Cuando "Sí, y..." resulta contraproducente

La técnica de improvisación teatral "Sí, y..." es desde hace tiempo una poderosa herramienta para organizar mejores reuniones. Desde la década de 1990, los líderes empresariales han confiado en ella para despertar la creatividad, la colaboración y la resolución de problemas en grupo. Para quien no esté familiarizado, he aquí lo esencial: Cuando alguien ofrece una idea, un líder o un compañero de equipo dice "sí" (aceptando la realidad y el valor de la idea), seguido de "y" (añadiendo algo relevante). Esa sencilla respuesta en dos pasos muestra respeto por el orador y mantiene el impulso sobre el contenido. Imagine que está en una reunión de intercambio de ideas sobre cómo mejorar la experiencia del cliente en su empresa. "Sí, y...." podría tener este aspecto: Persona 1: "Ampliemos nuestro horario de atención al cliente". Persona 2: "Sí, y podríamos añadir un chat en directo para que la gente no tenga que llamar". Llevo enseñando "sí, y..." a líderes de empresas de todos los sectores -incluidos los de tecnología, IA, finanzas, sanidad, educación y el sector sin ánimo de lucro- desde 1997. También lo he presentado a mis alumnos de MBA en la Escuela de Negocios de Stanford y a los profesionales de Silicon Valley a través de los Estudios Continuos de Stanford. Hoy en día, sigue siendo una parte central de mi trabajo de coaching con ejecutivos y equipos. He visto de primera mano cómo la técnica crea espacio para la contribución e impulsa el progreso cuando la alineación y la innovación son más necesarias. Pero también he visto cómo se malinterpreta, se aplica erróneamente o se reduce a una palabra de moda. Cuando eso ocurre, el "sí, y..." pierde su poder y puede incluso desbaratar la colaboración que se supone que debe fomentar. He aquí los cinco principales errores que he observado que cometen los líderes con el "sí, y...". Desglosemos cada uno de ellos y hablemos de qué hacer en su lugar. Error nº 1: No utilizar el "sí, y..." con criterio o transparencia A muchos de los líderes con los que trabajo les preocupa que adoptar el "sí, y..." en las reuniones ralentice la toma de decisiones. Se imaginan a todo el mundo amontonando una idea tras otra sin detenerse a cribar, debatir, analizar y llegar a la mejor solución. Pero esto sólo ocurre cuando la herramienta no se utiliza con criterio, cuando se aplica con demasiada amplitud o en el momento equivocado. Cómo evitar este error: "Sí, y..." aporta el máximo valor cuando se ajusta al momento. Para detectar ese momento, primero póngase de acuerdo en la razón por la que usted y su equipo se reúnen en primer lugar. ¿Se trata de una actualización rápida de la situación, de un sprint de ideas o de una decisión estratégica sobre el producto? Una vez que su objetivo esté claro, podrá decidir si utilizar la técnica en absoluto y, en caso afirmativo, cuándo pasar de la generación de ideas a su evaluación. He aquí algunos ejemplos comunes para guiarle: Sesiones de tormenta de ideas: "Sí, y..." funciona bien aquí. Las investigaciones demuestran que cuantas más ideas genera un equipo, mejores suelen ser los resultados finales. Si necesita llegar a una decisión al final de la reunión, limite el "sí, y..." a los primeros 10 minutos más o menos, y luego pase del pensamiento divergente (creación de ideas) al pensamiento convergente (sopesar y seleccionar ideas). Informe a su equipo con antelación de cuándo va a cambiar de marcha para evitar pillarles desprevenidos. Retrospectivas: Cuando revise el éxito o el fracaso de un proyecto, los "sí, y..." pueden ayudarle a reconocer lo ocurrido y a dar forma a los próximos pasos productivos. Por ejemplo, si alguien dice: "A los clientes les encantó/no les gustó el producto", una respuesta podría ser: "Sí, y podemos continuar con ese éxito mediante...", o "Sí, y podemos evitar ese problema en el futuro mediante...". Actualizaciones rápidas o decisiones urgentes: Olvídelo. El pensamiento divergente requiere tiempo. Una sesión bien enfocada debe emplear cada minuto en hacer la llamada y aclarar los próximos pasos. Error nº 2: Suponer que "sí, y..." significa estar