El líder ansioso

Si tiene la sensación de que ejercer el liderazgo es cada vez más difícil, es porque así es. La inteligencia artificial está transformando el lugar de trabajo a un ritmo más rápido del que la mayoría de los líderes pueden asimilar. El ciclo de las noticias es implacable, el riesgo geopolítico va en aumento y la presión de estar siempre disponible es constante. A los líderes de hoy en día no solo se les pide que tomen decisiones, sino que lo hagan en condiciones de extrema incertidumbre, con información incompleta y a un ritmo para el que nuestro cerebro simplemente no está preparado. En este episodio de HBR Executive Live, Adi Ignatius, editor especial de HBR, conversa con Rasmus Hougaard, reconocido experto en liderazgo consciente, sobre cómo liderar con claridad, serenidad y valentía en tiempos de incertidumbre. Como explica Hougaard, coautor de *More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead*, una de las herramientas de que disponen los líderes es la forma en que gestionamos nuestra propia mente: nuestra atención, nuestros hábitos y nuestra capacidad para responder con claridad, en lugar de reaccionar con miedo. Este es un momento excepcionalmente estresante para los líderes mundiales. La IA promete generar disrupción en los negocios de todos, pero no sabemos con certeza cómo, cuándo ni en qué medida. Existen nuevos retos políticos y geopolíticos que están inyectando una gran cantidad de incertidumbre y estrés en el sistema. En la cima siempre se está solo. Pero parece que el trabajo en los puestos más altos se está volviendo más difícil. Usted colabora estrechamente con muchos líderes de alto nivel. ¿Cómo describiría el estado de ánimo general, supongo, de los altos directivos en la actualidad? Oh, bueno, es difícil. Obviamente, es realmente difícil. Todas las razones que menciona lo hacen extremadamente difícil. Y usted también mantiene este tipo de conversaciones. Así que es muy consciente de ello. Pero también me siento tentado a plantear la siguiente pregunta: ¿Cuándo ha sido fácil el liderazgo? Creo que la respuesta es: nunca. Nunca ha sido fácil ser líder, a menos que todo vaya sobre ruedas, lo cual nunca dura más de unos pocos días o semanas seguidos, y entonces surge otro obstáculo que afecta a su negocio, a usted mismo o al panorama geopolítico, lo que sea. Así que nunca es fácil. Creo que se trata más bien de esto: dado que no podemos cambiar lo que está sucediendo, ni podemos controlar lo que está sucediendo, ¿cómo podemos cambiar y controlar nuestra forma de relacionarnos con ello? Desde mi punto de vista, y a partir del trabajo que realizamos con nuestros clientes, esa es realmente la gran pregunta: no cómo se puede cambiar el mundo, porque no podemos, sino cómo podemos cambiar nuestra forma de relacionarnos con él. Y todo ello se reduce, evidentemente, a aprender a gestionar nuestra mente, ya que es nuestra mente la que genera nuestros pensamientos. Son nuestros pensamientos los que dan lugar a nuestras palabras y a nuestras acciones. Y eso, a su vez, determina nuestros hábitos y la forma en que nos comportamos como líderes, así como los resultados que obtenemos. Así que todo se reduce a lo siguiente: ¿Podemos aprender a gestionar nuestra mente de tal manera que no solo seamos capaces de afrontar esta realidad tan, tan incierta y desafiante, sino que también podamos contribuir a darle forma a través de nuestra forma de relacionarnos con ella? Por ejemplo, ¿cuánto tiempo dedicamos a las redes sociales, o incluso a los medios de comunicación convencionales, que, como sabemos hoy en día, nos provocan una ansiedad y un estrés increíbles, debido a la gran cantidad de noticias sombrías y pesimistas que hay? ¿Hasta qué punto dejamos que eso nos afecte? ¿Y en qué medida gestionamos ese flujo constante de información? Así que, cuando se habla de gestionar la mente, supongo que entre quienes están escuchando esto, algunos pensarán: «Sí, claro, lo entiendo». Otros pensarán: «Bueno, quizá, pero estoy muy ocupado». Y tal vez un tercer grupo piense: «Sí, claro, pero eso no es para mí». Así que supongo que la pregunta es: cuando habla con líderes que piensan que, de alguna manera, pensar en la atención plena o en tomarse las cosas con calma no forma parte del conjunto de habilidades que se les ha enseñado y que han sentido que deben dominar, ¿cómo les transmite que esto es, en realidad, una parte esencial de lo que significa el liderazgo? En primer lugar, intento evitar los términos «mindfulness» o «reducir el ritmo», porque, llamémoslo simplemente entrenamiento mental, gimnasio mental o como quiera llamarlo. En realidad, es como entrenar nuestros músculos. Y lo que nos permite es tener, básicamente, un mayor control de la atención y la concentración: