El glosario definitivo de estrategia de HBR

¿Qué es la estrategia? Esta pregunta puede resultarle familiar si es un lector avezado de HBR: Es el título de un artículo clásico de Michael Porter de 1996 sobre el tema. Famosamente, argumentaba que demasiadas empresas estaban confundiendo estrategia y eficacia operativa: La búsqueda de la productividad, la calidad y la rapidez ha generado un número notable de herramientas y técnicas de gestión... Aunque las mejoras operativas resultantes han sido a menudo espectaculares, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad para traducir esas ganancias en una rentabilidad sostenible. Y poco a poco, de forma casi imperceptible, las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia. A medida que los directivos presionan para mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables. Entonces, ¿cuáles son esas posiciones competitivas? En un inteligente análisis, la antigua redactora jefe de HBR, Andrea Ovans, sugiere que la idea de estrategia de Porter puede reducirse a dos grandes opciones: "Hacer lo que hacen los demás (pero gastando menos dinero en ello), o hacer algo que nadie más pueda hacer". Aunque sucintos, no son los únicos enfoques para competir con éxito en los negocios. Ovans señala que, al examinar la amplia gama de temas de estrategia que ha cubierto HBR, hay mucho que decir sobre cómo hacer algo nuevo, cómo basarse en lo que ya se hace y cómo reaccionar de forma oportunista ante las posibilidades emergentes. En efecto, y hemos decidido recopilarlo todo en un solo lugar. Este es nuestro intento de "glosario de estrategia", un lugar donde se pueden encontrar unos 40 conceptos estratégicos clásicos introducidos en las páginas de HBR. Están en orden alfabético, con algunas salvedades: Sólo hemos incluido ideas tratadas en profundidad en artículos de fondo de HBR que existen de alguna forma en nuestro sitio web. Algunos conceptos no tienen nombres "oficiales", pero están etiquetados con la mayor precisión posible. Todos se recopilaron basándose en las recomendaciones de los editores actuales de HBR en nuestras divisiones digital, de revistas y de prensa. Cada concepto también nombra el artículo en el que se originó e incluye a los autores a los que se les ocurrió la idea. [ A ] Expansión de adyacencia: Crecimiento sostenido y rentable cuando una empresa amplía los límites de su actividad principal a un espacio adyacente. Las empresas que tienen éxito repetido en la expansión por adyacencia comparten dos características comunes. En primer lugar, son extraordinariamente disciplinadas, aplicando rigurosas cribas antes de realizar un movimiento de adyacencia. Esta disciplina payoff en forma de beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad. En segundo lugar, en casi todos los casos, estas empresas desarrollan sus fórmulas repetibles estudiando muy detenidamente a sus clientes y la economía de éstos. Profundice: "Crecimiento fuera del núcleo", de Chris Zook y James Allen (2003) [ B ] Cuadro de mando integral: Un conjunto de medidas que ofrece a los altos directivos una visión rápida pero completa de la empresa. El cuadro de mando incluye cuatro perspectivas y las preguntas correspondientes, lo que permite a los directivos ver el rendimiento en varias áreas simultáneamente: Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? Perspectiva interna: ¿En qué debemos destacar? Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven los accionistas? El Explicador: El cuadro de mando integral Vea el vídeo "The Explainer: El cuadro de mando integral" vídeo Profundice: "El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimiento", de Robert S. Kaplan y David P. Norton (1992), y "Utilización del cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica", de Kaplan y Norton (2007). . . . Big-Bang disruptivo: Cuando una innovación supera a los operadores tradicionales tanto en precio como en calidad desde el principio y arrasa rápidamente en todos los segmentos de clientes. Las disrupciones big-bang suelen surgir de la nada de personas que no son competidores tradicionales, y las disrupciones suelen ser desarrolladas por inventores que realizan experimentos de bajo coste con tecnologías existentes para ver qué nuevos productos pueden soñar. Una vez lanzadas, estas innovaciones no se adhieren a las vías estratégicas convencionales ni a los patrones normales de adopción del mercado. Eso las hace increíblemente difíciles de combatir, y pueden devastar líneas enteras de productos prácticamente de la noche a la mañana. Algunos ejemplos son las aplicaciones de navegación gratuitas precargadas en los teléfonos inteligentes, como las de TomTom, Garmin y Magellan. Más información:"Big-Bang Disruption", de Larry Downes y Paul Nunes (2013) . . . Estrategia del océano azul: Los océanos azules son espacios de mercado desconocidos hasta ahora. La demanda se crea en lugar de luchar por ella, y existen amplias oportunidades de crecimiento rentable y rápido. Hay dos formas de crear océanos azules. Una es lanzar industrias completamente nuevas, como hizo eBay con las subastas en línea. Pero es mucho más habitual que se cree un océano azul cuando una empresa amplía los límites de una industria ya existente. Por ejemplo, el Cirque du Soleil reinventó el circo y desarrolló un espacio de mercado incontestable que hizo irrelevante a la competencia. El Explicador: Estrategia del Océano Azul Vea el vídeo "The Explainer: Estrategia del Océano Azul" vídeo Profundice: "Estrategia del océano azul", de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2004) [ C ] Cadena de consumo: La experiencia completa de los clientes con un producto o servicio, desde el momento en que se dan cuenta de que lo necesitan hasta el momento en que ya no lo quieren y deciden deshacerse de él. Al mapear y analizar la cadena de consumo de una empresa y comprender los puntos de dolor de los clientes, las empresas pueden descubrir oportunidades para posicionar sus ofertas de formas que ellas, y sus competidores, nunca habrían creído posibles. Para ello, empiece por cartografiar toda la experiencia de sus clientes con un producto, haciéndose preguntas como: "¿Cómo se da cuenta la gente de que necesita su producto o servicio?". "¿Cómo se instala su producto?" y "¿Cómo se repara o revisa su producto?". A continuación, analice