Cómo dirigir una reunión de todos después de dar malas noticias

Sus empleados están conmocionados por la reciente reorganización de la empresa, y la tambaleante economía no hace sino aumentar su malestar. Ahora tiene que reunir a la gente en una reunión "all-hands" para explicarles las decisiones y lo que viene a continuación. Hay mucho que cubrir; nada de ello parece fácil. ¿Cuál es la mejor manera de que la reunión sea productiva? ¿Cómo puede hablar honestamente de lo que es difícil sin dejar que defina la conversación? ¿Y qué puede hacer como líder para inspirar confianza a su equipo en las próximas semanas? Lo que dicen los expertos Entre la pérdida de compañeros, la adaptación a nuevas líneas jerárquicas y la perspectiva de tener que hacer más con menos, sus empleados están procesando muchas cosas. Lo que diga (y cómo lo diga) en su próxima reunión "todos a una" puede ofrecer alivio -ocrear más presión-, dice Leslie DeChurch, psicóloga organizativa y catedrática y profesora de Estudios de la Comunicación en la Universidad Northwestern. Las personas reaccionan a las noticias difíciles tanto a nivel emocional como racional y "como líder, debe encontrar un equilibrio abordando ambos aspectos", afirma. "Céntrese sólo en lo racional -recortes presupuestarios, despidos, iniciativas paralizadas- y corre el riesgo de parecer frío o distante. Inclínese demasiado por lo patológico -'Esto es devastador' o 'Tenemos problemas'- y se arriesga a arrastrar a la gente a una espiral descendente". Su onda debe ser "ir al encuentro de la gente allí donde se encuentre, reconociendo sus temores", pero sin insistir en ellos, dice Theomary Karamanis, profesor titular de comunicación de gestión en la Escuela de Negocios Cornell SC Johnson. "Los buenos líderes reconocen la realidad sin vacilar". Pero también dejan espacio para la esperanza y el optimismo sobre el futuro. He aquí cómo lograr este equilibrio. Establezca una visión compartida Tras una noticia dura, el propósito de una reunión de todos es "crear un modelo mental compartido de la situación actual, de lo que ha llevado a ese punto y del camino que sigue la organización", según DeChurch. A menudo, la gente acude a la reunión con suposiciones basadas en lo que ha oído o leído, pero para avanzar de forma constructiva, todo el mundo tiene que estar de acuerdo, afirma. Mientras prepara lo que va a decir -ysí, traiga notas- DeChurchaconseja ser "intencionado sobre el mensaje con el que quiere que se vaya la gente" y cómo se relaciona con los objetivos de la organización. "Conseguir esa alineación mental es fundamental porque determina la forma en que la gente hace su trabajo diario, toma decisiones y mantiene el trabajo en marcha". (Más sobre esto abajo.) Karamanis dice que su mensaje debe seguir un arco simple: "Esto es lo que sabemos, esto es lo que podemos cambiar y así es como avanzaremos juntos." Dirija con empatía Su discurso debe ser directo y firme, pero su tono debe ser compasivo, dice Karamanis. "La clave es liderar con empatía, transparencia y autenticidad". No reúna a la gente sólo para seguir el procedimiento. "Los empleados ansían seguridad y una presencia auténtica", añade. "La gente se da cuenta cuando un ayuntamiento es sólo para aparentar". DeChurch recomienda ser explícito tanto sobre el peso emocional como sobre la realidad empresarial de las decisiones recientes. "Nombre el daño: Tiene que decirlo y demostrar que entiende por lo que está pasando la gente", afirma. Explique en detalle lo que significan los cambios políticos y económicos para su empresa y, a continuación, céntrese en cómo afectarán a su equipo y al trabajo que tienen por delante. "Hable de la continua incertidumbre", dice. "La gente procesa la disrupción emocionalmente antes de poder pensar en ella lógicamente. Si no reconoce lo que ha pasado y por qué no podrán avanzar con usted". Aclare el camino a seguir Reconocer la dificultad no significa revolcarse en la negatividad, dice DeChurch. Una vez que haya dicho lo difícil en voz alta, "ayude a su equipo a canalizar sus miedos en acciones productivas" proyectando "una visión positiva para el futuro". Ella sugiere guiar suavemente a la gente hacia los próximos pasos diciendo algo como: "Nuestro objetivo es prosperar y seguir fabricando los mejores widgets del mundo. Ahora mismo, hacerlo es más complejo debido a estos factores externos. Pero hay oportunidades para las