Como saber quando encerrar um projeto estratégico

Lançar iniciativas estratégicas pode ser um desafio, quer se trate de experimentos estratégicos destinados a gerar aprendizado e descobertas, quer de iniciativas estratégicas destinadas a cumprir metas estratégicas definidas. Mas decidir se é hora de interrompê-los pode ser ainda mais difícil. Como saber se o projeto não vale mais o investimento (muitas vezes significativo) de recursos? É importante tomar essa decisão, pois as consequências da indecisão podem sobrecarregar ou até mesmo paralisar uma organização. Então, como os executivos podem saber quando é hora de encerrar o projeto? Perguntas a fazer Qual era o objetivo original do projeto? À medida que as organizações buscam o caminho a seguir em condições de incerteza, a linha divisória entre dois tipos de projetos estratégicos torna-se cada vez mais tênue: as experiências estratégicas, destinadas a gerar aprendizado e descobertas, e as iniciativas estratégicas, destinadas a produzir resultados comerciais definidos. Saber com qual delas se está lidando é fundamental, pois cada uma envolve critérios distintos. As experiências estratégicas devem ter pressupostos, hipóteses e objetivos de aprendizagem explícitos. Por exemplo: os clientes estarão dispostos a pagar por um novo tipo de oferta? As iniciativas estratégicas devem ter critérios de sucesso concretos, como, por exemplo, um determinado nível de receita proveniente de um novo mercado ou modelo de negócios. Esses resultados desejados, idealmente, deveriam ter sido definidos no início do projeto, e um patrocinador executivo deve garantir que estejam alinhados com a estratégia à qual o projeto se destina a contribuir. Estamos ficando aquém das metas originais? O que mostram os dados reais? Mais uma vez, isso parece um pouco diferente para experimentos e iniciativas. No caso de experimentos, se o que você está aprendendo sobre suas suposições e hipóteses não estiver ajudando a levar adiante a ideia ou a sua organização, ou se você já tiver atingido plenamente seus objetivos de aprendizagem, é hora de parar. Da mesma forma, no caso de uma iniciativa estratégica, seja realista quanto ao fato de ela estar ou não produzindo os resultados prometidos. A meta já não vale mais a pena? O fato de o projeto estar cumprindo as metas estabelecidas no início não significa que ele ainda seja viável. O senhor está obtendo algum benefício com ele agora e ainda dispõe dos recursos necessários para se comprometer? Pergunte a si mesmo: As condições do mercado mudaram? Por exemplo, o advento da IA generativa tornou obsoletos muitos esforços estratégicos em andamento. Dadas as mudanças no mercado, o projeto ainda promete ou proporciona um retorno sobre o investimento (ROI) adequado, tendo em vista seus objetivos estratégicos gerais? Sua estratégia mudou? O alinhamento com a direção geral da empresa ou unidade é fundamental. Se o projeto atende a objetivos que não são mais prioridades, ele não está mais atendendo às suas necessidades. O investimento necessário para dar continuidade ao esforço já não é viável? As condições econômicas ou financeiras podem ter mudado de tal forma que é mais difícil alocar recursos contínuos ao projeto — e ainda mais difícil imaginar aumentá-los para ampliar a escala, como pode ser necessário para que um experimento gere seu ROI. Isso pode ser mais imediatamente evidente para uma pequena empresa, mas essa disciplina é igualmente importante em grandes empresas. O que mais poderíamos estar fazendo com esses recursos? O fato de poder continuar a fazer o investimento não significa que deva fazê-lo. Os custos de oportunidade para projetos estratégicos podem ser elevados em termos de tempo, dinheiro, talento e atenção da alta administração. Permitir que projetos fracassados continuem pode impedir uma organização de atingir suas metas e de agir com agilidade diante de novas oportunidades. Pergunte o que você precisa interromper ou reduzir para manter esse esforço em andamento. Que outras experiências ou iniciativas poderiam se beneficiar do investimento que você está fazendo aqui? Como se comparam os resultados esperados? Se o potencial delas for suficientemente alto, pode ser necessário recuar da iniciativa atual. Quais são os próximos passos alternativos? Continuar com o projeto ou abandoná-lo completamente não são suas únicas duas opções. Outras alternativas a serem consideradas incluem: Reorientar: Mudar o foco do projeto com base no que está funcionando, por exemplo, enfatizando um recurso bem-sucedido para o cliente, visando um segmento de clientes diferente ou alterando o modelo de negócios. Reaproveitar: Incorporar ativos úteis do projeto, como tecnologia recém-desenvolvida ou aprendizados, em outro esforço em andamento. Vender ou alienar: mesmo que não seja a opção certa para sua empresa no momento, você pode recuperar parte do seu investimento se o projeto produziu algo que outros possam valorizar. . . . Pode ser difícil para os patrocinadores executivos ou outras pessoas que defenderam projetos no passado abandoná-los, seja por receio de prejudicar sua reputação ou simplesmente porque sua proximidade com o projeto os torna excessivamente otimistas em relação a ele. Algumas empresas designam“defensores da saída”— líderes seniores que não estão vinculados ao projeto em questão — para fazer essas perguntas àqueles que estão. Por fim, quando decidir encerrar um projeto, certifique-se de que ele não retorne. “Os projetos ‘zumbis’ continuam consumindo recursos quando os membros da equipe comprometidos com a ideia persistem mesmo após o encerramento do projeto. Reassigne pessoal e recursos rapidamente e reconheça aqueles que participaram, a fim de proporcionar um encerramento emocional e permitir que as pessoas sigam em frente para algo novo. Aprofunde-se Por que projetos ruins são tão difíceis de encerrar Por Isabelle Royer HBR, fevereiro de 2003 ( 40 minutos de leitura) Sua empresa precisa se concentrar em menos projetos. Veja como. Por Antonio Nieto-Rodriguez HBR.org, 15 de agosto de 2025 ( leitura de 13 minutos) Como projetar e analisar um experimento de negócios Por Oliver Hauser e Michael Luca HBR.org, 29 de outubro de 2015 (10 minutos de leitura) É hora de mudar sua estratégia? Por Ron Ashkenas HBR.org, 30 de julho de 2024 (13 minutos de leitura) Créditos A consultoria especializada foi gentilmente prestada por Ron Ashkenas (sócio emérito da Schaffer Consulting), Iavor Bojinov (professor associado da Harvard Business School), Michael Luca (professor e diretor da Iniciativa de Tecnologia e Sociedade da Johns Hopkins Carey Business School), Rita Gunther McGrath (professora da Columbia Business School) e Martin Reeves (presidente do BCG Henderson Institute do Boston Consulting Group).

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