que podamos elegir centrarnos en lo que queramos, que tengamos la capacidad mental de adaptarnos, de pasar de un contexto a otro, que tengamos agilidad mental; todas estas habilidades que son increíblemente importantes para nosotros. Se pueden desarrollar. Están al alcance de todos nosotros. Solo necesitamos dedicarle un poco de entrenamiento. Y entonces todo se vuelve un poco más fácil. Así que no se trata de ralentizar el ritmo o de ser zen y feliz, sonriente y consciente. No, se trata de un entrenamiento real. ¿Recomendaría, por ejemplo, la meditación a los ejecutivos que se encuentran... Es decir, no sé si el entorno es, de hecho, más estresante que antes, pero creo que a mucha gente le da esa impresión. ¿Es la meditación, pues, una opción que recomendaría a los directivos? Por supuesto. El libro que acaba de mencionar, *More Human: How the Power of AI Can Transform How We Lead* (Más humano: cómo el poder de la IA puede transformar nuestra forma de liderar), se centra en el aspecto humano del liderazgo en la era de la IA. Y, por lo que puedo observar, tras haber investigado sobre el desarrollo del liderazgo durante los últimos 20 años, la aplicación o la práctica de la meditación —o como quiera llamarlo usted, entrenamiento mental, lo que sea— es más importante que nunca. Porque el ritmo del cambio, el ritmo de la complejidad, el ritmo de todo, simplemente se ha acelerado muchísimo. Y a nuestro cerebro le cuesta mucho lidiar con ello, porque no estamos preparados neurológicamente para ese tipo de ritmo. Por eso debemos concedernos la capacidad, el lujo de reducir un poco el ritmo, de pensar con mayor profundidad y de forma más crítica, para poder siquiera afrontar y comprender lo que está sucediendo. Así que, sin duda, creo que la meditación es fundamental. Entonces, en ese sentido, ¿qué pasos prácticos podrían dar los oyentes para empezar, ya sea en el camino de la meditación o dando pasos en cualquier dirección para abordar lo que usted menciona, para practicar un pensamiento más profundo y —no sé si le gusta el término «reducir el ritmo» o no— pero para alcanzar un mejor estado mental? Sí, sin duda se trata de ralentizar nuestro proceso de pensamiento para que sea más claro y consciente. Así que eso me gusta mucho. Me gusta esa terminología. ¿Qué se puede hacer, aparte, por supuesto, de hacerse con el libro y leer todos los consejos y trucos que contiene? Algo realmente clave que observamos en muchos equipos ejecutivos y de liderazgo, pero especialmente en los equipos ejecutivos de alto nivel, es tomarse unos días libres. Y en eso consiste gran parte de nuestro trabajo hoy en día: tomarse unos días libres juntos como grupo, en un entorno donde reine el silencio, donde haya un poco de meditación, pero sobre todo donde se preste atención plena. Y luego vincular eso a la estrategia empresarial, a la ejecución, de modo que podamos aprender a incorporar, digamos, la cohesión del grupo y la claridad de pensamiento del grupo a nuestra planificación estratégica, etc. Por un lado, están los retiros para ejecutivos. Si usted no forma parte de un equipo directivo que pueda organizar ese tipo de actividades, entonces, por supuesto, hay muchos retiros a los que puede apuntarse. Y, por supuesto, hay muchos libros y aplicaciones que pueden resultar de gran ayuda para emprender ese camino. Pero, una vez más, solo quiero insistir en que, en un mundo dominado por la IA, donde todo se acelera, debemos hacer lo contrario, es decir, ralentizar el ritmo y desarrollar un mejor pensamiento crítico y una mayor claridad mental. Ya lo he dicho antes, quizá en algún episodio anterior. Pero hablo mucho con CEOs. Y, a veces, surge el tema del equilibrio entre la vida laboral y la personal. Y yo diría que los líderes con visión de futuro suelen responder: «Sí, el equilibrio entre la vida laboral y la personal es muy importante, y lo apoyo en mi empresa». Entonces les pregunto: «Bueno, ¿y en su caso?». Y me contestan: «En mi caso no. Estoy demasiado ocupado. Eso simplemente no entra en mis planes». Así que parece que hay que predicar con el ejemplo y no solo hablar de ello, si se quiere que la cultura de la empresa tenga ese tipo de equilibrio y que el personal esté bien mentalmente. ¿Ha visto eso, que los líderes piensen que sí, que todo esto es muy importante, pero que están tan ocupados que les resulta imposible ponerlo en práctica? No, nunca he visto eso. [Risas.] Es algo que ocurre constantemente, por supuesto. Para la mayoría de nosotros, el ajetreo nos impide hacer lo correcto. En mi caso personal, tras haber recorrido un camino de meditación y haber pasado por muchos, muchos, muchos monasterios a lo largo de las últimas décadas, incluso yo mismo me doy cuenta de que algunos días estoy demasiado ocupado