Cómo 3 empresas digitalizaron sus procesos de aprovisionamiento

Las empresas tienen planes ambiciosos para digitalizar rápidamente la función de aprovisionamiento, especialmente a través de tecnologías emergentes como la IA. Esa fue la conclusión de un estudio que realizamos con Digital Procurement World en octubre de 2024, que incluía una encuesta a más de 200 ejecutivos de aprovisionamiento de todo el mundo. Sin embargo, en otras entrevistas en profundidad que realizamos a más de dos docenas de ejecutivos de aprovisionamiento y a algunos de sus colegas de la cadena de suministro y de las funciones de IT, descubrimos obstáculos que pueden interponerse en el camino de estas ambiciones. Pero también encontramos formas que tres empresas que aparecen en este artículo están empleando con éxito para superarlos: BP cuenta con un garaje tecnológico de aprovisionamiento para explorar rápidamente las tecnologías emergentes de varias start-ups simultáneamente y desarrollar una comprensión basada en hechos de su potencial de retorno de la inversión. Otto Group, una empresa de comercio electrónico y minorista con sede en Hamburgo (Alemania), entre cuyos negocios se encuentran Crate and Barrel y Bonprix, cuenta con un equipo de nuevas empresas tecnológicas para colaborar con startups y tecnologías emergentes con el fin de acelerar la experimentación y codesarrollar aplicaciones. Walmart cuenta con un centro de excelencia de tecnología de aprovisionamiento cuya misión es desplegar tecnologías probadas a escala mundial y maximizar su retorno de la inversión. La necesidad de nuevos enfoques Un gran obstáculo que descubrimos es el proceso tradicional de inversión y adopción de IT. "Los procesos tradicionales de negociación de contratos gestionados por IT no están preparados para entornos de start-up", nos dijo Arno Baltruschat, jefe del equipo de nuevas empresas tecnológicas de Otto. Los enfoques convencionales -a menudo centrados en los grandes proveedores y marcados por largos ciclos de negociación y contratación- no son adecuados para explorar las prometedoras innovaciones digitales que están desarrollando las startups. Históricamente, las empresas utilizan plantillas de contratos rígidas de más de 50 páginas, y a menudo se tarda meses en finalizarlos. Eso es exagerado y demasiado lento cuando se trata de startups. La rigidez de estos contratos, que suelen implicar un compromiso plurianual con una tecnología basado en los beneficios previstos y en un plan de implantación predeterminado, limita el potencial de innovación de las relaciones e ignora la necesidad de experimentar para explorar todo el potencial de las nuevas tecnologías. Otro reto es ampliar un proyecto piloto de éxito que se centró en un puñado de casos de uso de una nueva tecnología a la organización global más amplia. Las funciones de aprovisionamiento suelen tener dificultades para hacerlo. Veamos ahora los remedios de BP, Otto y Walmart. Garaje tecnológico de aprovisionamiento de BP Esta unidad de BP realiza pruebas piloto rápidas a pequeña escala para explorar tecnologías emergentes que puedan aportar una solución a un problema de aprovisionamiento existente. Al hacerlo, el garaje también desarrolla una comprensión basada en hechos del potencial de ROI de la tecnología (o la falta del mismo). Una vez concluido un proyecto piloto, el equipo del garaje ofrece una recomendación al director de aprovisionamiento que puede ir desde "no recomiendo seguir evaluando" hasta "recomiendo la adopción a gran escala" (con los resultados del proyecto piloto, los conocimientos que generó y el argumento comercial). Cuando un piloto no ofrece resultados prometedores, se considera una experiencia de aprendizaje, no un fracaso. Las opciones intermedias incluyen perfeccionar el piloto y colaborar con el proveedor de tecnología para desarrollar conjuntamente funciones adicionales. El taller existe desde finales de 2023 y ha llevado a cabo proyectos piloto en diversos ámbitos tecnológicos, desde el aprovisionamiento sostenible hasta la facturación de contratistas asistida por IA, pasando por el desarrollo de estrategias de aprovisionamiento. Los pilotos suelen durar entre tres y seis meses. Tres tecnologías ya han recibido luz verde para seguir desarrollándose o para su adopción a gran escala. Cómo funciona el garaje Antes de poner en marcha un proyecto piloto, el equipo del garaje identifica los retos u oportunidades significativos en materia de aprovisionamiento y, a continuación, busca posibles soluciones tecnológicas para abordarlos. Nicholas Wright, responsable del garaje de BP, afirma: "Nuestra ética es el problema primero, la búsqueda de soluciones después. Nos guiamos por los datos a la hora de seleccionar los problemas". Por ejemplo, el equipo descubrió que los responsables de aprovisionamiento dedicaban semanas, a veces meses, al desarrollo de estrategias de categoría para sus categorías de gasto. (Una estrategia de categoría recoge el planteamiento de la organización para obtener lo mejor del mercado de proveedores dadas sus necesidades empresariales y las características del mercado de suministros, y proporciona la base para