O glossário definitivo de estratégia da HBR

O que é estratégia? Essa pergunta pode ser familiar se o senhor for um leitor experiente da HBR: TI é o título de um artigo clássico de Michael Porter de 1996 sobre o assunto. Ele argumentou que muitas empresas estavam confundindo estratégia com eficácia operacional: A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um número notável de ferramentas e técnicas de gestão... Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido muitas vezes dramáticas, muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacidade de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentável. E, pouco a pouco, quase imperceptivelmente, as ferramentas de gerenciamento tomaram o lugar da estratégia. À medida que os gerentes se esforçam para melhorar em todas as frentes, eles se afastam cada vez mais de posições competitivas viáveis. Então, quais são essas posições competitivas? Em uma análise inteligente, Andrea Ovans, ex-editora sênior da HBR, sugere que a ideia de estratégia de Porter pode ser resumida a duas opções amplas: "Faça o que todo mundo está fazendo (mas gaste menos dinheiro fazendo isso), ou faça algo que ninguém mais pode fazer." Embora sucintas, essas não são as únicas abordagens para uma concorrência comercial bem-sucedida. Ovans observa que, ao examinar a vasta gama de tópicos de estratégia abordados pela HBR, há muito a dizer sobre como fazer algo novo, como desenvolver o que o senhor já faz e como reagir de forma oportunista às possibilidades emergentes. De fato, e decidimos reunir tudo isso em um só lugar. Esta é a nossa tentativa de criar um "glossário de estratégia", um lugar onde o senhor pode encontrar 40 conceitos estratégicos clássicos introduzidos nas páginas da HBR. Eles estão em ordem alfabética, com algumas ressalvas: Incluímos apenas ideias discutidas em profundidade nos artigos da HBR que existem de alguma forma em nosso site. Alguns conceitos não têm nomes "oficiais", mas são rotulados da forma mais precisa possível. Todos foram coletados com base em recomendações dos atuais editores da HBR em nossas divisões digital, de revistas e de imprensa. Cada conceito também nomeia o artigo em que se originou e inclui os autores que tiveram a ideia. [ A ] Expansão de adjacência: Crescimento sustentado e lucrativo quando uma empresa expande os limites de seu negócio principal para um espaço adjacente. As empresas que são repetidamente bem-sucedidas na expansão de adjacência compartilham duas características comuns. Em primeiro lugar, elas são extraordinariamente disciplinadas, aplicando rigorosas triagens antes de fazer um movimento de adjacência. Essa disciplina compensa na forma de benefícios da curva de aprendizado, maior velocidade e menor complexidade. Em segundo lugar, em quase todos os casos, essas empresas desenvolvem suas fórmulas repetíveis estudando cuidadosamente seus clientes e a economia de seus clientes. Aprofunde-se: "Growth Outside the Core", de Chris Zook e James Allen (2003) [ B ] Balanced scorecard: Um conjunto de medidas que oferece aos gerentes de alto nível uma visão rápida, mas abrangente, dos negócios. O scorecard inclui quatro perspectivas e perguntas correspondentes, permitindo que os gerentes visualizem o desempenho em várias áreas simultaneamente: Perspectiva do cliente: Como os clientes nos veem? Perspectiva interna: Em que devemos nos destacar? Perspectiva de inovação e aprendizado: Podemos continuar a melhorar e a criar valor? Perspectiva financeira: como nos vemos para os acionistas? O explicador: O Balanced Scorecard Assista ao vídeo "The Explainer: O vídeo do Balanced Scorecard Aprofunde-se: "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance", de Robert S. Kaplan e David P. Norton (1992), e "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", de Kaplan e Norton (2007) . . . Big-Bang disruptivo: Quando uma inovação supera as empresas estabelecidas em termos de preço e qualidade desde o início e rapidamente se espalha por todos os segmentos de clientes. As disrupções do tipo big-bang geralmente surgem do nada, vindas de pessoas que não são concorrentes tradicionais, e as disrupções são frequentemente desenvolvidas por inventores que fazem experimentos de baixo custo com tecnologias existentes para ver que novos produtos podem ser criados. Uma vez lançadas, essas inovações não aderem aos caminhos estratégicos convencionais ou aos padrões normais de adoção pelo mercado. Isso as torna incrivelmente difíceis de combater e podem devastar linhas inteiras de produtos praticamente da noite para o dia. Exemplos incluem aplicativos de navegação gratuitos pré-carregados em smartphones, como os da TomTom, Garmin e Magellan. Saiba mais: "Big-Bang Disruption", de Larry Downes e Paul Nunes (2013) . . . Estratégia do oceano azul: Os oceanos azuis são espaços de mercado até então desconhecidos. A demanda é criada em vez de disputada, e há uma ampla oportunidade de crescimento que é lucrativo e rápido. Há duas maneiras de criar oceanos azuis. Uma delas é lançar setores completamente novos, como fez o eBay com os leilões on-line. Mas é muito mais comum que um oceano azul seja criado quando uma empresa expande os limites de um setor existente. Por exemplo, o Cirque du Soleil reinventou o circo e desenvolveu um espaço de mercado incontestável que tornou a concorrência irrelevante. A explicação: Estratégia do Oceano Azul Assista ao vídeo "The Explainer: Estratégia do Oceano Azul" Aprofunde-se: "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2004) [ C ] Cadeia de consumo: Toda a experiência dos clientes com um produto ou serviço, desde o momento em que percebem que precisam dele até o momento em que não o querem mais e decidem descartá-lo. Ao mapear e analisar a cadeia de consumo de uma empresa e compreender os pontos problemáticos dos clientes, as empresas podem descobrir oportunidades de posicionar suas ofertas de uma forma que elas e seus concorrentes jamais imaginariam ser possível. Para isso, comece mapeando toda a experiência de seus clientes com um produto, fazendo perguntas como: "Como as pessoas tomam conhecimento da necessidade de seu produto ou serviço?" "Como o seu produto é instalado?" e "Como o seu produto é