como para llevarlo a cabo. Pero para mí, se trata más bien de que, cuando uno está realmente ocupado, es precisamente entonces cuando más lo necesita. Porque si no lo hace, carece de esa claridad de pensamiento y, por lo tanto, de la capacidad de tomar las decisiones más acertadas. Así pues, se trata de convertirlo en un hábito, en una forma de trabajar arraigada, en una forma de ser arraigada y en la manera de vivir la vida. Y hay muchas formas de hacerlo: desde cuidarse a uno mismo mediante un ejercicio físico adecuado y una buena alimentación. Y, por supuesto, dormir es sumamente importante. Y, precisamente para aquellos líderes que dicen: «Oh, no tengo tiempo suficiente para dormir lo necesario», en realidad realizamos un estudio para nuestro libro anterior en el que se obtuvo un resultado muy interesante: cuanto más se duerme, más se asciende en el escalafón y más rápido se avanza. Existe una correlación directa entre la cantidad de horas que duerme y su rendimiento. Y eso, a su vez, determina el éxito de su carrera profesional. Hablemos un momento de las emociones. Para mí, las emociones son lo más humano que hay. Pero pueden ser nuestras aliadas o nuestras enemigas. Entonces, ¿cómo pueden los líderes, supongo, tomar conciencia de sus emociones? Y, en segundo lugar, ¿cómo pueden intentar regularlas de forma positiva? Sí. Creo que es realmente importante pensar en las emociones como canarios en una mina de carbón. Ellas también transmiten un mensaje. Si siente ansiedad, hay algo de lo que debe ser consciente. Si siente miedo, probablemente sea porque necesita actuar o porque su negocio necesita un cambio. Si siente algo, hay una razón para ese sentimiento. Por lo tanto, muchas emociones encierran una gran sabiduría. Lo único que debemos aprender es, en primer lugar, ser conscientes de ellas y saber qué significan para nosotros, porque estas emociones son sabias. Pero lo segundo es no dejarnos controlar, no permitir que nos dominen. Porque si actuamos movidos por la ira, el miedo o la ansiedad, tomaremos malas decisiones. Y esto, una vez más, se reduce a lo que podríamos llamar la práctica de adquirir mayor conciencia, de calmarnos un poco, para poder ver las emociones tal y como son. Podemos nombrarlas, para poder dominarlas, y luego tomar las mejores decisiones, basándonos en la sabiduría de esas emociones, y seguir adelante. Me gustaría hablar sobre su último libro y su trabajo más reciente, que se centra en la inteligencia artificial. En cierto modo, la inteligencia artificial parece ajena a la conversación que hemos mantenido. Pero creo que todos somos conscientes de que la inteligencia artificial será —y ya es— parte de todo lo que hacemos, de cada tecnología con la que trabajamos, de cada paso que damos. Así que, aunque aún estamos en una fase temprana, ¿qué opina usted? ¿Puede la inteligencia artificial convertirnos en mejores líderes, o es más probable que amplifique nuestras peores tendencias? Probablemente ambas cosas. [Risas.] No hay duda al respecto. La IA es un poco como una cámara de eco organizativa global. Confirma las cosas que queremos oír. Tiene un sesgo inherente a complacer. Por lo tanto, existe un riesgo enorme en el uso de la IA, tanto como poder tiene. Y respondiendo a su pregunta: ¿va a potenciar lo positivo o nos convertirá en peores líderes? Sin duda, ambas cosas, y depende de cómo la utilicemos. Si utilizamos modelos de IA, por ejemplo, el modelo X de Grok, que elogia —¿a quién era?, ¿a Hitler?, por ser un líder decisivo—, probablemente esa no sea la IA adecuada. Todas las IA tienen sus sesgos incorporados, por lo que debemos ser extremadamente cuidadosos a la hora de elegir qué IA utilizamos y, sea cual sea la que utilicemos, debemos ser también extremadamente exigentes con las respuestas. Y no cedamos a la pereza cognitiva a la que, según nuestra investigación, cada vez más personas estamos sucumbiendo, simplemente porque es fácil. Es muy fácil confiar en la IA. Pero si utilizamos la IA de la manera adecuada, esta puede ayudar realmente a los seres humanos a ser más humanos y a los líderes a ser mejores líderes. Por lo tanto, existe un potencial increíble. Y esa es también la razón por la que, en mi opinión y según la investigación que hemos llevado a cabo, los recursos humanos deben participar en el liderazgo de toda la implantación y la revolución de la IA, así como en la forma en que se utiliza en las empresas. Me imagino que todos tenemos una idea del lado oscuro de la IA. Probablemente también tengamos una idea del lado positivo de la IA, en términos de aumento de la productividad. Usted afirma que la IA, utilizada de la manera correcta, puede ayudar realmente a los líderes a ser mejores líderes. Háblenos de eso. Sinceramente, no estoy muy