licitar, contratar y gestionar las relaciones con los proveedores). El equipo del taller descubrió que, una vez finalizadas, las estrategias solían quedar sin utilizar hasta que llegaba el momento de actualizarlas. "Las estrategias no aprovechaban todo su potencial y no se 'vivían' en la organización", dijo Wright. El equipo del taller escaneó el panorama tecnológico y encontró una prometedora herramienta basada en IA llamada Cirtuo que apoya el desarrollo de estrategias de categoría y propuso a los responsables de aprovisionamiento que se le permitiera poner a prueba esta tecnología durante un periodo de tres meses. Estuvieron de acuerdo y designaron categorías y equipos de compradores de toda la empresa para su inclusión en el piloto. Durante el piloto, los equipos de compradores utilizaron la herramienta para desarrollar nuevas estrategias para sus categorías. Las estrategias creadas durante el piloto fueron de una calidad significativamente superior a las desarrolladas sin la herramienta, presentando, de media, 10 veces más percepciones. Las estrategias también fueron más multidimensionales, abordando todas las áreas de creación de valor potencial, no sólo el ahorro de costes, sino también las prioridades de la empresa como la sostenibilidad. Las funciones de IA de la herramienta que apoyan la recopilación y el análisis de datos de mercado de proveedores externos no sólo enriquecieron las estrategias, sino que también redujeron el tiempo de desarrollo en un 50%, de media. Y lo que es más importante, el ahorro de tiempo ha permitido a los gestores de categorías dedicar menos tiempo a la investigación y la documentación de estrategias y más a impulsar el compromiso de la organización con las estrategias, reduciendo el riesgo de que queden archivadas y sin utilizar. Basándose en el informe de evaluación del equipo del taller, el director de aprovisionamiento de BP dio luz verde a la ampliación de la herramienta a toda la organización global de aprovisionamiento. Unidad de clientes de Otto's Ventures La unidad de Otto, llamada OTTO DOCK 6, ofrece un enfoque para comprometerse con startups y tecnologías emergentes para experimentar y posiblemente incluso codesarrollar tecnología. A diferencia de los grupos internos tradicionales de capital riesgo, este grupo no invierte financieramente en startups, sino que codesarrolla y pone a prueba aplicaciones con soluciones de startups a retos empresariales acuciantes antes de ceder la tecnología a la empresa. Arno Baltruschat, colíder de la unidad, nos lo explicó: "Las startups pueden reaccionar con rapidez a nuestras necesidades y nosotros podemos asociarnos más rápido con las startups porque no necesitamos la comprobación de la diligencia debida ni los gastos generales que requiere una inversión de serie A por parte de una empresa de capital riesgo." En los últimos cuatro años, la unidad de clientes de riesgo estableció asociaciones sin fines de inversión con 50 start-ups. Cómo funciona la unidad de clientes de riesgo El enfoque de la unidad comienza con un problema empresarial de envergadura y estratégicamente importante, no con una start-up prometedora o una tecnología interesante. Una vez identificados los problemas de gran valor, la unidad explora las startups y los proyectos piloto y puede codesarrollar una aplicación de la tecnología en colaboración con la startup y los colegas empresariales para utilizar la tecnología en las operaciones de Otto. Los contratos para estos compromisos son acuerdos de tres a seis páginas que no suelen tardar más de unas semanas en finalizarse. Dado que el objetivo de los proyectos piloto es el aprendizaje y el desarrollo rápidos, son intencionadamente limitados en escala, alcance y duración (de dos a tres meses). Una vez finalizado un proyecto piloto, el grupo evalúa los resultados y puede recomendar un nuevo despliegue si es probable que se superen obstáculos sustanciales para la rentabilidad de la inversión. En la actualidad, sólo se adoptan alrededor del 40% de las tecnologías. Entre los proyectos de éxito con start-ups tecnológicas se incluyen las comprobaciones automatizadas de daños en los productos y la puntuación ESG de los productos. Las negociaciones automatizadas basadas en IA se convirtieron recientemente en un foco de atención de la unidad de clientes de riesgo. En 2023, empezó a buscar startups tecnológicas que ayudaran a gestionar de forma más eficaz a los proveedores de larga cola, el gran número de empresas con acuerdos de poco valor para suministrar cosas no estratégicas. Seleccionó a Pactum, una start-up especializada en software de negociación impulsado por IA. A principios de 2024, la unidad se asoció con Pactum y colaboró con líderes y compradores del departamento de aprovisionamiento corporativo y de la función de gestión de la cadena de suministro de Otto para probar si el chatbot de IA podía negociar con los proveedores condiciones sencillas como días de pago y descuentos. La participación de los compradores fue esencial para el éxito del piloto, sobre todo en la comunicación con los proveedores y la selección de los participantes adecuados. Los compradores desempeñaron un