consertado ou recebe manutenção?" Em seguida, analise a experiência do cliente considerando como uma série de perguntas simples - o que, onde, quem, quando e como - se aplicaem cada elo da cadeia de consumo. Por exemplo, "O que os clientes estão fazendo em cada ponto da cadeia de consumo?" ou "Como as necessidades de seus clientes estão sendo atendidas?" Aprofunde-se: "Discovering New Points of Differentiation", de Ian MacMillan e Rita McGrath (1997) . . . Competências básicas: As competências básicas são o aprendizado coletivo em uma organização. Se o senhor considerar a empresa como uma grande árvore, o tronco e os galhos principais são os produtos principais; os galhos menores são as unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O sistema de raízes que fornece nutrição, sustento e estabilidade é a competência básica. A competitividade de uma empresa deriva de suas competências básicas e de seus produtos principais (os resultados tangíveis das competências básicas). As competências básicas de uma empresa devem proporcionar acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, contribuir para os benefícios do produto para o cliente e ser difíceis de imitar pelos concorrentes. A gerência deve se perguntar: "Por quanto tempo poderíamos preservar nossa competitividade se não controlássemos essa competência básica? Quão central é essa competência básica para os benefícios do cliente? Que oportunidades seriam perdidas se perdêssemos essa competência?" Internamente, o apoio às competências básicas exige a harmonização dos fluxos de tecnologia e o trabalho além das fronteiras. Isso exige uma mudança radical na organização corporativa. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Aprofunde-se: "The Core Competence of the Corporation", de C.K. Prahalad e Gary Hamel (1990) . . . Estratégias contrarrevolucionárias: Os líderes do setor temem que novas tecnologias e modelos de negócios, ou "revoluções", tornem obsoletas as competências e os produtos de suas empresas. Entretanto, as organizações que conseguem restringir ou modificar essas ameaças geralmente usam cinco estratégias: Estratégias de contenção: Usadas quando uma ameaça é detectada precocemente, elas podem incluir o bloqueio de clientes, o aumento dos custos de mudança ou a sobrecarga dos canais de distribuição. Estratégias de modelagem: Usadas quando a revolução não pode mais ser contida, essas estratégias incluem cooptar os revolucionários, influenciar a revolução por meio de capital de risco ou fornecer e moldar os revolucionários. Estratégias de absorção: Usadas quando é provável que uma revolução seja bem-sucedida, mas pode ser modificada para complementar seus negócios. Isso pode significar trazer a revolução para dentro da empresa para aprimorar seus negócios existentes ou criar blocos polarizados para abrir caminho para adquirir os revolucionários. Estratégias de neutralização: Usadas quando uma revolução foi detectada tarde demais, se espalhou muito amplamente ou não pode ser contida, moldada ou absorvida. As empresas podem, entre outras coisas, anular revoluções por meios legais ou melhorar continuamente os produtos ou a tecnologia existentes. Estratégias de anulação: Usadas quando é provável que uma revolução seja bem-sucedida, mas pode ser modificada para complementar seus negócios; os exemplos incluem pular a ameaça ou evitar a revolução por completo. Aprofunde-se: "The Empire Strikes Back: Counterrevolutionary Strategies for Industry Leaders", de Richard A. D'Aveni (2002) . . . Curveball: A estratégia de curveball consiste em enganar seus concorrentes: fazer com que eles façam algo estúpido que não fariam (ou seja, atacar um arremesso que parece estar na zona de strike, mas não está) ou que não façam algo inteligente que fariam (ou seja, não atacar um arremesso que está na zona de strike, mas parece não estar). Há quatro tipos de estratégias de bola curva: Tirar seu rival da zona de lucro Pegar técnicas emprestadas de lugares inesperados Disfarçar a forma como o senhor obtém seu sucesso Deixar que os rivais interpretem mal os motivos de seu sucesso Aprofunde-se: "Curveball: Strategies to Fool the Competition", de George Stalk, Jr. (2006) [ D ] Planejamento estratégico com foco na decisão: Uma maneira de tomar decisões por meio da identificação contínua e da resolução sistemática de problemas estratégicos. Isso ajuda as empresas a tomar mais decisões, melhores e mais rápidas, usando as seguintes diretrizes: Separe - mas integre - a tomada de decisões e a elaboração de planos. Retire as decisões do processo de planejamento tradicional e crie um processo diferente e paralelo para o desenvolvimento da estratégia que ajude os executivos a identificar as decisões que precisam tomar para criar mais valor para os acionistas ao longo do tempo. Concentre-se em alguns temas-chave, em vez de um modelo de planejamento de negócio por negócio. Tornar o desenvolvimento da estratégia contínuo, distribuindo as revisões da estratégia ao longo do ano, em vez de apertá-las em um período de dois ou três meses. Estruture as revisões de estratégia para produzir decisões reais, visando superar as divergências entre os executivos sobre decisões passadas, alternativas atuais e até mesmo sobre os fatos apresentados para apoiar os planos estratégicos. Aprofunde-se: "Stop Making Plans; Start Making Decisions", de Michael Mankins e Richard Steele (2006) . . . Diamante da vantagem nacional: Por que certas empresas sediadas em determinadas nações são capazes de inovar de forma consistente? Por que elas buscam implacavelmente melhorias, procurando uma fonte cada vez mais sofisticada de vantagem competitiva? E por que elas são capazes de superar as barreiras substanciais à mudança e à inovação que tão frequentemente acompanham o sucesso? A resposta está em quatro atributos amplos de uma nação, atributos que, individualmente e como um sistema, constituem o diamante da vantagem nacional - o campo de jogo que cada nação estabelece e opera para seus setores. Esses atributos são: Condições dos fatores: a posição da nação em fatores de produção, como mão de obra qualificada ou infraestrutura, necessários para competir em um determinado setor Condições de demanda: a natureza da demanda do mercado doméstico pelo produto ou serviço do setor Setores relacionados e de apoio: a presença ou ausência no país de setores fornecedores e outros setores relacionados que sejam competitivos internacionalmente Estratégia, estrutura e rivalidade da empresa: as condições no país que regem como as empresas são criadas, organizadas e gerenciadas, bem como a natureza da rivalidade doméstica Aprofunde-se: "The Competitive Advantage of Nations", de Michael E. Porter (1990) . . . Diferenciação: Quanto mais nítida for a diferenciação de uma empresa, maior será sua vantagem competitiva. Mas a diferenciação pode se desgastar com o tempo: O crescimento que ela gera cria complexidade, e as empresas complexas tendem a se esquecer daquilo em que são boas. Muitas vezes, elas reagem tentando reimaginar todos os seus modelos de negócios de forma rápida e drástica. Isso raramente é a resposta. Em vez disso, as empresas bem-sucedidas se baseiam incansavelmente em sua diferenciação fundamental, indo de vento em popa. Elas aprendem a levar isso para a linha de frente, criando uma organização que vive e respira suas vantagens estratégicas dia após dia. Elas aprendem a sustentá-la por meio da adaptação constante às mudanças no mercado. E aprendem a resistir ao canto da sereia do mercado quente de hoje melhor do que seus concorrentes menos focados. O resultado é um modelo de negócios simples e repetível que uma empresa pode aplicar a novos produtos e mercados repetidamente para gerar crescimento sustentado. Aprofunde-se: "The Great Repeatable Business Model", de Chris Zook e James Allen (2011) . . . Planejamento orientado por descobertas: Uma ferramenta prática que reconhece a diferença entre o planejamento de um novo empreendimento e o planejamento de uma linha de negócios mais convencional. O planejamento convencional opera com a premissa de que os gerentes podem extrapolar resultados futuros a partir de uma plataforma bem compreendida e previsível de experiências passadas. Espera-se que as previsões sejam precisas porque são baseadas em conhecimento sólido e não em suposições. Nesses casos, os desvios do plano de um empreendimento são ruins. O planejamento orientado por descobertas reconhece que, no início de um novo empreendimento, pouco se sabe e muito se supõe. Esse tipo de planejamento converte sistematicamente as suposições em conhecimento à medida que um empreendimento estratégico se desenvolve. Quando novos dados são descobertos, eles são incorporados ao plano em evolução. O verdadeiro potencial do empreendimento é descoberto à medida que ele se desenvolve. Aprofunde-se: "Discovery-Driven Planning", de Rita McGrath e Ian MacMillan (1995), e "The Value Captor's Process: Getting the Most Out of Your New Business Ventures", de McGrath e Thomas Keil (2007) . . . Inovação disruptiva: "Gerar disrupção" descreve um processo pelo qual uma empresa é capaz de desafiar com sucesso os negócios já estabelecidos. Especificamente, como as empresas estabelecidas se concentram em melhorar seus produtos e serviços para seus clientes mais exigentes (e geralmente mais lucrativos), elas superam as necessidades de alguns segmentos e ignoram as necessidades de outros. As empresas entrantes que se mostram disruptivas começam por visar com sucesso esses segmentos ignorados. Elas se estabelecem oferecendo um produto que é inferior aos produtos das empresas estabelecidas - e que não consegue atender às necessidades dos principais clientes das empresas estabelecidas -, mas que oferece a funcionalidade necessária aos clientes dos segmentos negligenciados, geralmente a um preço mais baixo. As empresas estabelecidas, em busca de maior lucratividade em segmentos mais exigentes, tendem a não responder vigorosamente. Os entrantes, então, sobem no mercado, aprimorando seus produtos para que possam oferecer o desempenho exigido pelos clientes convencionais das empresas estabelecidas e, ao mesmo tempo, preservar as vantagens que impulsionaram seu sucesso inicial. Quando os clientes convencionais começam a adotar as ofertas dos entrantes em volume, ocorre a disrupção. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Inovação disruptiva explicada Assista a "The Idea: A inovação disruptiva explicada" Aprofunde-se: "Disruptive Technologies: Catching the Wave", de Clayton M. Christensen e Joseph L. Bower (1995), e "What Is Disruptive Innovation?", de Christensen, Michael E. Raynor e Rory McDonald (2015) [ F ] Encontrar seu próximo negócio principal: Para determinar se o negócio principal de uma empresa precisa mudar, primeiro faça cinco perguntas de diagnóstico: Qual é a situação de nossos principais clientes? Qual é o estado de nossa diferenciação principal? Qual é a situação dos pools de lucro de nosso setor? Qual é a situação de nossos principais recursos? Qual é o estado de nossa cultura e organização? Se as respostas revelarem que grandes mudanças estão prestes a ocorrer em duas ou mais dessas cinco áreas, sua empresa está entrando em turbulência - o senhor precisa reexaminar os fundamentos de sua estratégia principal e até mesmo o próprio núcleo. A próxima etapa é a regeneração estratégica, que geralmente envolve a identificação de um ativo oculto que pode ser a peça central de sua nova estratégia. Esses ativos geralmente se enquadram em três categorias: plataformas de negócios subvalorizadas, insights inexplorados sobre os clientes e recursos subexplorados. Aprofunde-se: "Finding Your Next Core Business", de Chris Zook (2007) . . . Cinco forças competitivas: O estado da concorrência em um setor depende de cinco forças básicas. Essas forças governam a estrutura de lucros do setor, determinando como o valor econômico que ele cria é distribuído. Esse valor pode ser drenado por meio da rivalidade entre os concorrentes existentes. Ele também pode ser negociado por meio do poder dos fornecedores ou do poder dos clientes, ou pode ser restringido pela ameaça de novos entrantes ou pela ameaça de substitutos. A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a busca de uma posição em um setor em que as forças sejam mais fracas. Mudanças na força das forças sinalizam mudanças no cenário competitivo, o que é fundamental para