seguro de lo que se imagina. [Risas.] No, no mucha gente lo tiene. Y de eso trataban nuestro último libro y toda la investigación. Voy a poner un ejemplo muy sencillo y práctico de uno de nuestros principales clientes, Accenture, que ha desarrollado un asistente de evaluación del rendimiento basado en la inteligencia artificial. Antes de que se introdujera este asistente, cualquier directivo tenía que dedicar una hora al año a preparar una entrevista de evaluación del rendimiento. Se empleaban unos 45 minutos en recopilar todas las métricas, todos los datos y todas las anécdotas sobre esa persona, y luego un poco más de tiempo en estructurar todo ello. Y luego se iniciaba la conversación, todo iba bien y de maravilla. Pero lo que hace el asesor de evaluaciones de rendimiento basado en IA es llevar a cabo todo eso con solo pulsar un botón. Sin embargo, el líder sigue teniendo que comprometerse a dedicar una hora a preparar esa conversación preguntándose: ¿en qué momento de su vida se encuentra esta persona?, ¿cuál es su próximo reto de desarrollo? y, lo que es realmente importante, ¿qué emoción, qué sensación quiero que esta persona se lleve consigo al terminar la conversación? Así pues, se trata de un cambio radical: pasar de centrarse en gestionar tareas y hacer cosas a pensar en el ser humano en su totalidad y en cómo motivarlo y generar confianza, y de ese modo potenciar el rendimiento que se espera que estas personas alcancen a diario. Y ese es solo un ejemplo muy sencillo de cómo puede ayudarnos, básicamente, a ser líderes mejores y más humanos. Así pues, a medida que la IA mejora, primero en las tareas rutinarias y luego, gradualmente, probablemente en algunos de los aspectos más sofisticados de la gestión, ¿cómo pueden los líderes seguir siendo relevantes? ¿Qué es lo que nos hace únicos como seres humanos? ¿O cómo deben adaptarse, ya sea trabajando con la IA o dedicándose a las tareas que esta no puede realizar? Creo que a muchos de nosotros nos preocupa esta cuestión. ¿Cómo podemos seguir siendo relevantes a medida que la IA mejora cada vez más en lo que nosotros hacemos? Creo que lo primero que quiero señalar es que existe una preocupación generalizada y justificada de que la IA vaya a dejar sin trabajo a muchos líderes. Y creo que eso también sucederá. Pero no creo que sea en gran medida. Lo que sucederá es que los líderes que se perfeccionen y aprendan a utilizar la IA con fluidez y de forma natural sustituirán a aquellos que no lo hagan. Ahí es donde, por así decirlo, reside el peligro. Por lo tanto, si desea seguir siendo relevante en el futuro, por supuesto, deberá involucrarse profundamente con la IA. Pero lo que, concretamente, debe hacer son, en realidad, varias cosas diferentes. Debe aprender a hacer lo que la IA no puede hacer. Se trata, en definitiva, de una cuestión de potenciación. Debe averiguar cuál es su modelo operativo como ser humano. ¿Y qué puede hacer la IA para respaldarlo, de modo que se convierta en una potenciación perfecta? Para ello, debemos comprender cuál es el modelo operativo de la mente humana. Y, según la neurología, se trata esencialmente de tres cosas. Es decir, los seres humanos percibimos, luego discernimos y, a continuación, respondemos. Así es como funcionamos en todo lo que hacemos. En otras palabras, en un contexto de liderazgo, eso significa que somos conscientes. Debemos aplicar la sabiduría. Y luego debemos aportar compasión. Volveré sobre esto en un momento. Pero, en esencia, lo que los líderes deben hacer —para responder a su pregunta— a fin de seguir siendo relevantes en la era de la IA, es hacer lo que la IA puede hacer, es decir, ser conscientes y aumentar nuestra conciencia. Ser siempre quienes establecen el contexto, quienes aportan perspectiva, porque la IA nunca tendrá el contexto que posee un líder humano, con su experiencia vivida y evolutiva. Lo segundo es que debemos desarrollar sabiduría, es decir, la capacidad de formular buenas preguntas sobre los temas adecuados y luego evaluarlas con nuestra sabiduría adquirida. Y, por último, debemos desarrollar la compasión, porque la compasión, en otras palabras, consiste en aprender a hacer cosas difíciles de una manera humana. La labor de un líder es hacer cosas difíciles. Tenemos que despedir a personas para reestructurar, dar feedback, etc. ¿Cómo lo hacemos de una manera humana? Porque la IA, por increíble que sea en la comprensión de las emociones y la empatía, no tiene corazón. No tiene esa intención positiva. Solo nosotros, como seres humanos, podemos proponernos hacer cosas difíciles de una manera humana. Por lo tanto, para seguir siendo relevantes en la era de la IA, los líderes humanos deben potenciarse alternando básicamente entre la IA y las cualidades humanas, y las