organizaciones que descubren cómo ser resistentes y adaptarse. Seamos una de ellas". Su objetivo es replantear la situación y ayudar a los demás a ver un camino a seguir, dice Karamanis. "La confianza es contagiosa cuando se basa en la credibilidad y la atención". Abra la palabra Usted no debe ser el único que hable, ni mucho menos, dice Karamanis. Es probable que su equipo tenga cosas que se pregunte, así que asegúrese de "crear un espacio para las preguntas". Y "si la reunión es virtual e implica a un grupo grande, un facilitador que recoja las preguntas o los comentarios del grupo de chat puede ser muy útil". Preste mucha atención a lo que escucha, aconseja DeChurch. "Puede que se dé cuenta de que se le ha escapado un punto por empatía", dice. "O quizá alguien plantee una cuestión operativa, o algo relacionado con su trabajo funcional, y usted tendrá la oportunidad de ajustar y perfeccionar su enfoque". Y lo que es más importante, los comentarios le ayudarán a calibrar si su enfoque está aterrizando. Recuerde: "El mayor impulsor del éxito de su equipo es su comprensión de cómo su función conecta con la organización", afirma. Y en este nuevo contexto, esa conexión marca la diferencia. Volver a despertar al propósito Este no es un momento para el optimismo Pollyanna, pero DeChurch recomienda intentar terminar la reunión de forma que deje a la gente con una sensación de claridad y propósito. "La gente no puede irse sintiéndose desmoralizada o asustada", dice. "Tienen que sentirse capacitados". Sugiere recurrir a un ejemplo que enlace con la misión y los valores de la organización. Podría, por ejemplo, compartir una conversación de pasillo con un empleado que destaque cómo su trabajo conecta con el panorama general, o una historia sobre un cliente en la que los esfuerzos del equipo resolvieron un problema real. Para que quede claro: no está animando ni endulzando. Más bien, está ofreciendo "un micro momento que ayuda a la gente a recordar por qué hacen lo que hacen", dice. Esté disponible No importa lo ocupado que esté o lo apretada que esté su agenda, permanezca en la sala. "No reserve otra reunión justo después", dice DeChurch. "Lo más probable es que haya alguien en la reunión que quería hablar pero no se sentía cómodo diciéndolo delante del grupo". Por lo tanto, quédese y esté ahí para su equipo. Después de la reunión, distribuya cualquier material que se haya discutido o al que se haya hecho referencia. E informe a todos de lo que pueden esperar en términos de actualizaciones periódicas sobre la nueva normalidad. Haga un seguimiento de los empleados cuyas funciones hayan cambiado. "En situaciones como ésta, las personas que antes eran periféricas pueden convertirse en centrales, mientras que las que eran centrales pueden sentirse marginadas", dice DeChurch. Por ejemplo, el equipo de finanzas podría acaparar ahora todo el protagonismo, mientras que las funciones de marketing y desarrollo de nuevos negocios podrían quedar relegadas a un segundo plano. "Asegúrese de hablar con las personas que sientan este cambio con mayor intensidad", dice. "Escúcheles y escuche sus preocupaciones". Sea honesto, sincero e inclusivo, añade Karamanis. "Puede ser duro en tiempos como estos, pero es lo que hay que hacer". Principios a recordar Haga Reconozca lo difícil abordando tanto los aspectos emocionales como los racionales de las decisiones recientes. Cree un modelo mental compartido para asegurarse de que su equipo entiende lo que significa el nuevo contexto para su forma de trabajar juntos. Termine la reunión de un modo tranquilizador que deje a su equipo con una sensación de claridad y propósito. No hable todo el tiempo. Abra el turno de preguntas y escuche los comentarios que le ayudarán a calibrar si su mensaje está calando. Revuélquese en la negatividad pero tampoco sea una Pollyanna. Consiga un equilibrio entre el realismo y la tranquilidad. Abandone la sala. Evite programar otras reuniones inmediatamente después del all-hands y quédese para permitir conversaciones individuales. Más recursos El secreto para liderar el cambio organizativo es la empatía 4 habilidades de escucha que los líderes deben dominar Cómo dar malas noticias a sus empleados Cuando tiene que llevar a cabo una decisión con la que no está de acuerdo La empatía es una habilidad de liderazgo no negociable. He aquí cómo practicarla

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