de acuerdo con las ideas de todos "No puedo decir 'sí' a todo lo que la gente sugiere". Oigo esto todo el tiempo cuando enseño esta técnica. La preocupación es válida, pero proviene de un malentendido. "Sí" no es acuerdo; es validación y reconocimiento. Muchas personas no hablan en las reuniones porque temen ser juzgadas, cometer errores o perder su estatus. "Sí, y..." alivia esas ansiedades sociales, noforzando el consenso, sino creando la seguridad psicológica que los equipos necesitan para expresar ideas sin pulir y cuestionarse unos a otros abiertamente. Cuando dice "sí", reconoce el valor de la contribución de la otra persona y señala que está dispuesto a comprometerse con ella. Los únicos acuerdos son 1) que estamos comprometidos en el mismo tema; 2) que no nos cerraremos el paso unos a otros. Cómo evitar este error: Su papel como líder es sacar a la luz y validar el valor de cada contribución (el "sí") y luego dirigir la conversación hacia adelante basándose en ese valor o vinculándolo al siguiente punto, ya sea que esté de acuerdo, elabore u ofrezca un desafío respetuoso (el "y"). El valor que ofrecen los miembros de su equipo puede ser la pasión, un ángulo nuevo o el compromiso con un objetivo compartido. Ocasionalmente, puede que tenga que reformular una idea para explicar su mérito al grupo en general. Pero incluso cuando tenga que rechazar una idea, empezar con un "sí, y..." demuestra que la ha escuchado y la respeta. Esa afirmación invita a un diálogo honesto, la materia prima que los equipos necesitan para innovar y resolver problemas de forma creativa. Pongamos un ejemplo: está usted en una reunión con los responsables de RRHH. Están discutiendo su actual proceso de incorporación cuando alguien sugiere una idea con la que usted no está de acuerdo: "Creo que deberíamos ampliar el onboarding de dos semanas a un mes entero. Ahora mismo, parece demasiado precipitado y los nuevos empleados no reciben suficiente formación". Puede decir: "Sí, me gusta que piense en nuestros retos con el nuevo personal y que quiera asegurarse de que los nuevos empleados reciben la formación que necesitan". A continuación, puede hacer un seguimiento con: "Ampliar el onboarding es una idea que podría tener mérito. Consideremos también un abanico de posibilidades para asegurarnos de que no se nos escapa nada más. ¿De qué otras maneras podríamos lograr esa misma profundidad de formación?". Además de sus palabras, preste atención a cómo las pronuncia. Un tono cálido, curioso o reflexivo puede demostrar que está centrado en mantener el interés de la otra persona. Error nº 3: Obsesionarse con la frase en sí. Los líderes me dicen a menudo: "No quiero parecer una 'persona que dice sí' o parecer 'blando'". Suponen que "sí, y..." sólo funciona si se dicen literalmente esas palabras. Es una idea equivocada. Si el lenguaje le parece poco natural, cámbielo. Cómo evitar este error: Siempre que su elección de palabras reconozca la contribución de la persona y haga avanzar el pensamiento del grupo, puede funcionar. Elija un lenguaje que se ajuste a su objetivo. Puede ser vincular ideas, ampliarlas o profundizar en ellas. Para vincular o ampliar ideas, pruebe: "Exploremos cómo podría desarrollarse esa idea...". "¿Qué pasaría si pusiéramos eso en práctica? ¿Cuál sería el siguiente paso?" Eso conecta con lo que [Nombre] mencionó antes sobre... A partir de ahí, también podríamos considerar... Para sondear una idea o mantener la participación del interlocutor, pruebe: "¿Podría guiarme a través de su pensamiento?" "¿Qué problema nos resuelve?" "¿Qué riesgos o compensaciones debemos tener en cuenta? "¿Cómo se relaciona esto con nuestro objetivo?". Puede ser útil determinar dos o tres frases o preguntas que le ayuden a facilitar los comportamientos de "sí, y..." antes de entrar en la reunión propiamente dicha. Error nº 4: Suponer que "sí, y..." sólo funciona en industrias tradicionalmente "creativas". Algunos líderes de disciplinas basadas en datos -donde las pruebas y la precisión son lo más importante- creen que su trabajo consiste en ser 100% "correctos" en todo momento, dejando poco espacio para el