Por que alguns gerentes reprimem as boas ideias

Muitas empresas valorizam a inovação como um meio de se manterem competitivas e impulsionarem novos negócios. E, embora ideias valiosas possam surgir de cima para baixo, os líderes seniores também dependem dos funcionários da linha de frente, cujo contato próximo com os clientes, processos e dados brutos pode estimular insights exclusivos e calibrados. No entanto, embora a inovação seja uma prioridade para muitos executivos, as ideias muitas vezes precisam passar primeiro pela gerência intermediária, que determina se vale a pena levar adiante um novo conceito. Esse processo pode levar a uma maior eficiência para os executivos: os gerentes conhecem sua equipe, estão mais próximos do terreno e podem atuar como um nível de verificação que pode economizar o tempo dos líderes. Mas será que essa etapa também impede o avanço de grandes ideias? E se sim, como? Em uma nova pesquisa, examinamos o elemento social em jogo quando se trata de ideias de funcionários. Em particular, verificamos se os gerentes e seus funcionários perdem ou ganham status (aos olhos dos líderes seniores, gerentes pares ou funcionários juniores) se um gerente apoiar a ideia de um funcionário. Nossas descobertas sugerem não apenas que o apoio a ideias criativas muda a forma como os colegas, pessoas de fora e líderes seniores veem os gerentes (e seus funcionários), mas também que os gerentes estão cientes dessa dinâmica - revelando uma expectativa potencialmente menos consciente sobre os riscos de passar ideias para a cadeia. A pesquisa Nos primeiros quatro experimentos de nosso estudo, mostramos aos participantes americanos um cenário envolvendo um gerente que apoiou a ideia de seu funcionário, que foi bem-sucedida ou fracassou. Descobrimos que, quando o gerente apoiava uma ideia vencedora, tanto o funcionário quanto o gerente ganhavam status (definido como respeito e deferência voluntária dos outros), mas o funcionário ganhava mais, o que significa que o gerente perdia distância de status em relação ao funcionário aos olhos dos participantes. Quando um gerente apoiou uma ideia que fracassou, ambos os indivíduos perderam status. No entanto, descobrimos que essas perdas para os gerentes eram maiores do que quaisquer ganhos potenciais que eles pudessem ter incorrido ao apoiar uma boa ideia. Em outras palavras, descobrimos que quando um gerente apoia uma ideia de um funcionário, seja ela bem-sucedida ou fracassada, ele perde status de alguma forma: seja perdendo a vantagem de status sobre um funcionário ou perdendo status em geral. Em estudos posteriores, descobrimos que, quando uma ideia fracassa, as pessoas procuram saber quem foi o responsável com mais afinco do que quando o sucesso ocorre, o que se alinha com décadas de pesquisa sobre como as pessoas atribuem a causalidade e avaliam os resultados. No caso de um fracasso, as pessoas consideravam tanto o funcionário quanto o gerente como causadores do fracasso. Mas no caso de um sucesso, as pessoas não investiram tanto esforço para determinar a quem atribuir o crédito. Em vez disso, elas consideraram apenas a primeira e mais óbvia causa do sucesso da ideia: o gerador da ideia, que é visto como tendo mais "propriedade psicológica" da ideia do que o gerente que a apoiou. Chamamos isso de Dilema do Apoiador de Ideias porque, embora os gerentes queiram apoiar as ideias de seus funcionários, eles tendem a perder status de alguma forma se o fizerem. Em um quinto estudo, descobrimos que os próprios gerentes consideram essa dinâmica ao avaliar as ideias. Pedimos a 600 gerentes que antecipassem como as pessoas com quem trabalham veriam seu status se endossassem a ideia de um funcionário que teve sucesso ou fracassou, ou se não endossassem a ideia de um funcionário. Descobrimos que os gerentes geralmente previam que perderiam status em relação ao funcionário quando a ideia fosse bem-sucedida e que perderiam status quando a ideia fracassasse. Quando os gerentes rejeitaram a ideia, eles não esperavam perder o status que teriam se tivessem apoiado a ideia. Além disso, os gerentes esperavam que o funcionário cuja ideia eles rejeitaram perdesse status, o que gerou um ganho de status em relação ao seu funcionário. Essa dinâmica de status percebida é uma das razões pelas quais, mesmo quando tanto as empresas quanto os gerentes desejam a inovação, os gerentes podem ter incentivos para rejeitar os tipos de ideias que poderiam levar à inovação. O que os líderes podem fazer Como as organizações podem enfrentar esse desafio? Reconhecer isso é o primeiro passo. Embora os executivos possam esperar que os gerentes apoiem as ideias de seus funcionários com base apenas no mérito da ideia, os gerentes podem hesitar devido à maior demanda de tempo e esforço e à possível perda de capital político no local de trabalho. Para resolver isso, recomendamos o seguinte: Mudar os tomadores de decisão Em vez de depender de um único gerente para tomar uma decisão sobre o valor de uma ideia, as empresas devem considerar