Liderando em meio à mudança contínua

A magnitude e o ritmo das mudanças organizacionais hoje em dia são impressionantes. Uma pesquisa da Gartner revelou que, em 2022, o funcionário médio passou por 10 iniciativas de mudança — um aumento em relação às duas registradas em 2016. E isso ocorre em um contexto de rápido desenvolvimento tecnológico e mudanças geopolíticas. A mudança não é mais episódica; é contínua — e as pessoas estão cansadas. A mudança sempre foi difícil. Pesquisas mostram que 70% de todas as iniciativas de mudança fracassam. Você pode ter a pilha de tecnologias certa, o organograma certo e a estratégia certa — mas, em última análise, serão seus funcionários que determinarão se sua organização resiste à mudança ou a abraça. Então, como você pode impulsionar sua organização para acompanhar os novos tempos quando sua equipe está receosa de mais uma reorientação, mudança de estratégia ou implementação de tecnologia? Recomendações Planeje a jornada emocional dos funcionários. Grandes mudanças abalam os alicerces nos quais as pessoas se apoiam, incluindo estruturas de poder, identidade e confiança em suas próprias capacidades. Em um estudo conjunto da EY e da Universidade de Oxford, os pesquisadores descobriram que a maioria das iniciativas de transformação começa com um surto de otimismo. No entanto, à medida que a mudança avança, as emoções positivas e o entusiasmo dão lugar à confusão, à frustração e ao cansaço. Sem apoio, essas emoções se transformam em ansiedade, esgotamento e desmotivação, fatores que podem colocar o projeto de mudança em risco. E quando as iniciativas sem impulso ou paralisadas se acumulam, elas podem impedir que a organização avance com rapidez suficiente para aproveitar novas oportunidades. Os líderes podem se preparar para essas dinâmicas emocionais. Ao elaborar um plano de projeto, mapeie a trajetória emocional provável. Identifique os altos e baixos prováveis — a energia inicial, as reações ao anúncio, a queda de ânimo quando as vitórias iniciais não se concretizam. Reserve tempo no plano para atualizações em grupo, workshops e sessões em pequenos grupos, a fim de trazer à tona as preocupações e abordá-las. Conecte as iniciativas de mudança aos valores da sua empresa. Os valores fundamentais da sua empresa podem oferecer continuidade em tempos de mudança. Quando uma iniciativa de mudança parece estar em desacordo com esses valores, ela pode provocar confusão, rotatividade e resistência. Por exemplo, se a orientação centrada no cliente for um valor fundamental, as equipes podem inicialmente resistir a uma nova abordagem de inovação de produtos que não priorize respostas rápidas às solicitações dos clientes. O segredo é tratar os valores como princípios orientadores, e não como regras rígidas. Relacione a mudança à intenção mais ampla por trás do valor. No exemplo acima, explique como a nova abordagem aprofunda o foco centrado no cliente, passando da simples entrega do que os clientes pedem para a antecipação do que eles realmente precisam. Isso pode estar ligado ao senso de propósito e missão dos funcionários, impulsionando seu engajamento. A ligação com valores familiares também proporciona uma sensação de estabilidade — algo firme a que se agarrar quando tudo o mais está em mudança. Um sistema de saúde com um compromisso de longa data com a assistência centrada no paciente estava se preparando para implementar um sistema de monitoramento de dados em tempo real. Inicialmente, médicos e enfermeiros resistiram à mudança, considerando-a uma distração da prestação de cuidados de alta qualidade. Mas o COO reformulou a iniciativa, mostrando como o sistema poderia melhorar a experiência do paciente — por exemplo, direcionando ambulâncias para pronto-socorros com maior capacidade, reduzindo assim os tempos de espera. Isso também permitiria aos profissionais de saúde acompanhar o sentimento dos pacientes, ampliando sua definição de centralidade no paciente para além dos resultados clínicos, de modo a incluir como os pacientes se sentiam ao longo de toda a sua jornada de atendimento. O sistema de saúde está agora observando uma adoção mais ampla da tecnologia. Comunique-se com frequência — e ouça. A adoção de um estilo de comando e controle pode oferecer a ilusão de clareza a equipes sobrecarregadas. No entanto, as pessoas só seguirão ordens até certo ponto. Sem ter voz no processo, os funcionários tendem a se desmotivar ou resistir; por outro lado, a sensação de controle e justiça pode reabastecer sua energia. Durante grandes mudanças, a frequência com que