplo, em um estudo conduzido por Julia e seus colegas, os participantes pediram às equipes que lhes confiassem a divisão de um bônus compartilhado após expressarem sua opinião sobre um tópico controverso. Aqueles que contaram a história de uma experiência vulnerável que moldou suas crenças foram mais confiáveis do que aqueles que se basearam em resultados de pesquisas para apoiar sua opinião. Mesmo quando o tópico de discordância parece depender de fatos frios e concretos, geralmente suas convicções se baseiam em um conjunto específico de eventos. Compartilhar essas revelações pode aumentar a confiança e promover a colaboração, quebrando o ciclo de combater fatos com mais fatos. O que as organizações podem fazer As organizações têm muito a ganhar com a criação de ambientes onde ideias divergentes fluem livremente. Veja a seguir as medidas que podem ser tomadas para criar esse ambiente: Dar às pessoas as habilidades verbais. Ao treinar as pessoas para lidar com discordâncias, considere como uma instrução para fazer com que uma pessoa pense ou se sinta de determinada maneira (mais empática, mais humilde, mais vulnerável) pode ser traduzida em sinais verbais claros. Assim, em vez de simplesmente dizer às pessoas para serem curiosas, devemos ensiná-las a expressar a curiosidade verbalmente. Em vez de apenas dizer a elas que tenham a mente aberta, devemos treiná-las na receptividade da conversa. Em vez de apenas dizer a elas que respeitem as diversas experiências vividas uns pelos outros, ensine-lhes habilidades eficazes de contar histórias. Modelar os comportamentos corretos. Os líderes podem ter como meta incluir essas habilidades nos processos organizacionais regulares. Por exemplo, nas reuniões semanais da equipe, os gerentes podem demonstrar os comportamentos concretos que desejam que os funcionários tenham. Da mesma forma, os check-ins individuais, as avaliações de desempenho e as reuniões da prefeitura são ambientes que costumam apresentar pontos de vista divergentes, permitindo que as pessoas aprimorem suas próprias habilidades e sirvam de modelo de execução eficaz para os observadores. As habilidades de discordância podem se tornar uma característica consistente da cultura organizacional, reforçada regularmente em vários ambientes. Nossa pesquisa sugere que a receptividade nas conversas é contagiosa, pois as pessoas que são tratadas com respeito durante a discordância geralmente respondem da mesma forma. Use a tecnologia para reforçar a mudança. É importante ressaltar que muitas das conversas de hoje são conduzidas digitalmente - por meio do Zoom, Slack, e-mail e assim por diante. Isso permite que as organizações monitorem as habilidades de gerenciamento de conflitos em tempo real e em escala. Por exemplo, muitas organizações já usam algoritmos de processamento de linguagem natural para medir a toxicidade da linguagem e identificar onde a intervenção é necessária. Mas uma boa gestão de conflitos consiste em incentivar os comportamentos corretos muito antes de uma discussão se tornar tóxica, como o uso de aplicativos de mensagens que incluem lembretes pré-conversa de palavras e frases úteis. As organizações também podem criar painéis que ofereçam aos funcionários feedback direto sobre seu comportamento de conversação imediatamente após uma interação. As pessoas podem ser incentivadas a ter uma conversa por voz ou vídeo, onde uma pesquisa conduzida por um de nós (Michael) mostrou que elas têm mais probabilidade de usar linguagem receptiva do que por texto. Os chatbots personalizados que empregam IA generativa podem ser projetados para dar aos usuários tanto prática quanto feedback específico em relação à sua capacidade de usar a linguagem para discordar de forma eficaz. Com a redução dos custos dessa tecnologia, essa abordagem de treinamento pode permitir que as organizações aprimorem rapidamente as habilidades de um grande número de funcionários. O uso da IA para praticar a discordância tem uma vantagem adicional: Os funcionários geralmente estão mais dispostos a discordar da IA do que de seus colegas de equipe e líderes, porque essa discordância não tem o mesmo potencial de prejudicar os relacionamentos. Contrate e promova funcionários que discordem de forma construtiva. Nossa recomendação final é considerar as habilidades de discordância construtiva nas decisões de contratação e promoção, da mesma forma que os empregadores consideram outras habilidades sociais, como trabalho em equipe ou capacidade de liderança. A Universidade de Harvard, assim como várias outras universidades de primeira linha, adotou recentemente essa abordagem, acrescentando uma redação obrigatória aos pedidos de admissão que pede aos candidatos que descrevam uma forte discordância em que se envolveram e como lidaram com a situação. Nas decisões de contratação e avaliação, discutir a abordagem de um candidato para lidar com desentendimentos pode complementar a "entrevista de caso", em que os candidatos são apresentados a um problema comercial do mundo real e solicitados a analisá-lo, desenvolver possíveis soluções e apresentar suas recomendações. Soluções técnicas como as que descrevemos acima também podem ser usadas para avaliar as habilidades de gerenciamento de conflitos dos candidatos. . . . Embora a discordância seja inevitável, a escalada da discordância para o conflito geralmente pode ser evitada. Treinar as pessoas para empregar comportamentos observáveis - especialmente para escolher as palavras certas - ao interagir com outras pessoas com pontos de vista diferentes pode ser altamente eficaz para transformar as discordâncias em melhores ideias e decisões.

Uma maneira mais inteligente de discordar

Resumo.

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