la experiencia de sus clientes teniendo en cuenta cómo se aplicanuna serie de preguntas sencillas -qué, dónde, quién, cuándo y cómo-en cada eslabón de la cadena de consumo. Por ejemplo, "¿Qué hacen los clientes en cada punto de la cadena de consumo?" o "¿Cómo se atienden las necesidades de sus clientes?". Profundice: "Descubrir nuevos puntos de diferenciación", de Ian MacMillan y Rita McGrath (1997) . . . Competencias básicas: Las competencias básicas son el aprendizaje colectivo de una organización. Si considera la empresa como un gran árbol, el tronco y las ramas principales son los productos principales; las ramas más pequeñas son las unidades de negocio; las hojas, las flores y los frutos son los productos finales. El sistema de raíces que proporciona nutrición, sustento y estabilidad es la competencia básica. La competitividad de una empresa se deriva de sus competencias básicas y de sus productos básicos (los resultados tangibles de las competencias básicas). Las competencias básicas de una empresa deben proporcionar un acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir a los beneficios del producto para el cliente y ser difíciles de imitar por los competidores. La dirección debe preguntarse: "¿Durante cuánto tiempo podríamos preservar nuestra competitividad si no controláramos esta competencia básica? ¿Hasta qué punto es fundamental esta competencia básica para los beneficios del cliente? ¿Qué oportunidades quedarían excluidas si perdiéramos esta competencia?". Internamente, apoyar las competencias básicas requiere armonizar los flujos de tecnología y trabajar más allá de las fronteras. Esto requiere un cambio radical en la organización corporativa. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Profundice: "La competencia básica de la empresa", de C.K. Prahalad y Gary Hamel (1990) . . . Estrategias contrarrevolucionarias: A los líderes del sector les preocupa que las nuevas tecnologías y modelos empresariales, o "revoluciones", dejen obsoletas las competencias y productos de su empresa. Sin embargo, las organizaciones que son capaces de frenar o modificar estas amenazas suelen utilizar cinco estrategias: Estrategias de contención: Utilizadas cuando un hilo se detecta pronto, pueden incluir el bloqueo de los clientes, el aumento de los costes de cambio o la inundación de los canales de distribución. Estrategias de conformación: Utilizadas cuando la revolución ya no puede contenerse, estas estrategias incluyen cooptar a los revolucionarios, influir en la revolución a través del capital riesgo o suministrar y moldear a los revolucionarios. Estrategias de absorción: Utilizadas cuando una revolución tiene probabilidades de triunfar pero puede modificarse para complementar su negocio, pueden consistir en llevar la revolución al interior para mejorar su negocio existente o crear bloques polarizados para allanar el camino a la adquisición de los revolucionarios. Estrategias de neutralización: Se utilizan cuando una revolución se ha detectado demasiado tarde; se ha extendido demasiado; o no se puede contener, moldear o absorber. Las empresas pueden, entre otras cosas, sofocar las revoluciones por medios legales o mejorar continuamente los productos o la tecnología existentes. Estrategias de anulación: Se utilizan cuando una revolución tiene probabilidades de triunfar pero puede modificarse para complementar su negocio; algunos ejemplos son saltarse la amenaza o eludir la revolución por completo. Profundice: "El Imperio contraataca: Estrategias contrarrevolucionarias para líderes industriales", de Richard A. D'Aveni (2002) . . . Bola curva: La bola curva estratégica consiste en burlar a sus competidores: conseguir que hagan algo tonto que de otro modo no harían (es decir, batear un lanzamiento que parece estar en la zona de strike pero no lo está) o que no hagan algo inteligente que de otro modo harían (es decir, no batear un lanzamiento que está en la zona de strike pero parece que no lo está). Existen cuatro tipos de estrategias de bola curva: Sacar a su rival de la zona de ganancias Tomar prestadas técnicas de lugares inesperados Disfrazando la forma en que alcanza su éxito Dejar que los rivales malinterpreten las razones de su éxito Profundice: "Bola curva: Estrategias para engañar a la competencia", de George Stalk, Jr. (2006) [ D ] Planificación estratégica centrada en la toma de decisiones: Una forma de tomar decisiones mediante la identificación continua y la resolución sistemática de cuestiones estratégicas. Esto ayuda a las empresas a producir más, mejores y más rápidas decisiones utilizando las siguientes directrices: Separe -pero integre- la toma de decisiones y la elaboración de planes. Saque las decisiones del proceso de planificación tradicional y cree un proceso paralelo diferente para desarrollar la estrategia que ayude a los ejecutivos a identificar las decisiones que deben tomar para crear más valor para los accionistas a lo largo del tiempo. Céntrese en unos pocos temas clave en lugar de un modelo de planificación negocio por negocio. Haga que el desarrollo de la estrategia sea continuo, extendiendo las revisiones de la estrategia a lo largo del año en lugar de apretujarlas en una ventana de dos o tres meses. Estructure las revisiones de la estrategia para que produzcan decisiones reales, con el objetivo de superar los desacuerdos entre los ejecutivos sobre las decisiones pasadas, las alternativas actuales e incluso los hechos presentados para apoyar los planes estratégicos. Profundice: "Deje de hacer planes; empiece a tomar decisiones", de Michael Mankins y Richard Steele (2006) . . . El diamante de la ventaja nacional: ¿Por qué ciertas empresas con sede en determinadas naciones son capaces de innovar de forma constante? ¿Por qué persiguen implacablemente las mejoras, buscando una fuente cada vez más sofisticada de ventaja competitiva? ¿Y por qué son capaces de superar las importantes barreras al cambio y la innovación que tan a menudo acompañan al éxito? La respuesta está en cuatro amplios atributos de una nación, atributos que individualmente y como sistema constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada nación establece y opera para sus industrias. Estos atributos son Condiciones de los factores: la posición de la nación en factores de producción, como la mano de obra cualificada o las infraestructuras, necesarios para competir en una industria determinada. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda del mercado nacional del producto o servicio de la industria Industrias relacionadas y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que sean competitivas a nivel internacional Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones en la nación que rigen cómo se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad nacional Profundice: "La ventaja competitiva de las naciones", de Michael E. Porter (1990) . . . Diferenciación: Cuanto más nítida sea la diferenciación de una empresa, mayor será su ventaja competitiva. Pero la diferenciación puede desgastarse con el tiempo: El crecimiento que genera crea complejidad, y las empresas complejas tienden a olvidar en qué son buenas. A menudo responden intentando reimaginar todos sus modelos de negocio de forma rápida y drástica. Rara vez es ésa la respuesta. En su lugar, las empresas de éxito construyen sin descanso sobre su diferenciación fundamental, yendo viento en popa. Aprenden a llevarlo a la primera línea, creando una organización que vive y respira sus ventajas estratégicas día tras día. Aprenden a mantenerla mediante la adaptación constante a los cambios del mercado. Y aprenden a resistir los cantos de sirena del mercado actual mejor que sus competidores menos centrados. El resultado es un modelo de negocio sencillo y repetible que una empresa puede aplicar a nuevos productos y mercados una y otra vez para generar un crecimiento sostenido. Profundice: "El gran modelo de negocio repetible", de Chris Zook y James Allen (2011) . . . Planificación basada en el descubrimiento: Una herramienta práctica que reconoce la diferencia entre la planificación de una nueva empresa y la planificación de una línea de negocio más convencional. La planificación convencional opera sobre la premisa de que los directivos pueden extrapolar los resultados futuros a partir de una plataforma bien entendida y predecible de experiencias pasadas. Uno espera que las predicciones sean exactas porque se basan en conocimientos sólidos y no en suposiciones. En estos casos, las desviaciones de una empresa con respecto al plan son algo negativo. La planificación basada en el descubrimiento reconoce que al comienzo de una nueva empresa se sabe poco y se supone mucho. Este tipo de planificación convierte sistemáticamente las suposiciones en conocimientos a medida que se desarrolla una empresa estratégica. Cuando se descubren nuevos datos, se incorporan al plan en evolución. El verdadero potencial de la empresa se descubre a medida que se desarrolla. Profundice: "Discovery-Driven Planning", de Rita McGrath e Ian MacMillan (1995), y "The Value Captor's Process: Getting the Most Out of Your New Business Ventures",de McGrath y Thomas Keil (2007) . . . . Innovación disruptiva: "Disruptivo" describe un proceso por el que una empresa es capaz de desafiar con éxito a las empresas establecidas. En concreto, como las empresas establecidas se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente más rentables), superan las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los entrantes que resultan disruptivos empiezan por dirigirse con éxito a esos segmentos ignorados. Consiguen hacerse un hueco ofreciendo un producto inferior a los productos de los operadores tradicionales -y que no puede satisfacer las necesidades de los clientes principales de los operadores tradicionales- pero que ofrece la funcionalidad que necesitan los clientes de los segmentos pasados por alto, a menudo a un precio inferior. Los operadores tradicionales, que persiguen una mayor rentabilidad en segmentos más exigentes, tienden a no responder enérgicamente. Entonces, los entrantes ascienden en el mercado, mejorando sus productos para que puedan ofrecer el rendimiento que exigen los clientes de la corriente dominante de los incumbentes, preservando al mismo tiempo las ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los clientes mayoritarios empiezan a adoptar las ofertas de los entrantes en volumen, se ha generado una disrupción. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Explicación de la innovación disruptiva Vea "La idea: Explicación de la innovación disruptiva". Profundice: "Tecnologías disruptivas: Catching the Wave", de Clayton M. Christensen y Joseph L. Bower (1995), y "¿Qué es la innovación disruptiva?", de Christensen, Michael E. Raynor y Rory McDonald (2015). [ F ] Encontrar su próxima actividad principal: Para determinar si el negocio principal de una empresa necesita cambiar, primero hay que plantearse cinco preguntas de diagnóstico: ¿Cuál es el estado de nuestros clientes principales? ¿Cuál es el estado de nuestra diferenciación principal? ¿Cuál es el estado de los grupos de beneficios de nuestro sector? ¿Cuál es el estado de nuestras capacidades básicas? ¿Cuál es el estado de nuestra cultura y organización? Si las respuestas revelan que están a punto de producirse grandes cambios en dos o más de estas cinco áreas, su empresa se dirige hacia la turbulencia: necesita reexaminar los fundamentos de su estrategia central e incluso el núcleo mismo. El siguiente paso es la regeneración estratégica, que suele implicar la identificación de un activo oculto que pueda ser la pieza central de su nueva estrategia. Estos activos suelen pertenecer a tres categorías: plataformas empresariales infravaloradas, conocimientos sobre los clientes sin explotar y capacidades infraexplotadas. Profundice: "Finding Your Next Core Business", de Chris Zook (2007) . . . Cinco fuerzas competitivas: El estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas. Estas fuerzas rigen la estructura de beneficios de la industria al determinar cómo se reparte el valor económico que crea. Ese valor puede ser drenado a través de la rivalidad entre los competidores existentes. También puede regatearse a través del poder de los proveedores o del poder de los clientes, o puede verse limitado por la amenaza de nuevos competidores o la amenaza de sustitutos. La estrategia puede considerarse como la construcción de defensas contra las fuerzas competitivas o como la búsqueda de una posición en una industria donde las fuerzas son más débiles. Los cambios en la fuerza de las fuerzas señalan cambios en el panorama competitivo críticos para