você mantém contato com sua equipe é quase mais importante do que o que você comunica. Procure se conectar com os funcionários regularmente, seja por meio de reuniões abertas, atualizações por e-mail ou outros fóruns. Mantenha as pessoas informadas sobre o progresso e quais serão os próximos passos. Convide colegas de diferentes unidades ou regiões para compartilhar como a mudança está ocorrendo em sua área, o que aprenderam e como se adaptaram. Reconheça as emoções e normalize o desconforto. Você conquistará confiança e engajamento ao ouvir e responder às preocupações de seus funcionários. Mas isso não significa fingir que tudo está bem — seja honesto sobre o que se sabe e o que não se sabe. Aproveite todas as oportunidades — reuniões abertas, encontros em pequenos grupos e até mesmo conversas individuais — para avaliar o clima da organização em relação à mudança e aos níveis de energia. Se houver silêncio, explore a situação fazendo perguntas abertas para entender o que os funcionários estão sentindo emocionalmente. Fique atento a mudanças na energia da equipe e responda ao que ouvir e sentir com ações concretas. Saiba reconhecer quando é preciso fazer uma pausa e quando é preciso avançar. A forma como você conduz a mudança é tão importante quanto a mudança em si. Para tomar a decisão certa, é preciso estar atento às reações de sua equipe. Distinga entre fadiga e resistência. A resistência aberta é óbvia. Tanto a resistência passiva quanto a fadiga podem se manifestar como baixos níveis de energia, mas precisam ser gerenciadas de maneira diferente. Procure pistas no contexto para distinguir as duas: o grupo passou por muitas mudanças diferentes recentemente? Eles estão dizendo que simplesmente não têm tempo para mais uma iniciativa, ou “Lá vamos nós de novo”? Isso aponta para o cansaço como o principal desafio, sugerindo a necessidade de redefinir prioridades e reorganizar o fluxo de trabalho. Analise o que você está deixando de lado ou parando de fazer. A resistência pode ser resultado da fadiga, mas também pode decorrer de outros fatores, como o fato de as pessoas não acreditarem na ideia ou terem receio do que isso significa para o seu emprego. Para combater isso, é necessário compreender e abordar o que está motivando a resistência. Considere como você conduz a mudança. Embora possa parecer uma boa ideia tentar distribuir o impacto ao longo do tempo, agrupar grandes transições pode ajudar a limitar a ansiedade, especialmente se a mudança envolver perdas reais. Por exemplo, uma empresa de biotecnologia optou por reestruturar toda a organização de uma só vez, em vez de fazê-lo departamento por departamento ao longo do tempo, para que as unidades posteriores não fossem distraídas pela ansiedade de esperar pela sua vez de saber sobre as reduções de pessoal. Por outro lado, no caso de mudanças mais brandas, pode ser útil abordar uma parte primeiro para mostrar às pessoas o futuro e amenizar as ansiedades. Desligue-se daqueles que bloqueiam a transformação. É claro que o cansaço causado pela mudança não constitui motivo para demissão. Mas se, apesar de seus esforços para gerenciar as emoções, a comunicação e o ritmo do projeto, houver pessoas que continuem a resistir à mudança ou não a adotem, pode ser que sua organização não seja mais o lugar certo para elas. Em última instância, talvez seja necessário decidir oferecer àqueles que resistem à mudança a opção de aderir à iniciativa ou deixar seu cargo ou a empresa. Planejar apenas a logística da mudança não vai envolver as pessoas — e corre o risco de deixá-las para trás. Construir uma cultura que abrace a mudança contínua pode ajudá-lo a transformar seus resistentes em seus maiores defensores. Aprofunde-se Liderando a Mudança: Por que as iniciativas de transformação fracassam Por John P. Kotter HBR, janeiro de 2007 (36 minutos de leitura) A transformação organizacional é uma jornada emocional Por Andrew White, Michael Smets e Adam Canwell HBR.org, 18 de julho de 2022 (17 minutos de leitura) A transformação da sua organização está se desviando do rumo? Por Andrew White, Adam Canwell e Michael Smets HBR.org, 28 de agosto de 2024 (leitura de 14 minutos) A mudança é difícil. Veja como torná-la menos dolorosa. Por Erika Andersen HBR.org, 7 de abril de 2022 (14 minutos de leitura) Créditos Aconselhamento especializado cortesia de Vanessa Akhtar (diretora-geral e chefe de consultoria, Kotter), Ron Ashkenas (sócio emérito, Schaffer Consulting) e Andrew White (fundador e CEO, Transcend.Space).

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