a formulação contínua da estratégia. O explicador: As cinco forças de Porter Assista a "The Explainer: Vídeo "The Explainer: Porter's Five Forces Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Aprofunde-se: "How Competitive Forces Shape Strategy", de Michael E. Porter (1979), e "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", de Porter (2008) [ H ] Hardball: A busca obstinada pela vantagem competitiva e pelos benefícios que ela oferece: uma participação de mercado líder, grandes margens e crescimento rápido. Isso envolve escolher suas jogadas, buscar encontros competitivos, definir o ritmo da inovação e testar os limites do possível. Embora existam inúmeras maneiras de jogar duro, algumas estratégias clássicas são eficazes para gerar vantagem competitiva. Essas estratégias são mais bem empregadas em explosões de intensidade implacável: Devastar os santuários de lucro dos rivais, plagiar com orgulho, enganar a concorrência, liberar força maciça e esmagadora e aumentar os custos dos concorrentes. Aprofunde-se: "Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition", de George Stalk Jr. e Rob Lachenauer (2004) [ J ] Tarefas a serem realizadas: Para criar ofertas que as pessoas realmente queiram comprar, as empresas precisam se concentrar no trabalho que o cliente está tentando realizar. Quando compramos um produto, basicamente o "contratamos" para nos ajudar a realizar um trabalho. Se ele fizer bem o trabalho, nós o contratamos novamente. Se ele faz um trabalho ruim, nós o "demitimos" e procuramos outra coisa para resolver o problema. Os trabalhos são multifacetados. Alguns trabalhos são pequenos (passar o tempo); outros são grandes (encontrar uma carreira mais gratificante). Eles nunca são apenas uma questão de função; eles têm dimensões sociais e emocionais poderosas. E as circunstâncias em que os clientes tentam realizá-los são mais importantes do que qualquer característica do comprador. A chave para uma inovação bem-sucedida é identificar os trabalhos que são mal executados na vida dos clientes e, em seguida, projetar produtos, experiências e processos em torno desses trabalhos. Aprofunde-se: "Know Your Customers' 'Jobs to Be Done'", de Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan (2016) . . . Estratégia de judô: Na arte marcial do judô, um combatente usa o peso e a força de seu oponente para sua própria vantagem, em vez de se opor golpe a golpe. Da mesma forma, as start-ups inteligentes da Internet pretendem usar os recursos, a força e o tamanho de seus oponentes contra elas. A estratégia do judô é baseada em três elementos - movimento rápido, flexibilidade e alavancagem - cada um deles se traduz em um princípio competitivo. O primeiro princípio exige que os jogadores de judô se desloquem rapidamente para novos mercados e terrenos não contestados, evitando assim o combate corpo a corpo. O segundo princípio exige que os jogadores cedam à força superior quando atacados diretamente. Por fim, e mais importante, o terceiro princípio exige que os jogadores usem o peso e a força dos adversários contra eles. Aprofunde-se: "Estratégia de judô: The Competitive Dynamics of Internet Time", de David B. Yoffie e Michael A. Cusumano (1999) [ L ] Lean start-up: Como metodologia para o lançamento de empresas, as start-ups enxutas começam com a busca de um modelo de negócios. Elas testam, revisam e descartam hipóteses, coletando continuamente o feedback do cliente e rapidamente iterando e reformulando seus produtos. Essa estratégia reduz muito as chances de as start-ups gastarem muito tempo e dinheiro lançando produtos pelos quais ninguém realmente pagará. Isso contrasta com o caminho mais tradicional, em que os fundadores de um empreendimento escreviam um plano de negócios (completo com uma previsão de cinco anos), usavam-no para levantar dinheiro e, em seguida, entravam em "modo furtivo" para desenvolver suas ofertas - tudo isso sem obter muito feedback das pessoas para as quais pretendiam vender. Aprofunde-se: "Why the Lean Start-Up Changes Everything" (Por que a start-up enxuta muda tudo), de Steve Blank (2013) . . . Estratégia enxuta: O processo de estratégia enxuta garante que as start-ups inovem de forma disciplinada para que aproveitem ao máximo seus recursos limitados. Isso ajuda os criadores de empresas a escolher oportunidades viáveis, manter o foco e alinhar toda a organização. O processo começa com a definição da visão do empreendimento, ou objetivo final - talvez o único aspecto da estratégia que deva ser permanente. Para atingir esse objetivo, os executivos seniores concordam com uma estratégia deliberada, definindo o objetivo da empresa (a meta de curto prazo que descreve o sucesso), o escopo (o que a empresa fará e não fará) e a vantagem competitiva (como vencerá). A estratégia deliberada define os limites dentro dos quais os experimentos serão realizados e orienta as decisões diárias, mas os resultados desses experimentos e decisões levam ao aprendizado que reformula a estratégia. Embora as prioridades evoluam, a cada momento fica claro para todos na empresa quais delas têm prioridade. Aprofunde-se: "Lean Strategy", de David J. Collis (2016) [ M ] Estratégia de múltiplos negócios: As empresas que possuem vários negócios geralmente têm uma abordagem falha para a estratégia: Elas se concentram demais na composição de seus portfólios e muito pouco no aprimoramento dos negócios neles contidos. Para resolver esse problema, comece reconhecendo que as estratégias para agregar valor aos negócios de uma corporação se enquadram em uma escala contínua. Em uma extremidade, os negócios do portfólio não têm nenhuma relação entre si; na outra, eles têm muitas semelhanças. Cada local no continuum requer um tipo diferente de estrutura organizacional e processos gerenciais específicos para apoiá-la. Para ser bem-sucedido na execução, o senhor precisa determinar em que ponto do espectro sua empresa se enquadra e, em seguida, alinhar a seleção, a estrutura e os processos do portfólio com sua visão de como agregar valor. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Aprofunde-se: "Why Multibusiness Strategies Fail and How to Make Them Succeed," por Bharat N. Anand e David J. Collis (2024) [ N ] Net promoter score: O melhor indicador de crescimento da linha superior geralmente pode ser capturado em uma única pergunta de pesquisa: O senhor recomendaria esta empresa a um amigo? A disposição de falar sobre uma empresa ou produto para amigos, familiares e colegas é um dos melhores indicadores de fidelidade devido ao sacrifício do cliente ao fazer a recomendação. Quando os clientes atuam como referências, eles fazem mais do que indicar que receberam um bom valor econômico de uma empresa; eles colocam suas próprias reputações em risco. E eles arriscam suas reputações somente se sentirem intensa lealdade. Ao substituir a complexa caixa-preta da pesquisa de satisfação do cliente por uma única pergunta com uma escala consistente de 0 a 10, por exemplo, em que 0 significa nada provável, 5 significa neutro e 10 significa extremamente provável, as empresas podem realmente usar os resultados das pesquisas com consumidores e concentrar os funcionários na tarefa de estimular o crescimento. Aprofunde-se: "The One Number You Need to Grow", de Frederick F. Reichheld (2003) [ O ] Transparência operacional: O projeto deliberado de janelas para dentro e fora das operações da organização para ajudar os clientes a entender e apreciar o valor que está sendo agregado. Testemunhar o trabalho oculto realizado em seu nome pode deixar os clientes mais satisfeitos, mais dispostos a pagar e mais leais. A TI também pode deixar os funcionários mais satisfeitos, demonstrando a eles que estão atendendo bem aos clientes. Para criar transparência operacional, considere o que revelar, quando revelar e como revelar. Os gerentes devem estar cientes de certas condições em que a transparência pode ser um tiro pela culatra, como quando revela coisas que as pessoas realmente não querem ver, gera ansiedade ou destrói a magia, entre outros exemplos. Aprofunde-se: "Operational Transparency," por Ryan W. Buell (2019) [ P ] Estratégia de plataforma: As empresas tradicionais de "pipeline" são bem-sucedidas ao otimizar as atividades em suas cadeias de valor - a maioria das quais elas possuem ou controlam. As empresas de "plataforma" que reúnem consumidores e produtores, como fazem as empresas Uber, Alibaba e Airbnb, exigem uma abordagem diferente para a estratégia. O ativo essencial de uma plataforma é externo - a comunidade de membros. Portanto, o foco muda do controle de recursos para a orquestração deles, e as empresas ganham ao facilitar mais interações externas e criar "efeitos de rede" que aumentam o valor fornecido a todos os participantes. Nesse mundo, a concorrência pode surgir de setores aparentemente não relacionados e até mesmo de dentro da própria plataforma. As empresas que não aprenderem as novas regras da estratégia de plataforma terão dificuldades - quando uma plataforma entra no mercado de um negócio de pipeline puro, a plataforma quase sempre vence. Foi exatamente isso que aconteceu quando o iPhone entrou em cena em 2007. Em 2015, o TI foi responsável por 92% dos lucros globais em telefones celulares, enquanto a maioria dos gigantes que antes dominavam o setor, como Nokia, Samsung e Motorola, não teve lucro algum. Aprofunde-se: "Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy", de Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker e Sangeet Paul Choudary (2016) . . . Jogando para vencer: A scientific approach to strategy built on rigorous choice making and focusing on two key areas: Onde o senhor vai jogar e como vai ganhar. Uma equipe começa formulando opções, ou possibilidades, e pergunta o que deve ser verdade para que cada uma delas seja bem-sucedida. Depois de listar todas as condições, a equipe avalia sua probabilidade e, assim, identifica as barreiras para cada escolha. Em seguida, a equipe testa as principais condições de barreira para ver quais são verdadeiras. A partir daí, a escolha de uma estratégia é simples: O grupo analisa os resultados dos testes e escolhe a possibilidade com o menor número de barreiras graves. Esse é o caminho que a P&G seguiu no final da década de 1990, quando pretendia se tornar uma das principais empresas globais de cuidados com a pele. Depois de testar as condições de barreira para várias possibilidades, a TI optou por uma estratégia ousada que talvez nunca tivesse surgido no processo tradicional: reinventar o Olay como um produto de prestígio também vendido para consumidores de massa. O novo Olay foi bem-sucedido além das expectativas, mostrando o que pode acontecer quando as equipes deixam de perguntar "Qual é a resposta certa?" e se concentram em descobrir "Quais são as perguntas certas?" Um plano não é uma estratégia Assista ao vídeo "Um plano não é uma estratégia" Aprofunde-se: "Bringing Science to the Art of Strategy", de A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin e Nicolaj Siggelkow (2012), e Playing to Win: How Strategy Really Works, de Lafley e Martin (2013) Propósito no centro da estratégia: O propósito geralmente é visto como um complemento - uma forma de criar valor compartilhado, melhorar o moral e o comprometimento dos funcionários, retribuir à comunidade e ajudar o meio ambiente. No entanto, pesquisas sobre empresas de alto crescimento revelam que muitas delas transferiram o propósito da periferia de sua estratégia para o centro - onde, com liderança comprometida e investimento financeiro, elas o utilizam para gerar um crescimento sustentável e lucrativo, permanecer relevantes em um mundo em rápida mudança e aprofundar os laços com suas partes interessadas. Essas empresas usam o propósito de duas maneiras estratégicas: para redefinir o campo de atuação e para reformular a proposta de valor. Isso permite que elas superem os desafios da desaceleração do crescimento e do declínio da lucratividade. Aprofunde-se: "Put Purpose at the Core of Your Strategy", de Thomas W. Malnight, Ivy Buche e Charles Dhanaraj (2019) [ R ] RAPIDEZ na tomada de decisões: Todo sucesso, todo contratempo e toda oportunidade aproveitada ou perdida em uma organização é o resultado de uma decisão estratégica que alguém tomou ou deixou de tomar. A ambiguidade sobre quem é responsável por quais decisões pode fazer com que processos inteiros de tomada de decisão sejam