la formulación continua de la estrategia. El Explicador: Las cinco fuerzas de Porter Vea el vídeo "The Explainer: Las cinco fuerzas de Porter" vídeo Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Profundice: "Cómo las fuerzas competitivas configuranlaestrategia", de Michael E. Porter(1979), y "Las cinco fuerzas competitivas que configuran la estrategia", de Porter (2008) [ H ] Bola dura: La búsqueda obstinada de la ventaja competitiva y de los beneficios que ofrece: una cuota de mercado líder, grandes márgenes y un crecimiento rápido. Esto implica elegir los golpes, buscar encuentros competitivos, marcar el ritmo de la innovación y poner a prueba los límites de lo posible. Aunque hay innumerables formas de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas son eficaces para generar ventajas competitivas. Mejor empleadas en ráfagas de intensidad despiadada, estas estrategias son: Devastar los santuarios de beneficios de los rivales, plagiar con orgullo, engañar a la competencia, desatar una fuerza masiva y abrumadora y elevar los costes de los competidores. Profundice: "Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition", de George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer (2004) [ J ] Tareas por hacer: Para crear ofertas que la gente realmente quiera comprar, las empresas deben centrarse en el trabajo que el cliente está intentando realizar. Cuando compramos un producto, esencialmente lo "contratamos" para que nos ayude a hacer un trabajo. Si lo hace bien, volvemos a contratarlo. Si hace mal el trabajo, lo "despedimos" y buscamos otra cosa para resolver el problema. Los trabajos son polifacéticos. Algunos trabajos son pequeños (pasar el tiempo); otros son grandes (encontrar una carrera más satisfactoria). Nunca son simplemente sobre la función; tienen poderosas dimensiones sociales y emocionales. Y las circunstancias en las que los clientes intentan realizarlos son más críticas que cualquier característica del comprador. La clave para innovar con éxito es identificar los trabajos que se realizan mal en la vida de los clientes y, a continuación, diseñar productos, experiencias y procesos en torno a esos trabajos. Profundice: "Conozca los "trabajos por hacer" de sus clientes", por Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan (2016) . . . Estrategia de judo: En el arte marcial del judo, un combatiente utiliza el peso y la fuerza de su oponente en su propio beneficio en lugar de oponerse directamente golpe a golpe. Del mismo modo, las start-up inteligentes de Internet pretenden volver los recursos, la fuerza y el tamaño de sus oponentes en su contra. La estrategia del judo se basa en tres elementos -movimiento rápido, flexibilidad y apalancamiento- cada uno de los cuales se traduce en un principio competitivo. El primer principio exige que los jugadores de judo se muevan rápidamente hacia nuevos mercados y terrenos no disputados, evitando así el combate cara a cara. El segundo principio exige que los jugadores cedan ante una fuerza superior cuando son atacados de frente. Por último, y el más importante, el tercer principio exige que los jugadores utilicen el peso y la fuerza de los adversarios en su contra. Profundice: "Estrategia de judo: La dinámica competitiva del tiempo en Internet", de David B. Yoffie y Michael A. Cusumano (1999) [ L ] Lean start-up: Como metodología para lanzar empresas, las lean start-up comienzan buscando un modelo de negocio. Prueban, revisan y descartan hipótesis, recabando continuamente la opinión de los clientes e iterando y rediseñando rápidamente sus productos. Esta estrategia reduce en gran medida las posibilidades de que las start-ups inviertan mucho tiempo y dinero en lanzar productos por los que nadie pagará realmente. Esto contrasta con el camino más tradicional, en el que los fundadores de una empresa escribían un plan de negocio (completo con una previsión a cinco años), lo utilizaban para recaudar dinero y luego entraban en "modo sigilo" para desarrollar sus ofertas, todo ello sin obtener mucha información de las personas a las que pretendían vender. Profundice: "Why the Lean Start-up Changes Everything", de Steve Blank (2013) . . . Estrategia ajustada: El proceso de estrategia ajustada garantiza que las start-up innoven de forma disciplinada para aprovechar al máximo sus limitados recursos. Esto ayuda a los creadores de empresas a elegir oportunidades viables, a mantenerse centrados y a alinear a toda la organización. El proceso comienza con el establecimiento de la visión de la empresa, o propósito último, quizá el único aspecto de la estrategia que debe ser permanente. Para cumplirlo, los altos ejecutivos acuerdan una estrategia deliberada, definiendo el objetivo de la empresa (la meta a corto plazo que describe el éxito), el alcance (lo que la empresa hará y lo que no hará) y la ventaja competitiva (cómo ganará). La estrategia deliberada establece los límites dentro de los cuales tendrán lugar los experimentos y guía las decisiones diarias, pero los resultados de esos experimentos y decisiones conducen a un aprendizaje que remodela la estrategia. Aunque las prioridades evolucionan, en cada momento está claro para todos en la empresa cuáles tienen prioridad. Profundice: "Lean Strategy", de David J. Collis (2016) [ M ] Estrategia multiempresa: Las empresas que poseen múltiples negocios suelen tener un enfoque erróneo de la estrategia: Se centran demasiado en la composición de sus carteras y demasiado poco en potenciar los negocios que las componen. Para solucionar esto, empiece por reconocer que las estrategias para añadir valor a los negocios de una empresa se sitúan en un continuo. En un extremo, los negocios de la cartera no tienen nada que ver; en el otro, tienen muchas similitudes. Cada ubicación en el continuo requiere un tipo diferente de estructura organizativa y procesos de gestión específicos para apoyarla. Para tener éxito en la ejecución, debe determinar en qué punto del espectro se encuentra su negocio y, a continuación, alinear la selección de su cartera, su estructura y sus procesos con su visión de cómo añadir valor. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Profundice: "Why Multibusiness Strategies Fail and How to Make Them Succeed", de Bharat N. Anand y David J. Collis (2024) [ N ] Puntuación del promotor neto: El mejor pronosticador del crecimiento de los beneficios suele recogerse en una sola pregunta de la encuesta: ¿Recomendaría esta empresa a un amigo? La disposición a hablar bien de una empresa o un producto a amigos, familiares y colegas es uno de los mejores indicadores de lealtad debido al sacrificio del cliente al hacer la recomendación. Cuando los clientes actúan como referencias, hacen algo más que indicar que han recibido un buen valor económico de una empresa; ponen en juego su propia reputación. Y sólo arriesgarán su reputación si sienten una intensa lealtad. Sustituyendo la compleja caja negra de la encuesta de satisfacción del cliente por una sola pregunta con una escala coherente de 0 a 10, por ejemplo, en la que 0 significa nada probable, 5 neutral y 10 extremadamente probable, las empresas pueden realmente dar utilidad a los resultados de las encuestas a los consumidores y centrar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento. Profundice: "El único número que necesita para crecer", de Frederick F. Reichheld (2003) [ O ] Transparencia operativa: El diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes a comprender y apreciar el valor añadido. Ser testigo del trabajo oculto realizado en su nombre puede hacer que los clientes estén más satisfechos, más dispuestos a pagar y sean más leales. También puede hacer que los empleados estén más satisfechos al demostrarles que están sirviendo bien a sus clientes. Para crear transparencia operativa, considere qué revelar, cuándo revelarlo y cómo revelarlo. Los directivos deben ser conscientes de ciertas condiciones en las que la transparencia puede ser contraproducente, como cuando revela cosas que la gente realmente no quiere ver, genera ansiedad o destruye la magia, entre otros ejemplos. Profundice: "Transparencia operativa", por Ryan W. Buell (2019) [ P ] Estrategia de plataforma: Los negocios tradicionales de "canalización" tienen éxito optimizando las actividades de sus cadenas de valor, la mayoría de las cuales poseen o controlan. Los negocios de "plataforma" que reúnen a consumidores y productores, como hacen las empresas Uber, Alibaba y Airbnb, requieren un enfoque diferente de la estrategia. El activo crítico de una plataforma es externo: la comunidad de miembros. Por tanto, el centro de atención pasa de controlar los recursos a orquestarlos, y las empresas ganan facilitando más interacciones externas y creando "efectos de red" que aumentan el valor proporcionado a todos los participantes. En este mundo, la competencia puede surgir de sectores aparentemente no relacionados e incluso desde dentro de la propia plataforma. Las empresas que no aprendan las nuevas reglas de la estrategia de plataformas tendrán dificultades: cuando una plataforma entra en el mercado de un negocio puramente de canalización, la plataforma casi siempre gana. Eso es exactamente lo que ocurrió cuando el iPhone entró en escena en 2007. En 2015, representaba el 92% de los beneficios mundiales en telefonía móvil, mientras que la mayoría de los gigantes que antaño dominaban el sector, como Nokia, Samsung y Motorola, no obtenían beneficio alguno. Profundice: "Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy", de Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker y Sangeet Paul Choudary (2016) . . . Jugar para ganar: Un enfoque científico de la estrategia basado en una rigurosa toma de decisiones y centrado en dos áreas clave: Dónde se va a jugar y cómo se va a ganar. Un equipo comienza formulando opciones, o posibilidades, y se pregunta qué debe ser cierto para que cada una tenga éxito. Una vez que ha enumerado todas las condiciones, evalúa su probabilidad y así identifica las barreras de cada opción. A continuación, el equipo pone a prueba las condiciones clave de las barreras para ver cuáles se cumplen. A partir de aquí, elegir una estrategia es sencillo: El grupo revisa los resultados de las pruebas y elige la posibilidad con menos barreras serias. Este es el camino que siguió P&G a finales de los años noventa, cuando pretendía convertirse en uno de los principales actores mundiales en el cuidado de la piel. Tras probar las condiciones de barrera de varias posibilidades, optó por una estrategia audaz que quizá nunca hubiera salido a la luz en el proceso tradicional: reinventar Olay como un producto de prestigio que también se vendiera a los consumidores de masas. El nuevo Olay triunfó más allá de las expectativas, demostrando lo que puede ocurrir cuando los equipos dejan de preguntarse "¿Cuál es la respuesta correcta?" y se centran en cambio en averiguar "¿Cuáles son las preguntas correctas?". Un plan no es una estrategia Vea el vídeo "Un plan no es una estrategia Profundice: "Bringing Science to the Art of Strategy",de A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow (2012), y Playing to Win: How Strategy Really Works, de Lafley y Martin (2013) El propósito en el núcleo de la estrategia: El propósito suele verse como un añadido: una forma de crear valor compartido, mejorar la moral y el compromiso de los empleados, devolver algo a la comunidad y ayudar al medio ambiente. Pero la investigación sobre las empresas de alto crecimiento revela que muchas han trasladado el propósito de la periferia de su estrategia a su núcleo, donde, con un liderazgo comprometido y una inversión financiera, lo utilizan para generar un crecimiento rentable sostenido, seguir siendo relevantes en un mundo que cambia rápidamente y profundizar los lazos con sus stakeholders. Estas empresas utilizan el propósito de dos formas estratégicas: para redefinir el terreno de juego y para remodelar la propuesta de valor. Esto les permite superar los retos de la ralentización del crecimiento y la disminución de la rentabilidad. Profundice: "Ponga el propósito en el centro de su estrategia", por Thomas W. Malnight, Ivy Buche y Charles Dhanaraj (2019) [ R ] RÁPIDA toma de decisiones: Cada éxito, cada contratiempo y cada oportunidad aprovechada o perdida en una organización es el resultado de una decisión estratégica que alguien tomó o dejó de tomar. La ambigüedad sobre quién es responsable de qué decisiones puede hacer que procesos enteros de toma de decisiones se estanquen, normalmente en uno de los cuatro cuellos de botella: global frente a local, centro frente a unidad de negocio, función frente a función y socios