cualidades humanas que son más importantes. Hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigación que puede consultar en el libro. Se trata de la conciencia, la sabiduría y la compasión. Cuando dice que debemos complementar, que debemos hacer lo que la IA no puede hacer, se trata de un objetivo en constante evolución. Y esto es bastante básico. Pero al principio, estos grandes modelos de lenguaje eran realmente malos en matemáticas. Bueno, ahora son buenos en matemáticas. Y no tenían sentido del humor. Y, de hecho, ahora están empezando a ser algo graciosos. Así que están avanzando en... No sé si se trata de la capacidad para superar el test de Turing, pero sí de la capacidad para hacer algunas cosas que antes habrían sido extraordinarias, impensables. Quiero pasar a las preguntas del público en un momento. Pero antes de hacerlo, quiero preguntarle: ¿hay algún líder que pueda identificar —ya sea del mundo empresarial o de otro ámbito— al que admire y que tal vez ejemplifique algunos de los ideales de los que ha estado hablando hoy? Sí, mucho. Habiendo trabajado con miles de líderes, siento un enorme respeto por la mayoría de ellos, porque es un trabajo duro. Nunca es fácil ser líder. Y eso pasa factura a cualquiera. Y si no es así, es porque no le importa. Para cualquier líder al que le importe, es difícil. Así que esa es mi primera reflexión. Admiro a cualquier líder. Y, habiendo sido yo mismo líder durante las últimas décadas, sé que es duro. Lo sé. Pero, para ser más específico, creo que en la era de la IA, los líderes que realmente pueden redoblar sus esfuerzos y ser faros de humanidad, faros del bien en el mundo, ocupan un lugar muy destacado en mi lista. Porque la IA se encargará de toda la eficiencia, la eficacia y la productividad dentro de unos años. No puede aportar el toque humano. Hay algunos líderes a los que admiro y respeto profundamente; uno de ellos es, sin duda, el Dalai Lama, por haber sido ese faro de humanidad durante 90 años —y, por supuesto, lo menciono porque la semana pasada celebró su 90.º cumpleaños—, así que, como es lógico, es una persona increíble. Pero en lo que respecta a personas más, digamos, mundanas como nosotros, siempre ha habido alguien a quien he admirado mucho, y ese es Bill Marriott, uno de los referentes de toda la dinastía Marriott, quien, desde una edad muy, muy temprana, aprendió a liderar de una manera, digamos, increíblemente inclusiva y diversa. Su forma de dirigir las reuniones de la junta directiva consistía siempre en preguntar: «¿Qué opinan?», preguntar a todos los presentes, invitar a todos a aportar sus ideas, lo cual es realmente acertado, porque de ese modo se obtiene mucho contexto. Se obtiene mucha información. Y entonces se puede centrar la atención en las mejores decisiones. Creo que era realmente muy inteligente. Y luego, hoy en día, por supuesto, hay muchas figuras inspiradoras, como Jacinda Ardern. Y está Volodymyr Zelenskyy. Y también está Brian Chesky, de Airbnb, que ha hecho cosas increíblemente maravillosas desde el punto de vista humano. Y esos son los que más me inspiran. Sí, es una lista estupenda. Ahora quiero pasar a algunas preguntas del público, aunque es posible que saltemos un poco de un tema a otro. Pero creo que la gente tenía preguntas sobre algunas de las cosas de las que ha hablado. Y esta es una pregunta de Milán. No estoy seguro de si se trata de una persona o si estamos hablando de Milán, Italia. Pero la pregunta es la siguiente: cuando antes hablaba de intentar adoptar comportamientos que le ayudaran a tomarse las cosas con más calma y a ser un mejor líder, la pregunta es realmente: ¿cómo sabemos si lo estamos haciendo bien? ¿Existe algún tipo de revisión diaria o semanal, o algún punto de referencia, para que podamos determinar si estamos haciendo lo correcto al intentar desarrollar estas habilidades? Sí, si nota que cada vez reacciona menos y responde mejor, esa es la prueba de fuego. Lo está haciendo bien. Siga así. Nuestra constitución neurológica natural nos lleva a dirigir en gran medida nuestras vidas y nuestro pensamiento desde la amígdala, que es la respuesta de lucha o huida. Esto nos hace muy reactivos. Y con la práctica de la atención plena, la meditación, los ejercicios de respiración, el yoga y todas estas prácticas beneficiosas, básicamente empezamos a desarrollar lo que se denomina «toma de control prefrontal», en la que la corteza prefrontal, situada detrás de la frente, comienza a percibir la realidad de una manera diferente. Y, por lo tanto, nos volvemos más receptivos. Las investigaciones han demostrado que, literalmente, nuestra corteza prefrontal se vuelve más gruesa a medida que practicamos estas técnicas. Y, a título anecdótico, tras haber trabajado con cientos de miles