paralisados, geralmente em um dos quatro gargalos: global versus local, centro versus unidade de negócios, função versus função e parceiros internos versus externos. Para tomar melhores decisões estratégicas, use a estrutura RAPID para esclarecer as funções e eliminar os gargalos na tomada de decisões: Recomendar. As pessoas nessa função são responsáveis por fazer uma proposta, reunir informações e fornecer os dados e a análise corretos para tomar uma decisão sensata em tempo hábil. Concordar. Os indivíduos nessa função têm poder de veto - sim ou não - sobre a recomendação. Contribuir. Essas pessoas são consultadas sobre a decisão e, normalmente, estão envolvidas em sua implementação. Decidir. A pessoa com o D é o tomador de decisões formal. Em última instância, ela é responsável pela decisão, para o bem ou para o mal, e tem autoridade para resolver qualquer impasse no processo de tomada de decisão e para comprometer a organização a agir. Executar: Depois que uma decisão é tomada, uma pessoa ou um grupo de pessoas será responsável por executá-la. Aprofunde-se: "Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance", de Paul Rogers e Marcia W. Blenko (2006) . . . Visão da empresa baseada em recursos (RVB): A visão da empresa baseada em recursos compreende um conjunto pragmático e rigoroso de cinco testes de mercado para determinar se os recursos de uma empresa são realmente valiosos o suficiente para servir de base para a estratégia, e integra essa visão de mercado com percepções anteriores sobre concorrência e estrutura do setor. Uma empresa estará posicionada para ter sucesso se tiver os melhores e mais adequados estoques de recursos para seus negócios e sua estratégia. Esses testes de mercado são: O teste de inimitabilidade: O recurso é difícil de ser copiado? O teste de durabilidade: com que rapidez esse recurso se deprecia? O teste de apropriabilidade: Quem captura o valor que o recurso cria? O teste de substituibilidade: Um recurso exclusivo pode ser superado por um recurso diferente? O teste de superioridade competitiva: De quem é o recurso realmente melhor? Mais informações: "Competing on Resources", de David J. Collis e Cynthia A. Montgomery (2008) [ S ] Valor compartilhado: Políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa e, ao mesmo tempo, melhoram as condições econômicas e sociais das comunidades em que ela opera. A criação de valor compartilhado mostra que atender às necessidades da sociedade é lucrativo e se concentra em identificar e expandir as conexões entre essas necessidades e o progresso econômico. As empresas podem implementar o valor compartilhado de três maneiras distintas: reconceituando produtos e mercados, redefinindo a produtividade na cadeia de valor e criando grupos de setores de apoio nas localidades da empresa. Aprofunde-se: "Creating Shared Value", de Michael E. Porter e Mark R. Kramer (2011) . . . Estratégia de partes interessadas: Uma estratégia que gera benefícios para todos os componentes de uma empresa: clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e investidores. Para implementar uma estratégia de partes interessadas, as empresas devem começar explorando perspectivas externas do valor que produzem por meio das classificações de agências como o Drucker Institute e a Just Capital. Em seguida, elas devem reforçar esses dados com percepções internas e compreender as interdependências entre suas partes interessadas específicas. Munidos disso, eles podem desenvolver uma descrição clara de seu objetivo, estabelecer critérios para avaliar o progresso em direção a ele, definir prioridades entre as partes interessadas e começar a medir a criação de valor para cada grupo. A última etapa é sustentar a nova estratégia por meio de mudanças culturais e do desenvolvimento de processos de apoio e estrutura organizacional. Aprofunde-se: "How to Create a Stakeholder Strategy", de Darrell Rigby, Zach First e Dunigan O'Keeffe (2023), e "The Power of Strategic Fit", de Rigby e First (2025) . . . Fracasso estratégico: A estratégia exige mais do que o posicionamento competitivo clássico. TI exige escolhas cuidadosamente coordenadas sobre 1) as oportunidades a serem buscadas; 2) o modelo de negócios com o maior potencial de criação de valor; 3) como capturar o máximo possível desse valor; e 4) os processos de implementação que ajudam a empresa a adaptar as atividades e desenvolver capacidades que lhe permitam obter valor a longo prazo. Negligenciar qualquer um desses imperativos pode inviabilizar uma estratégia, mas os CEOs frequentemente se concentram em apenas um deles. Os empreendedores tendem a se concentrar na identificação de uma oportunidade de ouro e não pensam o suficiente sobre como monetizá-la; os líderes das empresas estabelecidas, na captura de valor, mas não em novas formas de criá-lo. No entanto, ao adotar uma visão holística e abordar todos os elementos da estratégia e integrá-los bem, as empresas aumentarão muito suas chances de sucesso. Aprofunde-se: "Why Do So Many Strategies Fail?" (Por que tantas estratégias fracassam?), de David J. Collis (2021) . . . Princípio estratégico: Uma frase memorável e acionável que destila a estratégia corporativa de uma empresa em sua essência única e a comunica a toda a organização. A beleza de ter um princípio estratégico corporativo - uma empresa deve ter apenas um - é que todos em uma organização, desde os executivos no escritório principal até as pessoas nas unidades operacionais, podem trabalhar conscientemente em direção ao mesmo objetivo estratégico sem serem rígidos quanto à forma como o fazem. As decisões nem sempre precisam fazer a lenta viagem de ida e volta para a suíte executiva. Quando um princípio estratégico é bem elaborado e comunicado de forma eficaz, pode-se confiar nos gerentes de todos os níveis para que tomem decisões que promovam a estratégia da empresa, em vez de prejudicá-la. Aprofunde-se: "Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action", de Orit Gadiesh e James L. Gilbert (2001) . . . Gerenciamento estratégico de riscos: Quando uma empresa aceita voluntariamente algum risco a fim de gerar retornos superiores com sua estratégia. Um banco assume o risco de crédito, por exemplo, quando