Cómo generar confianza con su junta directiva

La alineación estratégica entre un CEO y su consejo de administración comienza con un elemento crucial: la confianza. Sin confianza, es más probable que el consejo cuestione las decisiones de la dirección y frene el impulso de la empresa. Cuando la confianza es sólida, los CEOs se sienten más propensos a hablar abiertamente sobre sus retos, y los consejos de administración están más dispuestos a aportar claridad, perspectiva y buen criterio, especialmente en momentos de incertidumbre. Con demasiada frecuencia, los CEOs cometen uno o varios de los siguientes errores que dañan la confianza con este socio crucial: Subestima al consejo de administración, tratándolo como un comité de evaluación del rendimiento al que desea impresionar o complacer. Solo habla con los consejeros cuando llega el momento de la reunión de la junta directiva, pasando por alto una gran oportunidad de contar con un grupo de líderes altamente experimentados como socios estratégicos. Gestiona los problemas por su cuenta, prometiendo más de lo que puede cumplir o precipitándose a actuar en lugar de pedir ayuda, porque siente la necesidad de demostrar su valía. Oculta al consejolo que le preocupa, pero es probable que ellos lo descubran de todos modos, lo que dañará su confianza en que usted será sincero con ellos. Esto conduce a relaciones forzadas o poco auténticas con sus consejeros. Se alinea únicamente con los miembros del consejo que tienen mentalidades, valores o enfoques similares, ignorando a aquellos que podrían aportar una perspectiva o un punto de vista nuevos. Fomentar la confianza con el consejo de administración no es una tarea que se realice una sola vez. A medida que la composición del consejo cambia con el tiempo, los líderes deben establecer nuevas relaciones o reforzar las ya existentes. Además, ante la continua volatilidad económica, la inestabilidad geopolítica y el rápido avance tecnológico, los líderes se ven presionados a tomar decisiones rápidas en medio de una incertidumbre sin precedentes. Esto significa que la confianza no es algo «deseable», sino que es esencial para su éxito. Recomendaciones Aclare las funciones y las expectativas desde el principio. Le conviene mantener una conversación sincera y en privado con cada miembro del consejo, al inicio de su mandato, para establecer las condiciones de su relación. Tendrá que lidiar con un grupo de personalidades y agendas diversas, por lo que debe comprender la experiencia de cada director en su área de especialización y su grado de interés en participar. Esto le evitará socavar accidentalmente a un director que tenga un interés particular en determinadas áreas de negocio. Cada uno de ustedes debe salir de la conversación con un entendimiento común sobre dónde desempeñará esa persona un papel activo. Además de generar confianza, estas conversaciones le brindan la oportunidad de aprender de su junta directiva y aprovecharla, al tiempo que le evitan la sensación de tener que consultar con ella cada decisión. Por ejemplo, si su consejo de administración no está especialmente versado en tecnología, es probable que no resulte provechoso mantener conversaciones en profundidad sobre la hoja de ruta tecnológica de su empresa o el desarrollo de la inteligencia artificial. Sea deliberado en las comunicaciones con el consejo. No es conveniente que sus consejeros solo se ocupen de su empresa durante las reuniones trimestrales de la junta directiva. Esta dinámica puede hacer que los miembros de la junta directiva se sientan como un trámite que cumplir, en lugar de socios de confianza. En su lugar, solicite su atención durante todo el año. Tras su primera reunión individual, continúe enviando actualizaciones, programe reuniones individuales y proporcione materiales de lectura previa adaptados a los intereses y áreas de especialización de cada director. Si bien las reuniones formales del consejo de administración son esenciales para revisar los indicadores clave y tomar decisiones, la confianza suele forjarse en aquellos momentos en los que se puede hablar con franqueza sobre inquietudes personales o profesionales en un entorno menos tenso. Estos puntos de contacto son especialmente importantes entre un CEO y el presidente de su consejo