de líderes durante las últimas décadas utilizando estas prácticas y técnicas, hemos observado cambios increíbles tanto en las personas como en los grupos que las aplican. Pero todo se reduce a ser menos reactivos y más receptivos. Ahora bien, algo que se suele decir sobre la IA es que le ahorrará tiempo a su empresa. Así que la pregunta no es si debería adoptar la IA, sino qué hago con ese tiempo. Y esta es una pregunta que nos ha llegado de Kathy, aunque no estoy seguro de dónde. Kathy dice: «Utilizo la IA para ayudarme a ser más eficiente. Y el tiempo que gano lo dedico a sentarme en silencio. Y ese tiempo me permite pensar de forma creativa, sentirme renovada y con más energía en un ciclo continuo». Creo que es una idea realmente interesante. ¿Qué opina usted al respecto? Por supuesto. Es totalmente cierto. La IA llega con la promesa de que nos va a ahorrar muchísimo tiempo, nos hará más eficaces y más productivos. ¿Adivina qué más vino con esa promesa? Cualquier tecnología que se haya introducido en la humanidad. Tomemos como primer ejemplo el correo electrónico. Llegó con la misma promesa. Y me pregunto si alguno de ustedes ha sentido alguna vez que su vida se ha vuelto más fácil gracias al correo electrónico. No lo creo. Desde luego, ese no es mi caso. Y la risa de Adi lo confirma: tampoco es el suyo. Así pues, la gran pregunta es: ¿cómo nos aseguramos de que la IA no se convierta en un nuevo correo electrónico que solo nos mantenga más ocupados? Y eso se reduce a dos cosas. La primera es, por así decirlo, una política corporativa según la cual el tiempo ahorrado debe destinarse a tareas de mayor nivel, como el liderazgo, el coaching, la reflexión estratégica, etcétera. Y la segunda es la disciplina y la práctica individuales para asegurarse de que, cuando se ahorra tiempo, no se active el piloto automático y se empiece a hacer otras cosas. Y una parte importante de nuestro trabajo hoy en día consiste en asesorar a nuestros clientes de todo el mundo sobre cómo garantizar que la eficiencia y el ahorro de tiempo que aporta la IA no solo nos mantengan más ocupados, sino que los dediquemos a tareas de mayor rendimiento. Sí, creo que ha dado en el clavo con uno de los problemas del trabajo actual. Quiero decir, creo que muchos de nosotros nos sentimos estresados por la cantidad de reuniones que tenemos y por el volumen de correos electrónicos que recibimos. Y uno se esfuerza por llegar a «inbox zero» o por ocuparse de todas sus reuniones, para poder hacer su trabajo. ¿Y cuál es su trabajo? ¿Consiste su trabajo en asistir a reuniones y gestionar el correo electrónico? Creo que lo que falta es ese tiempo para la reflexión, que sin duda necesitamos ahora, cuando las cosas son difíciles y los modelos de negocio plantean retos. Necesitamos pensar detenidamente, estudiar lo que hacen los demás. Reflexionar también sobre eso. Así que, sin duda, creo que ha dado en el clavo. También está la pregunta —que nos han planteado varias personas de distintas maneras— y es la siguiente: usted puede trabajar en su desarrollo personal y en sus propias habilidades para convertirse en un líder más eficaz, tal y como hemos comentado. ¿Cómo consigue que su equipo le siga, ya sea su equipo directivo o su personal en general? Porque, obviamente, no quiere estar solo a la hora de haber alcanzado una perspectiva diferente sobre el negocio y un enfoque diferente incluso para las reuniones. ¿Cómo consigue que un equipo, grande o pequeño, le siga? Sí, es una pregunta muy buena. Y, por supuesto, la hace porque todos sabemos que es un reto. Y creo que, en primer lugar, se trata de tener un poco de valor. Usted habló del valor al principio. Los seres humanos somos a la vez sociales y criaturas de hábitos. Y nos gusta hacer las cosas tal y como siempre las hemos hecho. Pero todos sabemos, al menos en teoría, que lo que funcionó ayer no va a ser lo mejor para mañana. Por eso necesitamos tener el valor de adentrarnos en nuevas formas de hacer las cosas. Y dado que la IA está redefiniendo radicalmente lo que significa ser líder y lo que significa trabajar, también debemos redefinir cómo formamos a los líderes. ¿Y cómo nos aseguramos de que estamos trabajando de la forma más inteligente? Por lo que puedo ver, la IA está acelerando todo. Por lo tanto, el papel de los seres humanos debe ralentizarse. Es pura lógica. Es muy sencillo. Entonces, ¿qué hace para que su equipo le siga, aparte de tener valor y darse cuenta de que es claramente necesario? Mantenga conversaciones. Aporte un poco de investigación y ciencia. Y si busca eso, puede, por supuesto, leer el libro, pero no quiero animarle a que vaya a comprar un libro. Pero puede visitar nuestra página web. Estamos publicando infografías basadas en nuestra investigación