empresta dinheiro; muitas empresas assumem riscos em suas atividades de pesquisa e desenvolvimento. Uma estratégia com altos retornos esperados geralmente exige que a empresa assuma riscos significativos, e o gerenciamento desses riscos é um fator essencial para capturar os ganhos potenciais. Existem três abordagens distintas para o gerenciamento de riscos estratégicos; o modelo apropriado para uma determinada empresa depende muito do contexto em que a organização opera: Especialistas independentes. Algumas organizações - especialmente as que se dedicam à inovação tecnológica - enfrentam um alto risco intrínseco ao buscar projetos de desenvolvimento de produtos longos, complexos e caros. Porém, como grande parte do risco decorre de lidar com leis conhecidas da natureza, o risco muda lentamente com o tempo. Para essas organizações, o gerenciamento de riscos pode ser feito no nível do projeto, por exemplo, por um conselho de revisão. Facilitadores. Muitas organizações, como as tradicionais concessionárias de energia e água, operam em ambientes tecnológicos e de mercado estáveis, com demanda relativamente previsível dos clientes. Nessas situações, os riscos decorrem, em grande parte, de escolhas operacionais aparentemente não relacionadas em uma organização complexa, que se acumulam gradualmente e podem permanecer ocultas por muito tempo. Como nenhum grupo de funcionários tem o conhecimento necessário para realizar o gerenciamento de riscos em nível operacional em diversas funções, as empresas podem implantar um grupo central de gerenciamento de riscos relativamente pequeno que colete informações dos gerentes operacionais. Especialistas incorporados. O setor de serviços financeiros representa um desafio único devido à dinâmica volátil dos mercados de ativos e ao impacto potencial das decisões tomadas por traders e gerentes de investimento descentralizados. O perfil de risco de um banco de investimento pode mudar drasticamente com uma única transação ou com um movimento importante do mercado. Para essas empresas, o gerenciamento de riscos requer especialistas incorporados à organização para monitorar e influenciar continuamente o perfil de risco da empresa, trabalhando lado a lado com os gerentes de linha cujas atividades estão gerando novas ideias, inovação e riscos - e, se tudo correr bem, lucros. Aprofunde-se: "Managing Risks: A New Framework", de Robert S. Kaplan e Anette Mikes (2012) . . . Estratégia como um portfólio de opções reais: Em termos financeiros, uma estratégia é muito mais parecida com uma série de opções do que com uma série de fluxos de caixa estáticos. A execução dessa estratégia quase sempre envolve a tomada de uma sequência de decisões importantes. Como um jardineiro que decide quais tomates colher, quais deixar amadurecer e quais jogar fora, as empresas tomam decisões com base no que sabem agora, no que pode acontecer no futuro e em quais oportunidades já passaram. Duas métricas importantes podem ajudar a orientar a tomada de decisões nesse caso: 1) valor para custo, ou o valor dos ativos subjacentes que o senhor pretende construir ou adquirir dividido pelo valor atual das despesas necessárias para construí-los ou comprá-los; e 2) volatilidade, ou o quanto as coisas podem mudar antes que uma decisão de investimento seja finalmente tomada. O mapeamento de oportunidades com base nessas duas métricas pode ajudar os líderes a decidir quais ações tomar e onde apostar. Aprofunde-se: "Strategy as a Portfolio of Real Options", de Timothy A. Luehrman (1998) . . . Execução da estratégia: A execução da estratégia é o resultado de milhares de decisões tomadas todos os dias por funcionários que agem de acordo com as informações que possuem e com seus próprios interesses. Os executivos podem usar quatro elementos fundamentais para influenciar essas ações: esclarecer os direitos de decisão, projetar fluxos de informação, alinhar os motivadores e fazer mudanças na estrutura. As empresas que executam a estratégia de forma eficaz têm cinco características em comum: Todos têm uma boa ideia das decisões e ações pelas quais são responsáveis. Informações importantes sobre o ambiente competitivo chegam rapidamente à sede. Uma vez tomadas, as decisões raramente são questionadas. As informações fluem livremente entre as fronteiras organizacionais. Os funcionários de campo e de linha geralmente têm as informações necessárias para entender o impacto final de suas escolhas diárias. Aprofunde-se: "The Secrets to Successful Strategy Execution", de Gary L. Neilson, Karla L. Martin e Elizabeth Powers (2008) . . . Lacuna entre estratégia e desempenho: A maioria das empresas tem dificuldades para obter o desempenho financeiro prometido por suas estratégias. Os líderes podem culpar o mau planejamento, a má execução ou ambos, mas a lacuna entre estratégia e desempenho é um problema comum. Embora muitas vezes não seja visível para a gerência, existem alguns problemas comuns relacionados a essa lacuna: As empresas raramente acompanham o desempenho em relação aos planos de longo prazo. Quando o fazem, os resultados plurianuais raramente atingem as projeções. Em vez disso, mostram que o desempenho fica consistentemente aquém das projeções ambiciosas ano após ano. Fatores como planos mal formulados, recursos mal aplicados, falhas na comunicação e responsabilidade limitada pelos resultados são fatores que reduzem o desempenho. Os gargalos de desempenho geralmente são invisíveis para a alta gerência. A persistência da lacuna promove uma cultura de baixo desempenho. No entanto, há empresas que descobriram como fechar essa lacuna. Elas fazem isso: 1) tornando a estratégia simples e concreta; 2) debatendo suposições, e não previsões; 3) usando uma estrutura rigorosa com uma linguagem comum; 4) discutindo antecipadamente a implementação de recursos; 5) identificando claramente as prioridades; 6) monitorando continuamente o desempenho; e 7) recompensando e desenvolvendo as capacidades de execução. Aprofunde-se: "Turning Great Strategy into Great Performance", de Michael Mankins e Richard Steele (2005) . . . Declaração de estratégia: Uma articulação clara e concisa da estratégia de sua empresa, em 35 palavras ou menos. Essa