um painel de inovação. Em um painel, várias pessoas analisam as ideias e explicam seu raciocínio para apoiar ou se opor a cada uma delas. O ideal é que os membros do painel não estejam pessoalmente envolvidos com essas ideias ou com as pessoas que as sugerem. Os painéis podem ser compostos por membros puramente internos, incluindo especialistas no assunto e executivos, ou em colaboração com especialistas externos, como a colaboração da gigante farmacêutica Bristol Meyers Squibb em 2022 com juízes externos para identificar inovações para a doença inflamatória intestinal. O uso de painelistas externos pode proporcionar outra camada de proteção para as ideias dos funcionários e, ao mesmo tempo, oferecer aos executivos do painel uma gama mais ampla de avaliação do que os painelistas internos poderiam oferecer sozinhos. Por fim, para reduzir as barreiras para que os colaboradores individuais compartilhem suas ideias entre si, as empresas podem criar plataformas para facilitar o compartilhamento de conhecimento. Ferramentas cruciais, como o pacote estatístico contas a receber, amplamente utilizado na análise de dados, e o LINUX, na engenharia da computação, são de fonte coletiva: os usuários podem criar novas ferramentas e códigos e publicá-los para que outros possam acessá-los. Isso permite a inovação contínua, pois não apenas as ferramentas de cada usuário estão disponíveis para todos os outros, mas também os usuários podem fazer download, editar e carregar versões aprimoradas de suas próprias ferramentas, criando um mercado de ferramentas e ideias em que ferramentas mais novas e melhores sobrevivem e as mais fracas perecem. Permitir o acesso comum a ferramentas e modelos em plataformas internas, como o SharePoint, e incentivar a melhoria iterativa, como fazem essas comunidades de software, pode ajudar as empresas a aproveitar ao máximo as habilidades de seus funcionários. Incentivos ao gerente de mudanças As empresas também devem trabalhar para reduzir os custos de status gerencial decorrentes do fracasso ou para aumentar os ganhos de status decorrentes do sucesso. Isso é particularmente importante para as ideias mais inovadoras, que, conforme constatamos, acarretam maior perda de status. A flexibilidade na hierarquia da empresa também é importante, pois os gerentes que apoiam as ideias dos funcionários os colocam em um papel de seguidores ou aprendizes, ou seja, inversão de liderança. Os gerentes podem resistir se se sentirem inseguros em sua posição ou se isso violar as normas culturais da empresa. No entanto, se essa inversão for feita para alavancar os recursos de informação, os gerentes poderão aliviar a tensão e aprender com os funcionários sem ter sua autoridade questionada. Algumas empresas já empregam culturas "fail forward", que desestigmatizam o fracasso decorrente de tentativas e falhas. Por exemplo, os pilares de inovação do Google incluem "nunca deixe de falhar", "compartilhe tudo" e "procure ideias em todos os lugares". Outras abordagens incluem a criação de uma cultura coletiva em que a P&D é assunto de todos, enfatizando-a como parte das tarefas normais, com treinamento e estrutura de gerenciamento específicos para facilitar o movimento ascendente das ideias dos funcionários. Esses conceitos são testados ao longo do tempo, tendo servido a empresas como Toyota, Canon e Hitachi, bem como à Corning Glass, que fabricou as primeiras lâmpadas e os atuais cabos de vidro e fibra óptica para iPhone. As políticas de inovação da Corning incluem a aplicação de 7 a 8% de sua receita anual em pesquisa e desenvolvimento, com 20% desse valor concentrado em esforços exploratórios, o que significa que eles aplicam cerca de 1,5% de sua receita anual em pesquisa exploratória. Embora nosso estudo tenha encontrado penalidades de status para o apoio a ideias inovadoras, as penalidades de status pareceram mais fracas para contribuições menos criativas. Além disso, nosso estudo examinou as diferenças de status em locais de trabalho mais hierárquicos, nos quais os funcionários têm uma linha clara de comunicação. É possível que, em empresas com culturas "planas" (com distâncias de status menores entre os funcionários), nossas descobertas não se apliquem tão prontamente. . . . Nossa pesquisa revela que os gerentes podem ter incentivos pessoais para rejeitar ideias valiosas dos funcionários, sufocando a inovação. Mas há soluções. Uma delas é evitar conflitos de interesse, alterando a forma como as ideias dos funcionários são avaliadas e selecionadas - e por quem. Outra abordagem é reconhecer e atenuar o conflito que os gerentes enfrentam: apoiar uma ideia de um funcionário é arriscado, pois o fracasso pode ser um tiro pela culatra e o sucesso pode provocar o medo de ser ofuscado pelo funcionário. A criação de uma cultura que ofereça segurança aos gerentes que apoiam a inovação e reconhecem suas contribuições pode ajudar a aliviar o problema.

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Resumo.

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