internos frente a externos. Para tomar mejores decisiones estratégicas, utilice el marco RAPID para aclarar las funciones y despejar los cuellos de botella en la toma de decisiones: Recomendar. Las personas que desempeñan este papel son responsables de hacer una propuesta, recopilar información y proporcionar los datos y análisis adecuados para tomar una decisión sensata en el momento oportuno. Aceptar. Las personas en este papel tienen poder de veto -sí o no- sobre la recomendación. Aportaciones. Estas personas son consultadas sobre la decisión y suelen participar en su aplicación. Decidir. La persona con la D es quien toma formalmente la decisión. Son los responsables últimos de la decisión, para bien o para mal, y tienen autoridad para resolver cualquier impasse en el proceso de toma de decisiones y para comprometer a la organización a actuar. Ejecutar: Una vez tomada la decisión, una persona o grupo de personas será responsable de ejecutarla. Profundice: "¿Quién tiene la D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance", de Paul Rogers y Marcia W. Blenko (2006) . . . Visión de la empresa basada en los recursos (RVB): La visión de la empresa basada en los recursos comprende un conjunto pragmático y riguroso de cinco pruebas de mercado para determinar si los recursos de una empresa son realmente lo suficientemente valiosos como para servir de base a la estrategia, e integra esa visión de mercado con las percepciones anteriores sobre la competencia y la estructura de la industria. Una empresa estará en condiciones de triunfar si dispone de los recursos mejores y más adecuados para su negocio y su estrategia. Estas pruebas de mercado son: La prueba de la inimitabilidad: ¿Es el recurso difícil de copiar? La prueba de durabilidad: ¿Con qué rapidez se deprecia este recurso? La prueba de la apropiabilidad: ¿Quién capta el valor que crea el recurso? La prueba de la sustituibilidad: ¿Puede un recurso único ser superado por otro recurso diferente? La prueba de la superioridad competitiva: ¿Qué recurso es realmente mejor? Profundice: "Competir en recursos", de David J. Collis y Cynthia A. Montgomery (2008) [ S ] Valor compartido: Políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una empresa al tiempo que mejoran las condiciones económicas y sociales de las comunidades en las que opera. La creación de valor compartido demuestra que atender las necesidades de la sociedad es rentable, y se centra en identificar y ampliar las conexiones entre esas necesidades y el progreso económico. Las empresas pueden promulgar el valor compartido de tres formas distintas: reconcebiendo los productos y los mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y creando agrupaciones industriales de apoyo en los emplazamientos de la empresa. Profundice: "Creación de valor compartido", de Michael E. Porter y Mark R. Kramer (2011) . . . Estrategia para los stakeholders: Una estrategia que genera beneficios para todos los integrantes de una empresa: clientes, trabajadores, proveedores, comunidades e inversores. Para poner en marcha una estrategia de grupos de interés, las empresas deben empezar por explorar las perspectivas externas del valor que producen a través de las calificaciones de agencias como el Instituto Drucker y Just Capital. A continuación, deben reforzar estos datos con perspectivas internas y comprender las interdependencias entre sus grupos de interés particulares. Armadas con eso, pueden desarrollar una descripción clara de su propósito, establecer criterios para evaluar el progreso hacia él, fijar prioridades entre los stakeholder y empezar a medir la creación de valor para cada grupo. El último paso consiste en sostener la nueva estrategia mediante el cambio cultural y el desarrollo de procesos de apoyo y de la estructura organizativa. Profundice: "Cómo crear una estrategia para las partes interesadas", de Darrell Rigby, Zach First y Dunigan O'Keeffe (2023), y "El poder del ajuste estratégico", de Rigby y First (2025). . . . Fracaso estratégico: La estrategia exige algo más que el clásico posicionamiento competitivo. Requiere tomar decisiones cuidadosamente coordinadas sobre 1) las oportunidades a perseguir; 2) el modelo de negocio con mayor potencial para crear valor; 3) cómo captar la mayor parte posible de ese valor; y 4) los procesos de implementación que ayudan a una empresa a adaptar las actividades y crear capacidades que le permitan obtener valor a largo plazo. Descuidar cualquiera de esos imperativos puede hacer descarrilar una estrategia, pero los CEO suelen centrarse en uno solo. Los empresarios tienden a centrarse en identificar una oportunidad de oro y no piensan lo suficiente en cómo monetizarla; los líderes de las empresas ya establecidas, en captar valor pero no en nuevas formas de crearlo. Sin embargo, si adoptan una visión holística y abordan todos los elementos de la estrategia y los integran bien, las empresas aumentarán en gran medida sus probabilidades de éxito. Profundice: "¿Por qué fracasan tantas estrategias?" de David J. Collis (2021) . . . Principio estratégico: Una frase memorable y procesable que destila la estrategia corporativa de una empresa en su esencia única y la comunica a toda la organización. Lo bueno de tener un principio estratégico corporativo -una empresa sólo debería tener uno- es que todos los miembros de una organización, desde los ejecutivos de la dirección hasta la gente de las unidades operativas, pueden trabajar a sabiendas hacia el mismo objetivo estratégico sin ser rígidos sobre cómo hacerlo. Las decisiones no siempre tienen que hacer el lento viaje de ida y vuelta a la suite ejecutiva. Cuando un principio estratégico está bien elaborado y se comunica eficazmente, se puede confiar en que los directivos de todos los niveles tomen decisiones que hagan avanzar la estrategia de la empresa en lugar de socavarla. Profundice: "Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action",de Orit Gadiesh y James L. Gilbert (2001) . . . Gestión estratégica del riesgo: Cuando una empresa acepta voluntariamente cierto riesgo con el fin de generar rendimientos superiores a partir de su estrategia. Un banco asume el riesgo crediticio, por ejemplo, cuando presta dinero; muchas empresas asumen riesgos a través de sus actividades de investigación y desarrollo. Una estrategia con altos rendimientos