Como liderar uma reunião com todas as mãos depois de dar más notícias

Seus funcionários estão se recuperando da recente mudança na empresa, e a economia instável só aumenta o desconforto deles. Agora o senhor precisa reunir as pessoas em uma reunião geral para explicar as decisões e o que vem a seguir. Há muito a ser abordado e nada disso parece fácil. Qual é a melhor maneira de manter a reunião produtiva? Como o senhor pode falar honestamente sobre o que é difícil sem deixar que isso defina a conversa? E o que o senhor pode fazer como líder para inspirar confiança em sua equipe nas próximas semanas? O que dizem os especialistas Entre a perda de colegas, a adaptação a novas linhas de reporte e a perspectiva de ter de fazer mais com menos, seus funcionários estão processando muita coisa. O que o senhor diz (e como diz) em sua próxima reunião geral pode oferecer alívio oucriar mais pressão, diz Leslie DeChurch, psicóloga organizacional e presidente e professora de Estudos de Comunicação da Northwestern University. As pessoas reagem a notícias difíceis tanto em nível emocional quanto racional e, "como líder, o senhor precisa encontrar um equilíbrio, abordando ambos", diz ela. "Concentre-se apenas no racional - cortes no orçamento, demissões, iniciativas interrompidas - e o senhor corre o risco de parecer frio ou distante. Se o senhor se inclinar demais para o pathos - 'Isso é devastador' ou 'Estamos com problemas' -, corre o risco de levar as pessoas a uma espiral descendente." Sua vibração deve ser a de "encontrar as pessoas onde elas estão, reconhecendo seus medos", mas sem insistir neles, diz Theomary Karamanis, professor sênior de comunicação gerencial da Cornell SC Johnson College of Business. "Bons líderes reconhecem a realidade sem hesitação." Mas eles também deixam espaço para a esperança e o otimismo em relação ao futuro. Veja a seguir como atingir esse equilíbrio. Defina uma visão compartilhada Na esteira de notícias difíceis, o objetivo de uma reunião geral é "criar um modelo mental compartilhado de como as coisas estão agora, o que levou a esse ponto e o caminho que a organização está seguindo", de acordo com DeChurch. As pessoas geralmente chegam à reunião com suposições baseadas no que ouviram ou leram, mas para avançar de forma construtiva, todos precisam estar na mesma página, diz ela. Enquanto prepara o que vai dizer - esim, traga anotações - DeChurchaconselha ser "intencional sobre a mensagem que o senhor quer que as pessoas levem" e como ela se relaciona com as metas da organização. "Obter esse alinhamento mental é fundamental, pois molda a forma como as pessoas fazem seu trabalho diário, tomam decisões e mantêm o trabalho em andamento." (Mais sobre isso abaixo.) Karamanis diz que sua mensagem deve seguir um arco simples: "Aqui está o que sabemos, aqui está o que podemos mudar e aqui está como vamos avançar juntos." Lidere com empatia Sua apresentação deve ser direta e firme, mas seu tom deve ser compassivo, diz Karamanis. "O segredo é liderar com empatia, transparência e autenticidade." Não reúna as pessoas apenas para fazer o que for preciso. "Os funcionários anseiam por segurança e presença autêntica", acrescenta ela. "As pessoas percebem quando uma reunião na prefeitura é apenas para se exibir." DeChurch recomenda ser explícito sobre o peso emocional e a realidade comercial das decisões recentes. "Diga quais são os danos: O senhor tem que dizer e mostrar que entende o que as pessoas estão passando", diz ela. Explique o que as mudanças políticas e econômicas significam para a sua empresa e, em seguida, concentre-se em como isso afetará a sua equipe e o trabalho que está por vir. "Fale sobre a incerteza contínua", diz ela. "As pessoas processam a disrupção emocionalmente antes de poderem pensar nela logicamente. Se o senhor não reconhecer o que aconteceu e o porquê, elas não conseguirão seguir em frente com o senhor." Esclareça o caminho a seguir Reconhecer a dificuldade não significa chafurdar na negatividade, diz DeChurch. Depois de dizer a parte difícil em voz alta, "ajude sua equipe a canalizar seus medos para uma ação produtiva" projetando "uma visão positiva para o futuro". Ela sugere que o senhor oriente gentilmente as pessoas para as próximas etapas, dizendo algo como: "Nossa meta é prosperar e continuar produzindo os melhores widgets do mundo. No momento, fazer isso é mais complexo devido a esses fatores externos. Mas há