Como reagir quando uma grande decisão provoca reações negativas

O senhor acabou de anunciar uma mudança que sabe ser a certa para a organização. Mas o senhor também sabe que essa direção deixará alguns membros da equipe insatisfeitos. E, com certeza, logo o senhor percebe comentários passivo-agressivos de alguns colegas. Pior ainda, a reação parece pessoal. Não se trata de preocupações gentis, do tipo "vamos devagar com isso". Em vez disso, os outros estão questionando abertamente suas escolhas, minando suas decisões, excluindo-o de conversas ou tratando-o como se o senhor tivesse ultrapassado seus limites, mesmo quando tem autoridade superior. Isso aconteceu com Rick, um administrador municipal recém-nomeado. Após alguns meses no cargo, ele reestruturou um processo complicado de aprovação de projetos que estava atrasando reparos em estradas e licenças comerciais. Rick sabia que a mudança significava que alguns chefes de departamento perderiam influência e controle, mas subestimou o quanto a resistência se tornaria mais forte. Na primeira reunião da equipe após o anúncio, o diretor de obras públicas atacou Rick por "não entender as complexidades das operações municipais". Em seguida, o gerente de planejamento e zoneamento entrou em cena com preocupações sobre "apressar a implementação". Rick passou várias outras reuniões defendendo algo que considerava definitivo. Quando um ceticismo mais amplo começou a afetar a forma como o restante de sua equipe abordava outras solicitações que ele fazia - incluindo aprovações orçamentárias de rotina e decisões sobre pessoal - Rick sabia que algo tinha de ser feito. Muitos líderes se encontram nessa situação em que precisam equilibrar a necessidade de trazer as pessoas para a equipe sem deixar que as emoções dos outros atrapalhem as mudanças necessárias. Veja a seguir como lidar com essa tensão e reagir quando o senhor receber reações contrárias. Reenquadre a resistência. Quando as pessoas estão chateadas com você, seu cérebro presume que você deve ter feito algo errado. O senhor leva para o lado pessoal, quando, na verdade, na maioria das vezes, as reações das pessoas têm menos a ver com o senhor e mais com os próprios medos delas. De acordo com o pesquisador de gerenciamento de mudanças William Bridges, qualquer transição começa com uma fase de "fim", em que as pessoas lamentam o que estão perdendo antes de aceitarem o que estão ganhando. Em outras palavras, a reação negativa que o senhor está sofrendo é um subproduto natural do processamento do fim de algo familiar. No início, Rick considerou as preocupações dos chefes de departamento como um referendo sobre sua liderança, passando reunião após reunião defendendo suas credenciais e explicando sua lógica. Mas contextualizar as reações dos chefes de departamento ajudou Rick a desenvolver mais compaixão e a esfriar sua própria defensiva. Ele percebeu que o diretor de obras públicas estava lutando contra a perda da influência que exerceu por 15 anos. A gerente de planejamento estava processando a realidade de que seu papel de guardiã estava prestes a diminuir. Rick também poderia explorar de forma mais racional se seu plano era bom ou se o feedback deles continha preocupações válidas que valiam a pena ser abordadas. Reconheça o desconforto sem se desculpar. O senhor pode validar a experiência de alguém e não voltar atrás no que diz respeito a levar a organização a atingir suas metas. Tente fazer declarações como essas para mostrar que o senhor está ouvindo sem sinalizar que está aberto a reverter o curso: Entendo que isso muda a forma como o senhor tem operado e isso é difícil. Estou empenhado em apoiar o senhor. Isso muda a forma como trabalhamos com o cliente. Reconheço isso e agradeço por trabalharmos juntos. É um processo novo e, sem dúvida, mais envolvido do que o que o senhor está acostumado. Ajude-me a entender onde o senhor está se atrapalhando. Observe que o senhor não está se desculpando por nenhum erro ou inconveniência, nem está concordando que talvez tenha se adiantado demais. Em vez disso, mostre que o senhor sente empatia pelo impacto e deixe claro que a decisão ainda está de pé e não está em debate. Redirecione as conversas para as próximas etapas. Quando as discussões se concentrarem no motivo pelo qual uma direção, mudança ou solicitação é errada ou injusta, o senhor pode gentilmente mudar para a implementação e execução. O senhor pode dizer: Entendo suas preocupações, mas neste momento precisamos nos concentrar nas próximas etapas. Que apoio o senhor precisa de mim? Eu entendo a perspectiva do senhor. Pesamos os prós e os contras e vamos seguir em frente com X. Vamos conversar sobre como fazer isso funcionar para a sua equipe. Esses são bons pontos para o senhor ter em mente no futuro. No momento, porém, preciso saber quais são os obstáculos específicos que o senhor está enfrentando com Y para que possamos cumprir o prazo. Se o senhor responder com alguma versão de "E se isso não funcionar?", recrute-o como colaborador na solução. Por exemplo, "É exatamente por isso que preciso da sua experiência na parte de operações" ou "O senhor conhece esse processo melhor do que ninguém, então o que devemos observar?" Seja claro sobre o que é negociável e o que não é. Isso pode soar como: "Estamos congelando os gastos com todos os eventos. Isso não vai mudar. O que podemos discutir são as opções de marketing individualizado". O senhor está direcionando o desejo de contribuição e influência das pessoas para uma área em que elas podem fazer as coisas avançarem de forma significativa. Rick manteve-se firme no fato de que o novo processo de aprovação seria levado adiante, mas permitiu que os chefes de departamento escolhessem quais projetos seriam os primeiros a testar o novo sistema. De repente, em vez de lutar contra a mudança, sua equipe estava debatendo os méritos de começar com reparos nas estradas em vez de licenças comerciais, o que acabou sendo uma conversa muito mais produtiva. Amplie seus primeiros usuários. É provável que haja pessoas que concordem com o senhor ou que já estejam vendo progresso, mas talvez não sejam tão expressivas. Dê a elas uma plataforma para compartilhar seu apoio e o que está funcionando. Por exemplo, em reuniões de equipe, peça a elas que compartilhem suas experiências, como: "Abud, o senhor está testando isso com sua equipe. O que o senhor aprendeu até agora?". Para evitar a aparência de favoritismo, posicione isso como um compartilhamento de informações que ajuda todos a terem sucesso. Raramente é bom enfrentar reações adversas, mesmo quando o senhor sabe que isso é uma parte previsível do processo. Mas a ironia é que muitas vezes é um rito de passagem - um sinal de que o senhor está fazendo escolhas importantes e necessárias. Ter a coragem de apoiar decisões difíceis nem sempre é confortável, mas muitas vezes é o que separa os bons gerentes dos líderes que promovem mudanças significativas.

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Resumo.

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