esperados generalmente requiere que la empresa asuma riesgos significativos, y la gestión de esos riesgos es un factor clave para capturar las ganancias potenciales. Existen tres enfoques distintos para gestionar los riesgos estratégicos; qué modelo es el adecuado para una empresa determinada depende en gran medida del contexto en el que opera una organización: Expertos independientes. Algunas organizaciones -especialmente las que van más allá de los límites de la innovación tecnológica- se enfrentan a un alto riesgo intrínseco cuando persiguen proyectos de desarrollo de productos largos, complejos y costosos. Pero como gran parte del riesgo surge de enfrentarse a leyes conocidas de la naturaleza, el riesgo cambia lentamente con el tiempo. Para estas organizaciones, la gestión del riesgo puede gestionarse a nivel de proyecto, por ejemplo, mediante una junta de revisión. Facilitadores. Muchas organizaciones, como las empresas tradicionales de suministro de energía y agua, operan en entornos tecnológicos y de mercado estables, con una demanda de los clientes relativamente predecible. En estas situaciones, los riesgos se derivan en gran medida de decisiones operativas aparentemente inconexas en una organización compleja que se acumulan gradualmente y pueden permanecer ocultas durante mucho tiempo. Dado que ningún grupo de personal tiene los conocimientos necesarios para realizar una gestión de riesgos a nivel operativo en diversas funciones, las empresas pueden desplegar un grupo central de gestión de riesgos relativamente pequeño que recopile información de los directores operativos. Expertos empotrados. El sector de los servicios financieros plantea un reto único debido a la dinámica volátil de los mercados de activos y al impacto potencial de las decisiones tomadas por operadores y gestores de inversión descentralizados. El perfil de riesgo de un banco de inversión puede cambiar drásticamente con una sola operación o un movimiento importante del mercado. Para estas empresas, la gestión de riesgos requiere expertos integrados en la organización que supervisen continuamente el perfil de riesgo del negocio e influyan en él, trabajando codo con codo con los directores de línea cuyas actividades están generando nuevas ideas, innovación y riesgos -y, si todo va bien, beneficios. Profundice: "Gestión de riesgos: Un nuevo marco", de Robert S. Kaplan y Anette Mikes (2012) . . . La estrategia como una cartera de opciones reales: En términos financieros, una estrategia se parece mucho más a una serie de opciones que a una serie de flujos de caja estáticos. Ejecutar esa estrategia casi siempre implica tomar una secuencia de decisiones importantes. Al igual que un jardinero que decide qué tomates recoger, cuáles dejar madurar y cuáles tirar, las empresas toman decisiones basándose en lo que saben ahora, en lo que podría ocurrir en el futuro y en las oportunidades que ya han pasado. Aquí hay dos métricas importantes que pueden ayudar a orientar la toma de decisiones: 1) valor-coste, o el valor de los activos subyacentes que se pretende construir o adquirir dividido por el valor actual del gasto necesario para construirlos o comprarlos; y 2) volatilidad, o cuánto pueden cambiar las cosas antes de que haya que tomar finalmente una decisión de inversión. Trazar un mapa de oportunidades basado en estas dos métricas puede ayudar a los líderes a decidir qué acciones emprender y dónde colocar sus apuestas. Profundice: "La estrategia como cartera de opciones reales", de Timothy A. Luehrman (1998) . . . Ejecución de la estrategia: La ejecución de la estrategia es el resultado de miles de decisiones tomadas cada día por empleados que actúan en función de la información de que disponen y de su propio interés. Los directivos pueden utilizar cuatro elementos fundamentales para influir en esas acciones: clarificar los derechos de decisión, diseñar los flujos de información, alinear a los motivadores y realizar cambios en la estructura. Las empresas que ejecutan la estrategia con eficacia comparten cinco rasgos comunes: Todos tienen una idea clara de las decisiones y acciones de las que son responsables. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápidamente a la sede. Una vez tomadas, las decisiones rara vez se cuestionan. La información fluye libremente a través de los límites de la organización. Los empleados de campo y de línea suelen disponer de la información que necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones cotidianas. Profundice: "The Secrets to Successful Strategy Execution", de Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers (2008) . . . Brecha entre estrategia y rendimiento: La mayoría de las empresas tienen dificultades para obtener el rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Los líderes pueden culpar a una mala planificación, a una mala ejecución o a ambas, pero la brecha entre estrategia y rendimiento es un problema común. Aunque a menudo son opacos para la dirección, hay algunos problemas habituales relacionados con esta brecha: Las empresas rara vez hacen un seguimiento de los resultados con respecto a los planes a largo plazo. Cuando lo hacen, los resultados plurianuales rara vez cumplen las previsiones. Por el contrario, muestran un rendimiento que se queda constantemente por debajo de las ambiciosas proyecciones año tras año. Factores como planes mal formulados, recursos mal aplicados, fallos en la comunicación y una responsabilidad limitada por los resultados arrastran a la baja el rendimiento. Los cuellos de botella en el rendimiento suelen ser invisibles para la alta dirección. La persistencia de la brecha fomenta una cultura de bajo rendimiento. Sin embargo, hay empresas que han descubierto cómo cerrar esta brecha. Lo hacen: 1) haciendo que la estrategia sea sencilla y concreta; 2) debatiendo las hipótesis, no las previsiones; 3) utilizando un marco riguroso con un lenguaje común; 4) debatiendo el despliegue de recursos en una fase temprana; 5) identificando claramente las prioridades; 6) supervisando continuamente el rendimiento; y 7) recompensando y desarrollando las capacidades de ejecución. Profundice: "Turning Great Strategy into Great Performance", de Michael Mankins y Richard Steele (2005) . . . Declaración de estrategia: Una articulación clara y concisa de la estrategia de su empresa, en 