oportunidades para as organizações que descobrem como ser resilientes e se adaptar. Vamos ser uma delas". Seu objetivo é reformular a situação e ajudar os outros a ver um caminho a seguir, diz Karamanis. "A confiança é contagiosa quando está fundamentada em credibilidade e cuidado." Abra a palavra O senhor não deve falar tudo - longe disso, diz Karamanis. É provável que sua equipe tenha dúvidas sobre o que está pensando, portanto, certifique-se de "criar espaço para perguntas". E "se a reunião for virtual e envolver um grupo grande, um facilitador que reúna perguntas ou comentários de grupos de bate-papo pode ser muito útil". Preste muita atenção ao que o senhor ouve, aconselha DeChurch. "O senhor pode perceber que perdeu um ponto de empatia", diz ela. "Ou talvez alguém levante uma questão operacional ou algo relacionado ao seu trabalho funcional, e o senhor terá a chance de ajustar e refinar sua abordagem." O mais importante é que o feedback o ajudará a avaliar se a sua abordagem está sendo bem-sucedida. Lembre-se: "O maior impulsionador do sucesso da sua equipe é a compreensão de como a função dela se conecta à organização", diz ela. E, nesse novo contexto, essa conexão faz toda a diferença. Desperte para o propósito Este não é um momento para otimismo de Pollyanna, mas DeChurch recomenda tentar terminar a reunião de forma que as pessoas tenham uma sensação de clareza e propósito. "As pessoas não podem sair desmoralizadas ou assustadas", diz ela. "Elas precisam se sentir capacitadas." Ela sugere usar um exemplo que esteja relacionado à missão e aos valores da organização. O senhor pode, por exemplo, compartilhar uma conversa de corredor com um funcionário que destaque como o trabalho dele se conecta ao panorama geral ou uma história sobre um cliente em que os esforços da equipe resolveram um problema real. Para ser claro: o senhor não está fazendo apologia ou adoçando. Em vez disso, o senhor está oferecendo "um micro momento que ajuda as pessoas a se lembrarem por que fazem o que fazem", diz ela. Esteja disponível Não importa o quanto o senhor esteja ocupado ou com a agenda lotada, permaneça na sala. "Não marque outra reunião logo em seguida", diz DeChurch. "É provável que haja alguém na reunião que queria se manifestar, mas não se sentiu à vontade para fazê-lo na frente do grupo." Portanto, fique por perto e esteja presente para sua equipe. Após a reunião, distribua todos os materiais que foram discutidos ou mencionados. E informe a todos o que esperar em termos de atualizações regulares sobre o novo normal. Faça um acompanhamento com os funcionários cujas funções foram alteradas. "Em situações como essa, as pessoas que antes eram periféricas podem se tornar centrais, enquanto as que eram centrais podem se sentir marginalizadas", diz DeChurch. Por exemplo, a equipe financeira pode agora ser o centro das atenções, enquanto as funções de marketing e de desenvolvimento de novos negócios podem ser menosprezadas. "Certifique-se de conversar com as pessoas que estão sentindo mais intensamente essa mudança", diz ela. "Ouça o que elas têm a dizer e ouça suas preocupações." Seja honesto, sincero e inclusivo, acrescenta Karamanis. "Pode ser difícil em tempos como este, mas é a coisa certa a fazer." Princípios a serem lembrados Faça Reconhecer o que é difícil, abordando os aspectos emocionais e racionais das decisões recentes. Crie um modelo mental compartilhado para garantir que sua equipe entenda o que o novo contexto significa para a forma como trabalham juntos. Encerre a reunião de uma forma tranquilizadora que deixe a equipe com uma sensação de clareza e propósito. Não faça Fale tudo. Abra o espaço para perguntas e ouça o feedback que o ajudará a avaliar se a sua mensagem está sendo bem recebida. Mergulhe na negatividade, mas também não seja uma Pollyanna. Encontre um equilíbrio entre realismo e segurança. Saia da sala. Evite agendar outras reuniões imediatamente após o all-hands e fique por perto para permitir conversas individuais. Mais recursos O segredo para liderar a mudança organizacional é a empatia 4 habilidades de escuta que os líderes precisam dominar Como dar más notícias a seus funcionários Quando o senhor tem que tomar uma decisão da qual discorda A empatia é uma habilidade de liderança não negociável. Veja como praticá-la

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Resumo.

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