Todo equipo necesita un superfacilitador

Resumen de la idea El problema A menudo, los equipos no alcanzan todo su potencial porque no logran integrar perspectivas diversas y fortalezas individuales. Los modelos tradicionales de liderazgo e innovación ensalzan la brillantez individual, lo que puede resultar perjudicial para los equipos, ya que conduce a una baja colaboración, confianza y rendimiento general. La solución Los «superfacilitadores» —líderes o compañeros de equipo que generan confianza, equilibran la participación y potencian las fortalezas de los demás— pueden liberar la inteligencia colectiva de un equipo. Al colaborar con empatía, comunicarse de manera inclusiva y distribuir la atención de forma equitativa, transforman a los equipos en unidades cohesionadas y de alto rendimiento. The payoff La superfacilitación es una habilidad, no un rasgo. Cualquier organización puede formar y empoderar a los superfacilitadores para impulsar la innovación, potenciar la colaboración y lograr resultados que superen con creces lo que los individuos pueden lograr por sí solos. Chris Paul lleva dos décadas en la NBA y cuenta con una carrera individual llena de éxitos. Sin embargo, hay un dato que lo distingue del resto: se ha incorporado cuatro veces a un nuevo equipo y, en cada ocasión, ese equipo ha logrado, en un plazo de dos años, su mejor marca histórica. Ningún otro jugador ha tenido ese tipo de impacto. Ahora se conoce como el «efecto Chris Paul». Puede que Paul sea único en la historia de la NBA, pero la mayoría de nosotros hemos conocido a personas como él: compañeros de equipo que hacen que todos a su alrededor sean mejores, combinando las fortalezas únicas de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que logra lo que nadie podría hacer por sí solo. Llamemos a estas personas «superfacilitadores». En los últimos años, una nueva ola de investigaciones ha revolucionado nuestra comprensión del éxito grupal y ha puesto de manifiesto que los facilitadores son mucho más que simples miembros talentosos de un equipo. Si los «supercomunicadores» descritos por el autor de éxito Charles Duhigg ayudan a las personas a entenderse entre sí de manera óptima, los «superfacilitadores» son los arquitectos del rendimiento grupal que logran unir a las personas de manera óptima. Los superfacilitadores integran conocimientos especializados diversos, promueven contribuciones equitativas y cultivan la confianza. Al hacerlo, generan inteligencia colectiva, es decir, la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas. A menudo son líderes de equipo, pero también pueden ser compañeros de equipo —como Paul— que sacan lo mejor de sus compañeros. En este artículo presentaré las principales conclusiones sobre los superfacilitadores, la inteligencia colectiva y el rendimiento de los equipos, algunas de las cuales han sido obtenidas por mi laboratorio. Una de las conclusiones más importantes es que la superfacilitación es una habilidad, no solo un rasgo. Se trata de una buena noticia, ya que significa no solo que se puede identificar y potenciar a las personas que ya son superfacilitadores natos, sino también que cualquiera puede formarse para convertirse en uno. El equipo como superorganismo Nuestra cultura tiende a considerar la innovación como una empresa en solitario: una ascensión solitaria hasta la cima intelectual. Los grandes innovadores trabajan en la oscuridad, incomprendidos o ignorados por los demás hasta que logran un avance decisivo, y entonces el mundo les sigue. Este estereotipo, cuando se aplica a los líderes, puede dar lugar a prácticas organizativas tóxicas. En un estudio de 2019, mi colega Carol Dweck y otros investigadores analizaron las declaraciones de misión de 433 empresas de la lista Fortune 500 y las compararon con las valoraciones de Glassdoor. Descubrieron que, cuando las empresas hacían hincapié en una «cultura del genio», destacando la brillantez individual, obtenían valoraciones más bajas. En un trabajo de seguimiento, los investigadores descubrieron que esas mismas empresas también mostraban un menor nivel de colaboración, confianza e integridad. También resulta perjudicial el estilo de liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles de una empresa. En 2024, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, acuñó el término«modo fundador»para describir este estilo, que se inclina en gran medida hacia el individualismo y puede utilizarse para justificar un comportamiento autoritario, incluso abusivo. Resulta que la genialidad suele ser un deporte de equipo. En 2010, la psicóloga Anita Woolley y sus colegas desarrollaron un test de IQ para grupos. Al igual que los tests individuales, este evaluaba la capacidad