pensamiento creativo que el "sí, y..." está destinado a suscitar. Ese punto de vista pasa por alto lo que realmente aporta la técnica. "Sí, y..." es fundamentalmente una herramienta de innovación y comunicación, dos capacidades que ofrecen una ventaja competitiva en todos los sectores. Si en su organización se celebran reuniones en las que se espera que la gente haga sugerencias, dé opiniones o comparta ideas, entonces el "sí, y..." es relevante para su trabajo. Cómo evitar este error: Para evitar esta trampa, señale algunas áreas en las que el pensamiento innovador -en el proceso o en la ejecución- podría hacer avanzar a su organización. Si no solicita la opinión de su equipo en estas áreas, planifique una sesión de intercambio de ideas para aprovechar su experiencia. Intente utilizar el método del "sí, y" para guiar la conversación. Sea explícito sobre lo que está invitando a la gente a decir "sí": ¿participación, colaboración, toma de decisiones compartida? Aclarar su intención mantendrá a todo el mundo alineado con el objetivo y evitará que se limiten a pasar por el aro. Si en algún momento siente que se resiste al ejercicio, haga una pausa y pregúntese por qué. ¿Le incomoda abrir la palabra a nuevas ideas? ¿Cree que la "creatividad" no tiene cabida en su campo? Ese reflejo suele revelar más sobre su zona de confort de liderazgo o la cultura de su equipo que sobre la herramienta en sí. Error nº 5: Socavar el "sí, y..." con comportamientos de bloqueo En la improvisación, los actores cuentan con el "sí, y..." para impulsar una escena, pero están igual de atentos a las palabras que podrían estancarla. Lo mismo ocurre en los negocios: algunas frases invitan a la colaboración mientras que otras la bloquean. Aunque las normas en torno al "sí" y al "no" varían según las culturas y las jerarquías, las siguientes frases reflejan el lenguaje de bloqueo más común que he observado en los lugares de trabajo de Estados Unidos: "Sí, pero..." (suena educado, pero descarta la idea) "Sí, o..." (cambia la idea original por la del interlocutor) Decir "Sí, y..." cuando en realidad quiere decir "Sí, pero..." o "Sí, o..." (la letra de la ley, pero no el espíritu) "No" (cuando rechaza a la persona y la idea sin explicaciones; especialmente perjudicial cuando interrumpe al orador) "Eso no es válido" o "Eso no se aplica aquí" (desestima el valor de la idea de la otra persona o niega su experiencia) Cómo evitar este error: El "sí" no debe convertirse en un prefacio cortés para cerrar una idea ("sí, pero...") o impulsar su propia agenda ("sí, o..."). Del mismo modo, no utilice "sí, y..." si sólo está apoyando el concepto de boquilla. Pronunciar esas palabras sin una intención genuina de afirmar y comprometerse con las ideas de los demás suena vacío y, lo que es peor, puede parecer manipulador. Si siente que se aproxima una frase de bloqueo, deténgase y piense: "¿Qué estoy intentando conseguir realmente aquí?". La respuesta honesta suele tener que ver con el control: mantener consciente o inconscientemente la discusión en terreno conocido o proteger su propia idea. Ese impulso suele aflorar en frases rápidas y despectivas como "Eso no es válido" o "Eso no se aplica aquí". Intente retenerse antes de que esas palabras se escapen y, en su lugar, deje que la conversación respire. Cuando alguien oye que su idea es rechazada, es probable que se sienta menospreciado, no valorado y se lo piense dos veces antes de volver a participar, especialmente si es nuevo. Se trata de un territorio peligroso porque los líderes necesitan escuchar a los propios miembros del equipo cuyas experiencias son únicas y pueden desencadenar la innovación para resolver problemas complejos. Se puede generar una enorme cantidad de valor a partir de dos pequeñas palabras, utilizadas correctamente. Cuando los líderes se vuelven competentes en decir y modelar el espíritu así como la letra de "sí, y..." se establece la seguridad psicológica, aumenta el compromiso de los empleados y florecen las culturas corporativas innovadoras.

Cuando "Sí, y..." resulta contraproducente

Resumen.

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