Cómo saber cuándo poner fin a un proyecto estratégico

Poner en marcha iniciativas estratégicas puede resultar complicado, ya se trate de experimentos estratégicos destinados a generar conocimientos y descubrimientos, o de iniciativas estratégicas destinadas a alcanzar objetivos estratégicos definidos. Pero decidir si es el momento de ponerles fin puede resultar aún más difícil. ¿Cómo saber si el proyecto ya no merece la (a menudo cuantiosa) inversión de recursos? Es importante tomar esa decisión, ya que las consecuencias de la indecisión pueden lastrar o incluso paralizar a una organización. Entonces, ¿cómo pueden saber los ejecutivos cuándo es el momento de poner fin a una iniciativa? Preguntas que hay que plantearse ¿Cuál era el propósito original del proyecto? A medida que las organizaciones buscan el camino a seguir en un contexto de incertidumbre, la línea que separa dos tipos de proyectos estratégicos se vuelve cada vez más difusa: los experimentos estratégicos, cuyo objetivo es generar aprendizaje y descubrimientos, y las iniciativas estratégicas, cuyo objetivo es producir resultados empresariales definidos. Es fundamental saber a cuál de ellos se enfrenta, ya que cada uno conlleva criterios distintos. Los experimentos estratégicos deben partir de supuestos, hipótesis y objetivos de aprendizaje explícitos. Por ejemplo, ¿estarán dispuestos los clientes a pagar por un nuevo tipo de oferta? Las iniciativas estratégicas deben contar con criterios de éxito concretos, como por ejemplo, un determinado nivel de ingresos procedentes de un nuevo mercado o modelo de negocio. Lo ideal es que estos resultados deseados se hayan establecido desde el inicio del proyecto, y un patrocinador ejecutivo debe asegurarse de que estén en consonancia con la estrategia a la que el proyecto pretende contribuir. ¿Estamos quedando por debajo de los objetivos originales? ¿Qué muestran los datos reales? Una vez más, esto varía ligeramente entre los experimentos y las iniciativas. En el caso de los experimentos, si lo que está descubriendo sobre sus suposiciones e hipótesis no le ayuda a hacer avanzar la idea o su organización, o si ya ha alcanzado plenamente sus objetivos de aprendizaje, es hora de detenerse. Del mismo modo, en el caso de una iniciativa estratégica, sea realista a la hora de evaluar si está dando los resultados prometidos. ¿Ya no merece la pena el objetivo? El hecho de que el proyecto esté cumpliendo los objetivos establecidos al inicio no significa que siga siendo viable. ¿Está obteniendo algún beneficio de él ahora y sigue disponiendo de los recursos necesarios para comprometerse? Pregúntese: ¿Han cambiado las condiciones del mercado? Por ejemplo, la llegada de la IA generativa ha dejado obsoletas muchas iniciativas estratégicas que se encontraban en curso. Teniendo en cuenta los cambios en el mercado, ¿sigue el proyecto prometiendo o generando un retorno de la inversión adecuado en relación con sus objetivos estratégicos generales? ¿Ha cambiado su estrategia? La alineación con la dirección general de la empresa o la unidad es fundamental. Si el proyecto responde a objetivos que ya no son prioritarios, ya no satisface sus necesidades. ¿Ya no es viable la inversión necesaria para continuar con la iniciativa? Es posible que las condiciones económicas o financieras hayan cambiado de tal manera que resulte más difícil asignar recursos continuos al proyecto —y aún más difícil imaginar un aumento de los mismos para ampliar la escala, como podría ser necesario para que un experimento genere su retorno de la inversión—. Esto puede resultar más evidente de inmediato en una empresa pequeña, pero esta disciplina es igualmente importante en las grandes empresas. ¿Qué más podríamos estar haciendo con estos recursos? El hecho de que pueda seguir realizando la inversión no significa que deba hacerlo. Los costes de oportunidad de los proyectos estratégicos pueden ser elevados en términos de tiempo, dinero, talento y atención de la dirección. Permitir que los proyectos fallidos continúen puede impedir que una organización alcance sus objetivos y sea ágil ante nuevas oportunidades. Pregúntese qué debe detener o reducir para mantener este esfuerzo en marcha. ¿Qué otros experimentos o iniciativas podrían beneficiarse de la inversión que está realizando aquí? ¿Cómo se comparan sus resultados esperados? Si su potencial es lo suficientemente alto, podría ser conveniente retirarse de la iniciativa actual. ¿Cuáles son los siguientes pasos alternativos? Continuar con el proyecto o abandonarlo por completo no son sus únicas dos opciones. Otras opciones a tener en cuenta son: Reorientar: Cambiar el enfoque del proyecto basándose en lo que está funcionando, por ejemplo, haciendo hincapié en una característica que ha tenido éxito entre los clientes, dirigiéndose a un segmento de clientes diferente o modificando el modelo de negocio. Reasignar: Incorporar los activos útiles del proyecto, como la tecnología o los conocimientos recién desarrollados, a otra iniciativa en curso. Vender o desinvertir: aunque no sea lo adecuado para su empresa en este momento, puede recuperar parte de su inversión si el proyecto ha generado algo que otros podrían valorar. . . . A los patrocinadores ejecutivos u otras personas que han defendido proyectos en el pasado les puede resultar difícil desprenderse de ellos, ya sea porque les preocupa el daño a su reputación o simplemente porque su cercanía les lleva a ser excesivamente optimistas respecto a la iniciativa. Algunas empresas designan a«defensores de la salida»—directivos de alto nivel que no están vinculados al proyecto en cuestión— para que planteen estas preguntas a quienes sí lo están. Por último, cuando decida dar por concluido un proyecto, asegúrese de que no resurja. «Los proyectos «zombis» siguen consumiendo recursos cuando los miembros del equipo comprometidos con la idea continúan trabajando incluso después de que el proyecto haya sido cancelado. Reasigne rápidamente al personal y los recursos, y reconozca a quienes participaron para facilitar el cierre emocional y permitir que las personas pasen a algo nuevo. Profundice Por qué es tan difícil acabar con los proyectos fallidos Por Isabelle Royer HBR, febrero de 2003 ( 40 minutos de lectura) Su empresa debe centrarse en un número menor de proyectos. A continuación le explicamos cómo. Por Antonio Nieto-Rodríguez HBR.org, 15 de agosto de 2025 ( 13 minutos de lectura) Cómo diseñar y analizar un experimento empresarial Por Oliver Hauser y Michael Luca HBR.org, 29 de octubre de 2015 (10 minutos de lectura) ¿Es hora de dar un giro a su estrategia? Por Ron Ashkenas HBR.org, 30 de julio de 2024 (13 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Ron Ashkenas (socio emérito de Schaffer Consulting), Iavor Bojinov (profesor asociado de la Harvard Business School), Michael Luca (profesor y director de la Iniciativa de Tecnología y Sociedad de la Johns Hopkins Carey Business School), Rita Gunther McGrath (profesora de la Columbia Business School) y Martin Reeves (presidente del BCG Henderson Institute del Boston Consulting Group).

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