35 palabras o menos. Esta declaración debe definir el objetivo que la estrategia pretende alcanzar el alcance de la empresa la ventaja con la que la empresa logrará su objetivo declarado Para desarrollar una estrategia y elaborar una declaración, los líderes deben empezar por evaluar el panorama del sector, lo que incluye segmentar a los clientes e identificar formas únicas de ofrecer valor a aquellos a los que se dirige la empresa. También deben analizar las estrategias actuales de los competidores y predecir cómo podrían cambiar. La clave está en encontrar el punto óptimo en el que las capacidades de la empresa y las necesidades de los clientes se alineen de un modo que los competidores no puedan igualar. Profundice: "¿Puede decir cuál es su estrategia?" de David J. Collis y Michael G. Rukstad (2008) . . . Sobrevivir a la disrupción: La disrupción no es tanto un acontecimiento aislado como un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo, a veces con rapidez y otras de forma lenta e incompleta. Para sobrevivir a estos cambios, las empresas tienen que desarrollar una disrupción propia que les permita cosechar los frutos de la participación en mercados nuevos y de gran crecimiento. Para ello, las empresas deben fijarse en el concepto de núcleo ampliable: elaspecto del modelo de negocio del disruptor que le permite mantener una ventaja de rendimiento a medida que asciende en el mercado en busca de más y más clientes. Esto ayuda a las empresas que se enfrentan a la disrupción a comprender dónde podría desafiarles un nuevo competidor, dónde residen sus propias ventajas y qué barreras tendrá que superar el competidor. En otras palabras, ayuda a esclarecer qué partes de su negocio son vulnerables y cuáles pueden defenderse. Profundice: "Surviving Disruption", de Maxwell Wessel y Clayton M. Christensen (2012) [ T ] Ventaja competitiva transitoria: En un entorno turbulento, puede ser difícil mantener una posición que permita a una empresa superar a sus rivales a largo plazo. En este contexto, las empresas no pueden permitirse pasar meses elaborando una única estrategia a largo plazo: necesitan una cartera de múltiples ventajas transitorias que puedan construirse rápidamente y abandonarse con la misma rapidez. Aunque individualmente sean temporales, como cartera estas ventajas pueden mantener a las empresas en cabeza a largo plazo. Para competir en una economía de ventajas transitorias, debe estar dispuesto a evaluar honestamente si sus ventajas actuales están en peligro. Las empresas que quieran crear una cartera de ventajas transitorias deben realizar ocho cambios importantes en su forma de operar: Piense en ámbitos, no en industrias. Establezca temas amplios y deje que la gente experimente. Adopte métricas que apoyen el crecimiento emprendedor. Céntrese en las experiencias y en las soluciones a los problemas. Construya relaciones y redes sólidas. Evite las reestructuraciones brutales y aprenda a desvincularse sanamente. Sea sistemático con la innovación en las primeras fases. Experimente, itere y aprenda. Profundice: "Ventaja transitoria", de Rita McGrath (2013) [ V ] Cadena de valor: Las actividades necesarias para producir y entregar un producto o servicio que permite a una empresa ofrecer un valor único. Si una cadena de valor está muy integrada y encaja como un sistema que se refuerza a sí mismo, es más difícil que un competidor la copie porque debe replicar todo el sistema en lugar de sólo una o dos características discretas del producto o formas de realizar actividades concretas. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la estrategia debe reflejarse en una cadena de valor diferenciada. Esto significa que una empresa debe configurar la forma en que lleva a cabo la fabricación, la logística, la prestación de servicios, el marketing, la gestión de recursos humanos, etc. de forma diferente a sus rivales y adaptada a su propuesta de valor única. Si una empresa se centra únicamente en adoptar las mejores prácticas, acabará realizando la mayoría de las actividades de forma similar a sus competidores, lo que dificultará la obtención de ventajas. Profundice: "Estrategia e Internet", de Michael E. Porter (marzo de 2001) . . . Vara de valor: Una estrategia basada en el valor sigue un principio sencillo: Las empresas pueden lograr un éxito financiero duradero creando un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Este valor puede medirse en el precio de la disposición a pagar (DAP) de los clientes por los bienes y en el precio de la disposición a vender (DVE) de los empleados y proveedores por su trabajo o bienes. Esta idea se plasma en un sencillo gráfico, denominado barra de valores, que permite a las empresas trazar dónde y cómo crean valor, y crear la oportunidad de aumentar su propio rendimiento financiero. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales ¿Qué es la estrategia? Es mucho más sencillo de lo que cree Ver "¿Qué es la estrategia? Es mucho más sencillo de lo que piensa" Profundice: "Elimine la sobrecarga estratégica", por Felix Oberholzer-Gee (2021) . . . Visión: La visión ayuda a las empresas a decidir qué conservar y qué futuro perseguir. La frase, sin embargo, se ha convertido en una especie de test de Rorschach: Puede entenderse como valores profundamente arraigados, vínculos sociales, objetivos, fuerzas motivadoras o razones de ser. Una visión bien concebida consta de dos partes principales: la ideología central y el futuro previsto. La ideología central describe la identidad fundacional de una organización. Es lo que permanece constante, proporcionando el pegamento que mantiene unida a una organización a medida que crece, se descentraliza, se diversifica y se expande globalmente. El objetivo de su ideología central es guiar e inspirar, no diferenciar: dos empresas pueden articular la misma ideología. Esta ideología es la suma de los valores fundamentales y de un propósito central. El futuro imaginado también consta de dos partes: un objetivo audaz a 10-30 años, más descripciones vívidas de cómo será alcanzar el objetivo. Es a la vez concreto -describe algo visible y vívido- y aspiracional. Profundice: "Construya la visión de su empresa", de Jim Collins y Jerry I. Porras (1996)

El glosario definitivo de estrategia de HBR

Resumen.

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