Cómo responder cuando una gran decisión provoca reacciones en contra

Acaba de anunciar un cambio que sabe que es el adecuado para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará infelices a algunos miembros del equipo. Y, efectivamente, pronto percibe comentarios pasivo-agresivos de algunos colegas. Peor aún, el contragolpe parece personal. No se trata de preocupaciones amables del tipo "vamos más despacio". Más bien, otros cuestionan abiertamente sus decisiones, socavan sus decisiones, le excluyen de las conversaciones o le tratan como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando tiene más autoridad. Esto le ocurrió a Rick, un administrador municipal recién nombrado. A los pocos meses de asumir el cargo, reestructuró un engorroso proceso de aprobación de proyectos que estaba retrasando las reparaciones de carreteras y los permisos comerciales. Rick sabía que el cambio significaba que algunos jefes de departamento perderían influencia y control, pero subestimó lo ruidosa que llegaría a ser la resistencia. En la primera reunión de personal tras el anuncio, el director de obras públicas atacó a Rick por "no entender las complejidades de las operaciones municipales". Luego el director de planificación y zonificación intervino con su preocupación por "precipitar la aplicación". Rick pasó varias reuniones más defendiendo algo que creía definitivo. Cuando un escepticismo más amplio empezó a afectar a la forma en que el resto de su equipo abordaba otras peticiones que él hacía -incluidas las aprobaciones presupuestarias rutinarias y las decisiones sobre la dotación de personal- Rick supo que había que hacer algo. Muchos líderes se encuentran en este aprieto de tener que encontrar el equilibrio entre llevar a la gente a su lado sin dejar que las emociones de los demás descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo navegar por esa tensión y responder cuando reciba reacciones en contra. Reformule la resistencia. Cuando la gente se enfada con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Se lo toma como algo personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de la gente tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador de la gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de "finales", en la que la gente se aflige por lo que está perdiendo antes de abrazar lo que está ganando. En otras palabras, la reacción que está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar. Al principio, Rick se tomó las preocupaciones de los jefes de departamento como un referéndum sobre su liderazgo, y se pasó reunión tras reunión defendiendo sus credenciales y explicando sus razones. Pero poner sus reacciones en contexto ayudó a Rick a desarrollar más compasión y enfrió su propia actitud defensiva. Se dio cuenta de que el director de obras públicas estaba luchando por perder la influencia que había tenido durante 15 años. La directora de planificación estaba procesando la realidad de que su papel de guardiana estaba a punto de disminuir. Rick también podía analizar más racionalmente si su plan era sólido o si sus comentarios contenían preocupaciones válidas que valía la pena abordar. Reconozca el malestar sin disculparse. Puede validar la experiencia de alguien y no dar marcha atrás en el avance de la organización hacia sus objetivos. Pruebe declaraciones como éstas para demostrar que está escuchando sin dar a entender que está dispuesto a dar marcha atrás: Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y eso es duro. Me comprometo a apoyarle. Esto cambia nuestra forma de trabajar con el cliente. Lo reconozco y agradezco que trabajemos juntos en ello. Es un proceso nuevo y sin duda más complicado de lo que está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando. Observe que no se está disculpando por ningún error o inconveniente, ni está aceptando que quizá haya ido demasiado deprisa. En lugar de ello, demuestre que empatiza con el impacto, al tiempo que deja claro que la decisión sigue en pie y no está sujeta a debate. Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos. Cuando las discusiones se centren en por qué una dirección, un cambio o una petición son erróneos o injustos, gire suavemente hacia la implementación y la ejecución. Puede decir: Escucho sus preocupaciones, pero en este momento tenemos que centrarnos en los próximos pasos. ¿Qué apoyo necesita de mí? Comprendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y los contras, y vamos a seguir adelante con X. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo. Son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Ahora mismo, sin embargo, necesito conocer los obstáculos concretos a los que se enfrentan con Y para que podamos cumplir el plazo. Si contraatacan con alguna versión de "¿Y si esto no funciona?", reclútelos como colaboradores en la solución. Por ejemplo: "Precisamente por eso necesito su experiencia en el aspecto operativo", o "Usted conoce este proceso mejor que nadie, así que ¿a qué debemos prestar atención?". Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no. Podría sonar así: "Estamos congelando el gasto en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que podemos discutir son las opciones de marketing digital". Está dirigiendo el deseo de contribución e influencia de la gente hacia un área en la que pueden hacer avanzar las cosas de forma significativa. Rick se mantuvo firme en que el nuevo proceso de aprobación seguiría adelante, pero permitió que los jefes de departamento eligieran con qué proyectos pilotar primero el nuevo sistema. De repente, en lugar de luchar contra el cambio, su equipo estaba debatiendo los méritos de empezar con las reparaciones de carreteras frente a los permisos comerciales, lo que en última instancia fue una conversación mucho más productiva. Amplifique a sus primeros adoptantes. Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero puede que no sean tan expresivas. Ofrézcales una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando. Por ejemplo, en las reuniones de equipo, pídales que compartan su experiencia, por ejemplo: "Abud, has estado probando esto con tu equipo. ¿Qué has aprendido hasta ahora?" Para evitar la apariencia de favoritismo, posicione esto como un intercambio de información que ayuda a todos a tener éxito. Navegar por el contragolpe rara vez sienta bien, incluso cuando se sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo es un rito de paso, una señal de que está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar las decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero a menudo es lo que separa a los buenos gestores de los líderes que impulsan cambios significativos.

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