que, en términos muy sencillos y desde una perspectiva científica, muestran, por ejemplo, la necesidad del pensamiento crítico y cómo lo aplicamos, la necesidad de tener una mente abierta y curiosidad, y cómo eso repercute en los resultados empresariales. Así que utilice la investigación. Recurra al liderazgo intelectual. He aquí una pregunta de Matt. Matt dice que la ansiedad es la causa de su falta de confianza. Y cree que esto afecta a la imagen que proyecta ante todos: sus subordinados directos, sus compañeros y sus superiores. Por lo tanto, creo que hay dos enfoques. Uno consiste en aprender a estar más centrado y a sentir menos ansiedad. Pero creo que hay otro enfoque, que consiste en cómo lidiar con una ansiedad que no puede simplemente desaparecer por arte de magia. ¿Y cómo procesarla de manera que se comprenda qué se puede controlar, qué no se puede controlar y cómo respirar hondo y superarla? Así pues, si no puede hacerla desaparecer y sabe que le está afectando, ¿cómo afronta esa ansiedad que puede llegar a ser paralizante? Sí, sí. La ansiedad surge cuando hay una falta de equilibrio o una falta de atención hacia algo que requiere atención. La ansiedad solo surge porque hay una razón para ello, y no estamos prestando atención a esa cosa. Y, por lo tanto, se agrava y se convierte en ansiedad. Entonces, ¿qué hacemos? Necesitamos hacer una pausa y dirigir la atención hacia esa sensación, tanto física como mentalmente: ¿qué es lo que está causando esa ansiedad? Porque no podemos decirle que se vaya. No podemos desear que desaparezca. Está ahí, y está ahí por una razón. Dirija la atención hacia ella. Eso es lo principal que podemos hacer. Simplemente prestándole atención, entonces podemos empezar a desmantelarla. Dicho esto, la cuestión de la falta de confianza, por así decirlo, no es necesariamente algo negativo, ya que esa falta de confianza que podamos tener en nosotros mismos como líderes es lo que nos lleva a cuestionar nuestros propios comportamientos y nuestras propias acciones, lo cual resulta positivo durante, digamos, las tres primeras décadas de la carrera de un líder. Y luego, llegado un momento dado, se ha adquirido la experiencia y la destreza suficientes como para que esa falta de confianza disminuya. Creo que, en los últimos años, hemos ensalzado a los líderes que demuestran inteligencia emocional, que no se basan en el mando y el control, ni en el «o lo haces a mi manera o nada». Y todo eso me parece lógico. Por otro lado, creo que muchos de nosotros, si echamos la vista atrás —y puede que sea una cuestión generacional— Pero si muchos de nosotros echamos la vista atrás y pensamos en algunos de los líderes que más nos han marcado, y quizá de forma más beneficiosa, es posible que hayan sido personas duras, que nos trataron con amor severo. En realidad, no es un modelo para hoy en día. Y me pregunto si existe un equilibrio entre ese ideal y los aspectos de lo que solíamos admirar, un término medio satisfactorio. ¿Qué opina usted al respecto? Sí, creo que es una cuestión de «ambas cosas». A lo largo de las últimas décadas, he visto claramente cómo el péndulo ha oscilado de la inteligencia emocional, la empatía, bla, bla, bla, bla, bla, a «oh, ahora tenemos que ser duros, ambiciosos y visionarios». Y así, va y viene. Creo que cualquiera de esos extremos es absurdo, para ser sincero. Ninguno de ellos es ideal por sí solo. El concepto general que mencioné de abordar las cosas difíciles de una manera humana significa que se están combinando ambos aspectos. No existe ninguna dicotomía ahí. La idea de la dicotomía es errónea. Podemos aprender a abordar las tareas difíciles con humanidad. Podemos aprender a mantener conversaciones de retroalimentación realmente difíciles, pero llenas de empatía. Podemos aprender a impulsar un rendimiento excepcional con empatía, y así sucesivamente. Por lo tanto, no se trata de una disyuntiva. Se trata, sin lugar a dudas, de una combinación de ambos. Y, desde mi punto de vista, la habilidad de los líderes del futuro, la clave del buen liderazgo —y hemos investigado mucho sobre esto— reside precisamente en aquellos líderes que unen el corazón y lo humano, aprendiendo a hacer cosas difíciles de una manera humana. Me encantaría que nos hablara un poco de su experiencia personal, porque usted es una persona que, en algún momento, no meditaba y quizá ni siquiera se planteaba estas cuestiones. Y ha llegado a un punto en el que siente que todo esto probablemente le ha cambiado, y de forma positiva. Hable de ello, para que resulte instructivo para quienes están escuchando esto. ¿Cómo comenzó el viaje y cómo lo superó? Y no sé si uno llega a completar el viaje de incorporar algunas de estas prácticas a su vida. ¿Cómo se dio cuenta de que lo necesitaba? ¿Y