declaração deve definir: o objetivo que a estratégia pretende atingir o escopo do negócio a vantagem pela qual a empresa atingirá seu objetivo declarado Para desenvolver uma estratégia e elaborar uma declaração, os líderes devem começar avaliando o cenário do setor, o que inclui a segmentação dos clientes e a identificação de maneiras exclusivas de agregar valor àqueles que a empresa almeja. Eles também devem analisar as estratégias atuais dos concorrentes e prever como elas podem mudar. A chave é encontrar o ponto ideal onde as capacidades da empresa e as necessidades dos clientes se alinham de uma forma que os concorrentes não conseguem igualar. Aprofunde-se: "Can You Say What Your Strategy Is?", de David J. Collis e Michael G. Rukstad (2008) . . . Sobrevivendo à disrupção: A disrupção é menos um evento único do que um processo que se desenrola ao longo do tempo - às vezes rapidamente, outras vezes lentamente e de forma incompleta. Para sobreviver a essas mudanças, as empresas precisam desenvolver uma disrupção própria que lhes permita colher os frutos da participação em mercados novos e de alto crescimento. Para isso, as empresas devem se basear no conceito de núcleo extensível - oaspecto do modelo de negócios do agente de disrupção que lhe permite manter uma vantagem de desempenho à medida que sobe no mercado em busca de mais e mais clientes. Isso ajuda as empresas que estão enfrentando a disrupção a entender onde um novo concorrente pode desafiá-las, onde estão suas próprias vantagens e quais barreiras o concorrente terá de superar. Em outras palavras, isso ajuda a esclarecer quais partes de seus negócios são vulneráveis e quais podem ser defendidas. Mais informações: "Surviving Disruption", de Maxwell Wessel e Clayton M. Christensen (2012) [ T ] Vantagem competitiva transitória: Em um ambiente turbulento, pode ser difícil sustentar uma posição que permita a uma empresa superar seus rivais no longo prazo. Nesse contexto, as empresas não podem se dar ao luxo de passar meses elaborando uma única estratégia de longo prazo - elas precisam de um portfólio de várias vantagens transitórias que possam ser criadas rapidamente e abandonadas com a mesma rapidez. Embora individualmente temporárias, como um portfólio, essas vantagens podem manter as empresas na liderança a longo prazo. Para competir em uma economia de vantagens transitórias, o senhor deve estar disposto a avaliar honestamente se suas vantagens atuais estão em risco. As empresas que desejam criar um portfólio de vantagens transitórias precisam fazer oito mudanças importantes na forma como operam: Pensar em arenas, não em setores. Definir temas amplos e deixar as pessoas experimentarem. Adotar métricas que apoiem o crescimento empreendedor. Concentrar-se em experiências e soluções para problemas. Construir relacionamentos e redes fortes. Evite uma reestruturação brutal e aprenda a se desvincular de forma saudável. Seja sistemático em relação à inovação em estágio inicial. Experimentar, iterar e aprender. Aprofunde-se: "Transient Advantage", de Rita McGrath (2013) [ V ] Cadeia de valor: As atividades necessárias para produzir e entregar um produto ou serviço que permite que uma empresa ofereça um valor exclusivo. Se uma cadeia de valor for altamente integrada e se encaixar como um sistema de autorreforço, será mais difícil para um concorrente copiá-la, pois ele precisará replicar todo o sistema, em vez de apenas um ou dois recursos discretos do produto ou formas de realizar determinadas atividades. Para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, a estratégia deve se refletir em uma cadeia de valor distinta. Isso significa que a empresa deve configurar a maneira como conduz a fabricação, a logística, a prestação de serviços, o marketing, o gerenciamento de recursos humanos etc. de forma diferente dos rivais e adaptada à sua proposta de valor exclusiva. Se uma empresa se concentrar apenas na adoção de práticas recomendadas, acabará realizando a maioria das atividades de forma semelhante à dos concorrentes, o que dificultará a obtenção de uma vantagem. Aprofunde-se: "Strategy and the Internet", de Michael E. Porter (março de 2001) . . . Valor: Uma estratégia baseada em valor segue um princípio simples: As empresas podem obter sucesso financeiro duradouro criando um valor substancial para seus clientes, funcionários e fornecedores. Esse valor pode ser medido pelo preço da disposição a pagar (WTP) dos clientes pelos produtos e pelo preço da disposição a vender (WTS) dos funcionários e fornecedores por sua mão de obra ou produtos. Essa ideia é capturada em um gráfico simples, chamado de "value stick", que permite que as empresas mapeiem onde e como criam valor - e criem a oportunidade de aumentar seu próprio desempenho financeiro. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O que é estratégia? A TI é muito mais simples do que o senhor pensa Assista "O que é estratégia? É muito mais simples do que o senhor pensa" Aprofunde-se: "Elimine a sobrecarga estratégica", de Felix Oberholzer-Gee (2021) . . . Visão: A visão ajuda as empresas a decidir o que preservar e que futuro buscar. A frase, no entanto, tornou-se uma espécie de teste de Rorschach: TI pode ser entendida como valores profundamente arraigados, vínculos sociais, metas, forças motivadoras ou razões de ser. Uma visão bem concebida tem duas partes principais: ideologia central e futuro vislumbrado. A ideologia central descreve a identidade fundamental de uma organização. É o que permanece constante, fornecendo a cola que mantém a organização unida à medida que ela cresce, descentraliza, diversifica e se expande globalmente. O objetivo de sua ideologia central é orientar e inspirar, não diferenciar - duas empresas podem articular a mesma ideologia. Essa ideologia é a soma dos valores centrais e de um propósito central. A visão de futuro também consiste em duas partes: uma meta audaciosa de 10 a 30 anos, além de descrições vívidas de como será atingir a meta. A TI é concreta - descreve algo visível e vívido - e aspiracional. Aprofunde-se: "Building Your Company's Vision", de Jim Collins e Jerry I. Porras (1996)

O glossário definitivo de estratégia da HBR

Resumo.

Partner Center