de destacar en múltiples tipos de resolución de problemas; por ejemplo, tomar decisiones económicas acertadas, resolver ecuaciones complejas y llegar a un consenso en decisiones éticas. Woolley descubrió que los grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas tienden a obtenerlos también en otras, lo que sugiere que los equipos poseen inteligencia colectiva. Podría pensarse que los equipos brillantes están formados por personas brillantes. Sin embargo, los datos indican lo contrario. Según la investigación de Woolley, los «supergrupos» no estaban formados por personas especialmente talentosas, sino por aquellas que poseían un «metatalento» para organizarse en función de las habilidades de cada uno y de la confianza mutua. Los «superfacilitadores» optimizan estas fortalezas sintéticas. Esta nueva perspectiva difiere de la «sabiduría de las multitudes», es decir, la idea de que la media de las respuestas de las personas a una pregunta determinada tenderá a ser correcta. La inteligencia colectiva no promedia las diferencias de las personas. Las integra como los órganos y las extremidades de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En lugar de duplicar esfuerzos, los equipos inteligentes forman sistemas transaccionales, en los que cada miembro se centra en la información que mejor conoce, presta atención a las dimensiones de un problema que comprende en profundidad y propone soluciones basadas en su propia experiencia. En los sistemas transaccionales, a las personas se les asignan especialidades, realizan un trabajo profundo en solitario y se reúnen de nuevo en ráfagas de interacción, durante las cuales los miembros comparten información y llegan a un acuerdo sobre un plan. Cuando los equipos utilizan estas estrategias, los miembros no duplican esfuerzos. Utilizan su tiempo y su mente de manera eficiente. En lugar de competir por el poder, combinan conocimientos y experiencia diversos y aprenden unos de otros. Pero aquí está la clave: para generar inteligencia colectiva y aprovechar su potencial, los miembros del equipo deben comprenderse y confiar los unos en los otros. En una serie de estudios clásicos, se pidió a los equipos que realizaran una serie de tareas que iban desde el lanzamiento de un producto ficticio hasta el montaje de radios. Los que obtuvieron mejores resultados fueron aquellos que confiaron en la experiencia de sus compañeros en lugar de vigilarse mutuamente. Los superpoderes del facilitador Si la inteligencia colectiva aprovecha la capacidad intelectual de un equipo, los superfacilitadores actúan como el lóbulo frontal del equipo, coordinando funciones, facilitando interacciones fluidas y generando confianza. ¿Cómo lo consiguen? Los investigadores han identificado tres formas principales: Sintonía. Como base, Chris Paul es famoso por su «visión de juego», que utiliza para dirigir su ataque. Analiza constantemente la cancha, detecta oportunidades y toma decisiones instantáneas sobre quién está en mejor posición para anotar. Como señaló un analista : «Es capaz de ver el partido casi de forma clarividente, desmontando las coberturas defensivas con decisiones tomadas en fracciones de segundo para habilitar a sus compañeros». Los «superfacilitadores» poseen esa misma capacidad de percepción, y la utilizan para crear equipos de alto rendimiento. En particular, se basan en la empatía, es decir, en la capacidad de conectar con las emociones de los demás. Esto tiene sentido, ya que la empatía ejerce un gran atractivo social. En mi laboratorio, estudiamos las redes que formaban los nuevos estudiantes universitarios al llegar a sus residencias. Las personas empáticas se convertían rápidamente en figuras centrales de su comunidad y eran especialmente propensas a ser nombradas como confidentes de confianza por sus compañeros. En una investigación de seguimiento, cuando mostramos a los estudiantes fotografías de sus compañeros de residencia empáticos, observamos un aumento de la actividad en las partes del cerebro asociadas con la recompensa y la conexión social. Brad Walls fotografió las figuras y la simetría creadas por las Aqualillies, un grupo artístico de natación sincronizada. Las personas empáticas también tienen una percepción más aguda de sus comunidades. Por ejemplo, suelen saber mejor quién está relacionado con quién en una red social. Los «superfacilitadores» destacan en esta habilidad, lo que, en el ámbito laboral, les permite involucrar a los miembros del equipo en aspectos complementarios de un proyecto o una reunión de manera que se aprovechen al máximo los puntos fuertes de cada uno. Las primeras investigaciones sobre la inteligencia colectiva ponen de relieve la sintonía empática entre los