papel clave a la hora de identificar las categorías de gasto y los proveedores que garantizarían que el piloto generara las mínimas disrupciones en las operaciones principales de la empresa. Para reducir el riesgo operativo, se centraron en los productos y servicios menos estratégicos. Para limitar la exposición financiera, seleccionaron proveedores con niveles de gasto anual entre 100.000 y 250.000 euros. En total, el proyecto piloto abarcó aproximadamente 24 millones de euros de gasto entre todos los proveedores que cumplían los requisitos. De los proveedores invitados a participar, casi el 65% aceptó. Entre los que participaron en el piloto, el 70% cerraron acuerdos con éxito, generando ahorros incrementales para Otto. Basándose en el éxito del primer piloto, el equipo invitó a continuación a proveedores más grandes, que implicaban mayores cantidades de gasto externo. Esta primera fase se completó con éxito en sólo tres meses. A finales de 2024, Otto presentó a la alta dirección un plan estratégico de implantación que proponía ampliar las negociaciones automatizadas a categorías más complejas y a condiciones más intrincadas, incluidos precios y bonificaciones. Este año, el proyecto pasará de la unidad de clientes de riesgo a un centro de excelencia operativa responsable de desplegar las tecnologías digitales en toda la organización de aprovisionamiento y de seguir mejorando la tecnología para nuevas aplicaciones. Centro de excelencia de aprovisionamiento de Walmart Un centro de excelencia de aprovisionamiento (CoE) proporciona experiencia y recursos a los equipos de aprovisionamiento para que puedan apoyar mejor al negocio mediante el despliegue de procesos de mejores prácticas y el despliegue acelerado de soluciones tecnológicas probadas que ofrecen un alto retorno de la inversión. Fundado en 2018, el CoE de Walmart se centró inicialmente en el despliegue de una tecnología de subasta electrónica, que permite a varios proveedores pujar entre sí por un contrato en tiempo real. En 2021, el centro también comenzó a apoyar la experimentación, el pilotaje y el posterior despliegue global de tecnologías emergentes, incluido el chatbot de IA Pactum para negociaciones, también utilizado por Otto, y la tecnología de Cirtuo, también utilizada por BP. Cómo funciona el CoE Forma a líderes, compradores y proveedores en todos los mercados internacionales, apoyándoles sobre el terreno. Anton Sheberstov, director de aprovisionamiento global de Walmart, nos lo contó: "Rápidamente nos dimos cuenta de que funciona mejor si se cuenta con apoyo integrado en el mercado local. Había una serie de experiencias, percepciones erróneas e incluso decepciones previas con la tecnología de subastas electrónicas en toda la organización, por lo que era muy importante presentar un caso convincente que fuera específico y local." El personal in situ contó con el apoyo de un equipo de back-office que ayudó a configurar las subastas electrónicas, formar a los proveedores y administrarlas. Una vez que los equipos locales habían adquirido suficientes conocimientos y se había logrado el impulso suficiente para continuar con la implantación, se instalaron superusuarios locales como alternativa al personal de apoyo in situ. (Los superusuarios son miembros del equipo interno altamente experimentados que proporcionan apoyo de primera línea durante la implantación y adopción de las subastas electrónicas). Bayan Hariri, director senior de aprovisionamiento global de Walmart, nos lo contó: "Ahora había varios usuarios experimentados y embajadores activos de las subastas electrónicas, y los convertimos en superusuarios locales. Así mantuvimos la presencia local". Este aumento de la eficacia ha permitido al CdE desplazar su atención hacia la mejora de los formatos y plantillas de las subastas electrónicas y considerar las tecnologías emergentes. Michael DeWitt, vicepresidente de aprovisionamiento global de Walmart, afirmó: "Hoy en día hemos contratado varios miles de millones de dólares de gastos en una gama muy amplia de categorías de gasto en todo el mundo utilizando las subastas electrónicas. Constantemente vemos que el ahorro en aprovisionamiento es superior al de las negociaciones en persona y también hemos empezado a experimentar, pilotar y apoyar el despliegue de tecnologías emergentes para acelerar aún más la digitalización en el aprovisionamiento." ¿Cuál es la más adecuada para usted? Decidir cuál de los tres enfoques de aceleración es el mejor para su empresa depende de la madurez de la tecnología en cuestión. Los garajes son los mejores para explorar tecnologías emergentes con el fin de desarrollar una comprensión basada en hechos de su potencial de retorno de la inversión. Las unidades de clientes de riesgo son ideales para codesarrollar innovaciones en fase inicial. Y los CoE sobresalen en la ampliación de tecnologías probadas. Como demuestran estos ejemplos, acelerar la digitalización del aprovisionamiento no sólo requiere nuevas tecnologías, sino también nuevos enfoques para desplegarlas.

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Resumen.

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