de administración. Un CEO diseñó un calendario junto con su presidente que incorporaba comunicaciones semanales estructuradas y encuentros informales mensuales. Cada semana celebraban una reunión centrada en novedades, prioridades y asesoramiento. Y cada mes, compartían una cena informal y sin agenda fija que permitía mantener conversaciones más sinceras y con una visión de conjunto. Tómese el tiempo necesario para conocer los estilos de comunicación preferidos de sus consejeros. Los mejores líderes desarrollan un amplio repertorio de estrategias de comunicación y, por lo tanto, son capaces de fomentar el entendimiento y la confianza en cada conversación y cada punto de contacto. A continuación, le presentamos algunos de los estilos con los que puede encontrarse y con los que debería aprender a comunicarse: Si un miembro del consejo intenta persuadirle constantemente con argumentos lógicos, utilice datos y razonamientos para comunicarse con él. Si un miembro de la junta directiva suele recurrir a las normas y los precedentes, utilice esos mismos criterios para legitimar su postura. Si un miembro de la junta directiva siempre le pide su opinión, pídale entonces la suya. Si un miembro de la junta directiva es conocido por hacer peticiones directas, exponga claramente lo que espera de él. Si un miembro de la junta suele apelar a sus valores, intente conectar con él a través de una creencia o misión compartida. Si un miembro de la junta directiva busca socializar, establezca una buena relación y demuéstrele cordialidad. Si un miembro de la junta directiva siempre intenta negociar las condiciones, intente encontrar un término medio entre lo que usted desea y lo que él ha propuesto. Si un miembro de la junta directiva es partidario de predicar con el ejemplo, entonces dé ejemplo de cómo le gustaría que le trataran. Comunique las malas noticias con prontitud, sinceridad y de forma personal. Una gestión inadecuada de las malas noticias puede minar la confianza que su junta directiva tiene en usted y dar lugar a un escrutinio intenso. Sin embargo, si se gestiona adecuadamente, este proceso puede fortalecer su relación con la junta directiva y reforzar su capacidad de liderazgo. Los conocimientos y la experiencia de sus consejeros constituyen un activo fundamental en tiempos de crisis. Lea esta guía práctica de HBR para ejecutivos para obtener más consejos sobre cómo comunicar noticias negativas: Cómo comunicar malas noticias a su junta directiva Recuerde que los miembros de su junta directiva son personas. A menudo, los miembros del consejo de administración se encuentran en la recta final de una larga y brillante carrera profesional, y desean aportar una contribución significativa en lo que podrían ser sus últimos puestos profesionales de relevancia. Valorar este deseo y respetarlo es una forma eficaz de fomentar el entendimiento mutuo y la confianza. Profundice 5 momentos que determinan el éxito o el fracaso de la relación entre el CEO y el presidente del consejo por George Anderson, James M. Citrin, Cassandra Frangos y Zachary Morfín HBR.org, 23 de agosto de 2024 (15 minutos de lectura) Lo mejor de IdeaCast: Comportamientos de los CEOs de éxito Invitada: Elena Botelho HBR IdeaCast, 26 de diciembre de 2023 (30 minutos de duración) Ocho preguntas que hay que plantearse antes de seleccionar a un nuevo líder para el consejo de administración por Dennis Carey, Ram Charan, Joseph Griesedieck y Michael Useem HBR.org, 17 de enero de 2023 (14 minutos de lectura) Cuando los inversores activistas solicitan puestos en el consejo de administración por Mark DesJardine y Elina Tetelbaum HBR.org, 18 de febrero de 2025 (11 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Christine Barton (directora general y socia sénior de BCG, y responsable de Asesoramiento a CEOs para Norteamérica), James Citrin ( departamento de CEOs de Spencer Stuart), Claudio Fernández-Aráoz (profesor de la Harvard Business School y autor de *It’s Not the How or the What but the Who*), Sabina Nawaz (asesora y coach de CEOs y autora de *You’re The Boss*), Timothy Rowley (profesor de estrategia y gobernanza en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y profesor visitante en el INSEAD de Francia)

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