superfacilitadores. En un estudio, los miembros del equipo adivinaron las emociones que sentían los demás basándose en fotografías de sus ojos. Los miembros del equipo con mayor percepción social fueron más capaces que aquellos con un IQ elevado de coordinar eficazmente a sus grupos y maximizar su rendimiento. En otro estudio, las personas que, trabajando en parejas, imitaban las expresiones faciales de su compañero, tenían más probabilidades de colaborar bien, lo que constituye otro rasgo distintivo de la superfacilitación. Comunicación. A lo largo de su carrera en la NBA, Paul ha sido un mentor para sus compañeros más jóvenes. En 2021, un periodista especializado en baloncesto se refirió a él como «una superestrella veterana en la que todos los miembros de la plantilla pueden apoyarse y de la que pueden aprender como si fuera una esponja». Muchos de sus compañeros de equipo comparten esa opinión. Julian Champagnie, de los San Antonio Spurs, lo ha descrito como «una mezcla de entrenador y amigo», y ha añadido: «Puedo acudir a él para cualquier cosa». Y Jonathan Kuminga, de los Golden State Warriors, ha dicho: «Aporta muchísimos conocimientos tanto a la cancha como a la vida en general». Esos comentarios sugieren una forma excelente de identificar a los «superfacilitadores»: escuchar lo que los demás dicen de ellos. Los investigadores suelen plantear a los trabajadores preguntas como: «¿En qué medida reconoce su líder su potencial?» y «¿Sabe cuál es su posición ante su líder?». Las personas dirigidas por «superfacilitadores» responden a esas preguntas de manera positiva. Ven lo mejor de sí mismas reflejado en los ojos de sus líderes. Y lo que es aún más importante, cuando los «superfacilitadores» transmiten con claridad su confianza en las personas, sus compañeros dan lo mejor de sí mismos. En un estudio de las Fuerzas Armadas Canadienses, los soldados que declararon tener relaciones sólidas y positivas con sus oficiales al mando también se mostraban más seguros de su capacidad para alcanzar sus objetivos y rendían de forma más eficaz como equipo. Esto es especialmente importante cuando un miembro del equipo tiene dificultades. Muchos líderes tienden a estereotipar a quienes no rinden lo suficiente, imaginando que no pueden cambiar y, por lo tanto, no abordan directamente los problemas de estos empleados. Los superfacilitadores, por el contrario, identifican y destacan explícitamente el potencial de esos compañeros de equipo. Esto genera lo que los economistas denominan«confianza ganada», en la que las personas dan un paso al frente para estar a la altura de las altas expectativas. Esto no significa que los superfacilitadores sean sumisos. Cuando los empleados con bajo rendimiento no logran encontrar su lugar en el equipo, los superfacilitadores se lo comunican con claridad pero con compasión, en lugar de arrastrarlos con ellos. Los superfacilitadores son los artífices del rendimiento óptimo de los grupos. Generan inteligencia colectiva, es decir, la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas. Si la empatía es el estado mental de un superfacilitador, la conversación es su herramienta para plasmarla en la práctica. A través de conversaciones individuales, los superfacilitadores ayudan a sus compañeros de equipo a descubrir y desarrollar sus mejores cualidades, y a ponerlas al servicio del equipo en su conjunto. En una ocasión, unos investigadores examinaron a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaron juntos en una serie de proyectos durante 10 semanas. Cuando los líderes de equipo esperaban una fuerte colaboración entre los miembros del equipo y lo dejaban claro, el resultado fue un menor nivel de conflicto, una resolución de problemas más eficiente y una coordinación más sólida entre los miembros del equipo, todas ellas características de la inteligencia colectiva. Distribución. La función principal de un base es dirigir el ataque. Los grandes bases saben leer el momento del partido y pasan el balón al jugador que está en racha. Involucran a los nuevos jugadores. Crean oportunidades para que los compañeros que están pasando por dificultades consigan canastas fáciles, con el fin de reforzar su confianza. Los «superfacilitadores» hacen algo similar. Durante los momentos de colaboración intensa, ayudan a distribuir el tiempo y la atención entre los miembros del equipo, de modo que todos contribuyan y nadie domine la conversación. Eso es más difícil de lo que parece. En su próxima reunión, imagine un reloj de ajedrez sobre la mesa delante de cada persona. Cada vez que hablan, los minutos y segundos de su reloj aumentan, lo que representa el tiempo acumulado que han tenido la palabra. Cuando termina la conversación, ¿es