cómo adoptó entonces algunas de estas cosas para cambiar su vida de manera productiva? En primer lugar, tuve la gran suerte de conocer varias de estas prácticas cuando solo tenía 17 años, durante un viaje. Me trasladé a Nepal y visité varios monasterios. Así que, por supuesto, fueron unos años de formación muy, digamos, afortunados a una edad temprana. Dicho esto, creo que cualquier camino de desarrollo personal, camino espiritual, o como quiera llamarlo, todo camino tiene sus limitaciones y su lado oscuro. Por lo tanto, para mí ha sido una cuestión de estar abierto a nuevas formas, porque nosotros, como seres humanos, cambiamos. La realidad y nuestro trabajo están cambiando. Y, por lo tanto, necesitamos estar constantemente en sintonía. Y eso requiere que nos reinventemos. Eso requiere que encontremos nuevos caminos que nos sirvan de apoyo en la nueva realidad. Y ya sea que para usted eso signifique la meditación, los ejercicios de respiración, el yoga, correr o participar en retiros en la naturaleza, simplemente debemos estar abiertos a lo que sea que eso pueda ser y comprometernos a experimentar. Ese ha sido mi recorrido. Porque me he encontrado en callejones sin salida muchas veces y he necesitado reinventar aquello que me ha hecho crecer. Así que, en mi opinión, parte de esta época en la que vivimos —aunque, repito, puede que desde el punto de vista científico no sea diferente de épocas pasadas— se percibe de forma diferente. Y es una época de incertidumbre. Utilizamos términos como «VUCA», y ahora parece que estamos ante una «hiperincertidumbre». Usted ha hablado de la relación entre la ansiedad y las cuestiones sin resolver. Pero, ¿cómo se afronta este nivel de incertidumbre que casi le impide elaborar escenarios? Hablemos en términos prácticos: ¿se van a aplicar aranceles? ¿Es esto solo una maniobra para la negociación? Quiero decir que ni siquiera se puede planificar escenarios cuando ni siquiera se sabe qué está pasando. Así pues, se trata de un tipo de incertidumbre que no es exclusivo de nuestra época. Pero, una vez más, hoy en día abunda. ¿Cómo se afronta ese bombardeo diario de incertidumbre que tiene consecuencias tan importantes? Y, de alguna manera, hay que mantener la concentración y seguir dirigiendo un equipo. Esa es una pregunta muy buena, Adi. En primer lugar, quiero decir que la incertidumbre es mayor que nunca, creo. Mi amigo Paul Doherty, director de inteligencia artificial de Accenture, la mayor empresa tecnológica del mundo, me mostró hace poco una diapositiva con un gráfico de todos los inventos tecnológicos y su evolución, que se ha disparado en la última década. Eso significa que todo puede avanzar más rápido en el ámbito tecnológico. Y eso hace que todo lo demás avance más rápido. Y cuando todo avanza más rápido, el margen de incertidumbre se va reduciendo cada vez más. Y ahora, creo que, como la mayoría estará de acuerdo, resulta muy difícil predecir lo que va a suceder la semana que viene, y mucho menos mañana, con factores geopolíticos y personas que cambian las reglas del juego constantemente. Eso es un hecho. Y no deberíamos menospreciar esa experiencia de incertidumbre. Y creo, una vez más, que no podemos cambiar la incertidumbre. Pero sí podemos cambiar la forma en que nos relacionamos con ella, porque la incertidumbre es una constante del ser humano. Todo ha sido siempre incierto. No sabemos cuándo vamos a morir. No sabemos cómo estarán las cosas mañana. Ahora simplemente se acentúa más. Pero aprender a vivir en paz con la incertidumbre, aprender a no dejar que la incertidumbre se convierta en la fuente de la ansiedad, empieza por darse cuenta de esa ansiedad, ver que proviene de la incertidumbre y encontrar la paz en el hecho de que no soy solo yo, sino que siempre va a ser así. Acostumbrarse a ello es realmente muy importante, porque en el momento en que esperamos certeza, la realidad nos va a dar una bofetada constantemente. Y ahí es cuando nos metemos en problemas. Así pues, hay que entrenar la mente para acostumbrarse a la incertidumbre. Nos hemos pasado un poco del tiempo previsto. Así que probablemente tengamos que ir terminando ya. Ojalá no fuera así, porque me parece un tema realmente interesante. Además, hemos recibido muchas preguntas que no he podido abordar. Pero, Rasmus, quiero darle las gracias por esta estupenda conversación. Usted ha sido para mí un amigo y un consejero. Y se lo agradezco de verdad. Así que gracias por estar con nosotros. Ha sido un placer. Y gracias a todos por escucharnos. Espero de verdad que haya sido útil o inspirador. Les deseo lo mejor en su viaje de autoexploración y en su adaptación a esta nueva realidad. Ustedes pueden hacerlo.

El líder ansioso

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