similar el tiempo de todos? Probablemente no. La mayoría de los equipos presentan un desequilibrio: algunas personas acaparan el reloj, mientras que otras apenas lo tocan. Este patrón merma la moral y reduce el rendimiento. Numerosos estudios han demostrado que la mejor forma de predecir la inteligencia colectiva no es por quiénes son los miembros del equipo, sino por cómo interactúan entre sí. Cuando la participación es relativamente equilibrada, cada miembro puede aportar sus mejores ideas, lo que se traduce en una resolución de problemas más ágil y sintética. Cuando una o dos personas dominan la conversación, las habilidades únicas del resto quedan sin aprovechar. Los «superfacilitadores» gestionan el tiempo, ante todo, evitando dedicar demasiado tiempo a sí mismos. De hecho, potencian la inteligencia colectiva de su equipo —me comentó una vez Anita Woolley— al no «acaparar la palabra». En su lugar, distribuyen la atención del mismo modo que los grandes bases dan pases: anticipando huecos y creando oportunidades para que todos los miembros del equipo puedan contribuir. Los superfacilitadores también combaten el pensamiento de grupo. Las multitudes no siempre son sabias, y cuando los líderes fomentan la disidencia y el desacuerdo constructivo, tal y como hacen los superfacilitadores, la inteligencia colectiva aumenta. Empoderar a los equipos a largo plazo En el «modo fundador», los líderes recurren a los miembros de sus equipos para hacer realidad su propia visión. Los superfacilitadores, por el contrario, empoderan a los miembros de sus equipos para que imaginen y creen una visión compartida. Ambos enfoques tienen su lugar. En una ocasión, unos científicos reunieron a varios equipos para llevar a cabo una tarea estratégica compleja. A la mitad de los líderes de los equipos se les enseñó una estrategia «directiva», que consistía en proyectar autoridad, dar instrucciones a los demás sobre qué hacer y asegurarse de que su equipo cumpliera las órdenes. A la otra mitad se les enseñó un estilo «empoderador», en el que animaban a los demás a aportar nuevas ideas y a colaborar estrechamente. Los líderes directivos tuvieron ventaja al principio. Sus equipos avanzaron rápidamente y alcanzaron los objetivos marcados. Pero, con el tiempo, los equipos empoderados tomaron la delantera. Resolvieron problemas más difíciles y generaron ideas más originales. Si un líder sabe exactamente lo que hay que hacer y necesita que se haga de inmediato, un enfoque de mando y control puede funcionar. Pero cuando se trata de una visión a largo plazo, la resolución de problemas o la innovación, rara vez una sola persona tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las condiciones para que todos puedan contribuir y, a continuación, estimulan la inteligencia colectiva permitiendo que todos trabajen juntos en los grandes problemas. Crean espacios para la colaboración y la creatividad. Brad Walls Un ejemplo clásico de este proceso es el de Pixar, el megastudio de animación. Se describe con detalle en *Collective Genius* (2014), de la profesora de la Harvard Business School Linda Hill y sus coautores, y en el artículo de *HBR* de septiembre de 2008 titulado«How Pixar Fosters Collective Creativity», de Ed Catmull, antiguo director de Pixar. La historia de Pixar se utiliza a menudo como ejemplo de lo que pueden lograr los grandes equipos. Pero hoy en día, gracias a todo tipo de nuevas investigaciones sobre equipos, podemos verla desde una nueva perspectiva: como un modelo de inteligencia colectiva que revela un conjunto de mejores prácticas para facilitar al máximo. Un elemento central de la historia es el Brain Trust, un grupo de directores, guionistas y creativos que Pixar reúne para evaluar cada uno de los proyectos de la empresa. El propio Trust funciona como una especie de superfacilitador: hoy en día, cada vez que se presenta un nuevo guion al Trust, sus miembros dedican horas a un intercambio libre de ideas sobre cómo mejorarlo. ¿Están bien desarrollados los personajes? ¿Son evocadoras las imágenes? ¿La trama es coherente, sorprende y deleita? Varias características del Brain Trust fomentan la inteligencia colectiva. En primer lugar, carece de autoridad formal; sus miembros pueden sugerir, pero nunca exigir. Esta estructura horizontal permite a los miembros del Trust mostrarse sinceros y amables, y hace que quienes presentan su guion se sientan a la vez estimulados y respaldados. En segundo lugar, el Trust se basa en lo que Catmull ha denominado«preguntas catalizadoras», que sirven como expresiones de curiosidad más que de crítica. Decir «ese personaje no funciona» aplana la conversación, pero si se pregunta «¿qué papel desempeña este personaje en la escena?» o «¿cómo evoluciona a lo largo de la película?», entonces toda la sala puede responder. El enfoque de The Trust en la colaboración profunda se extiende también a Pixar en su conjunto: cada proyecto reúne a cientos de personas con habilidades técnicas y creativas altamente especializadas, todas ellas parte de un esfuerzo, como ha dicho Catmull, «por crear juntos algo que nadie puede crear por sí solo». Manual del superfacilitador Cualquier organización puede emular los principios de superfacilitación de Brain Trust —conversación no jerárquica, preguntas catalizadoras y colaboración ante todo— para potenciar el talento de sus propios equipos. A continuación, le presentamos tres tácticas que pueden ayudarle a dar los primeros pasos. Aprenda y aproveche los puntos fuertes de cada persona. El primer principio de la superfacilitación es que la diferencia es una fortaleza, no una debilidad. Los equipos prosperan cuando cada persona desempeña un papel único que se adapta a sus puntos fuertes. Para que esto sea posible, los líderes deben, en primer lugar, comprender esos puntos fuertes. Esto puede comenzar mediante un enfoque más profundo de la contratación y la incorporación, en el que los responsables aprendan no solo lo que una persona ha hecho, sino también cómo piensa y qué tipo de tareas y conocimientos le resultan más naturales. Una vez que haya formado un equipo con talentos complementarios, dedíquese a«diseñar funciones». La idea es la siguiente: tras poner en marcha un proyecto o una iniciativa, no se limite a dividir el trabajo y distribuirlo entre los miembros del equipo. Desarrolle las tareas de cada persona teniendo en cuenta qué es lo que les motiva y en qué ámbitos rinden mejor. Lo ideal es involucrar a todo el equipo en el proceso de diseño de funciones. Cuando las personas tienen control sobre su parte del trabajo y conocen la de los demás, se comprometen más profundamente y es menos probable que dupliquen esfuerzos, lo que permite que florezca la inteligencia colectiva. Comunique su confianza en los demás. Los «superfacilitadores» tienden a adoptar un liderazgo empoderador, pero cualquiera puede inclinarse por ese estilo. Siempre que sea posible, tomen las decisiones estratégicas de forma colectiva. Al abordar un nuevo proyecto o tema, comience con preguntas para el grupo en lugar de respuestas o (peor aún) instrucciones que se den sin explicación. Cuando las decisiones deban venir de arriba, apueste porla «justicia procesal»: es decir, sea transparente sobre cómo y por qué tomó sus decisiones, y cree un espacio para que las personas puedan hacer preguntas y se sientan escuchadas. Para empoderar a los demás como líder, deje claro que cree en ellos, algo fundamental para ayudarles a creer en sí mismos y ganarse su confianza. Para potenciar ese efecto, intente expresar su confianza abiertamente: manifieste su fe en las personas sin reservas. Cuando empodere a alguien para que asuma un rol acorde con sus fortalezas, dígale que sabe que destacará en ese trabajo y explíquele por qué. Ofrezca apoyo, pero evite el microgestión, demostrando confianza con acciones, no solo con palabras. Todas estas señales animan a las personas a verse a sí mismas a través de sus ojos y a estar a la altura de esas grandes expectativas. Mantenga el impulso. Cuando los equipos se reúnen para debatir, los «superfacilitadores» se aseguran de que todos tengan la oportunidad de destacar. Esto implica estar atentos y vigilar activamente quién podría acaparar la palabra si se le deja a su aire. Llevar relojes de ajedrez a su próxima reunión de grupo quizá no sea una buena idea, pero preste atención a cuánto contribuye cada persona. Si plantea una pregunta al grupo, es posible que los extrovertidos se lancen a responder mientras que los introvertidos permanecen en silencio. Para evitarlo, considere pedir a todos que dediquen cinco minutos a anotar sus ideas sobre la pregunta y, a continuación, pídales que compartan una idea; se ha demostrado que esta técnica aumenta la probabilidad de que los introvertidos participen. . . . Chris Paul es una estrella por méritos propios, pero también es quienhace brillar a los demás en su equipo. En su presencia, los demás brillan con mayor frecuencia y más intensidad. Puede que sus habilidades como facilitador excepcional sean casi sobrenaturales, pero todos podemos descubrir, potenciar y celebrar a los facilitadores excepcionales que nos rodean. Y lo que es aún mejor: nosotros mismos podemos convertirnos en ellos. Con la mentalidad adecuada y unas cuantas prácticas clave, cualquiera puede convertir el talento en confianza, y los grupos en algo mayor que la suma de sus partes.

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