Como criar um Power Map para seu projeto

Pense no oceano. Na superfície, ele parece sereno, mas nas profundezas, as correntes guiam tudo o que acontece acima. É exatamente assim que a dinâmica do poder funciona nas organizações. Elas podem parecer invisíveis, mas moldam tudo, desde a tomada de decisões até a cultura da empresa. A dinâmica do poder refere-se ao equilíbrio (ou desequilíbrio) entre pessoas e grupos quando eles interagem. Elas determinam se suas ideias são implementadas ou ignoradas, se o senhor é considerado para projetos e até mesmo a rapidez com que avança. Embora a boa qualidade do trabalho seja importante, muitos profissionais ignoram a dinâmica oculta que realmente determina seu sucesso. Veja o caso de Sarah, uma gerente de marketing de nível médio que se viu frustrada depois que sua proposta de campanha digital, cuidadosamente elaborada, encontrou obstáculos inesperados. Sua estratégia era sólida, suas projeções eram precisas, mas a iniciativa continuava estagnada. Embora tivesse convencido seus superiores diretos sobre o valor da campanha, ela se deu conta de que havia negligenciado completamente a obtenção da adesão dos outros. A experiência de Sarah não é única, pois entender quem influenciar é, muitas vezes, tão importante quanto saber o que propor. É aí que entra o mapeamento de poder - uma ferramenta útil que pode ajudá-lo a tomar decisões inteligentes sobre quais são os principais tomadores de decisão com os quais o senhor precisa construir relacionamentos, bem como quem pode bloquear seu progresso. Vamos explicar como criar um mapa de poder, usando a situação da Sarah como exemplo: 1. Identifique suas possíveis partes interessadas. Faça um brainstorming de todas as pessoas que possam ser afetadas pela sua iniciativa ou que tenham impacto sobre ela. Inclua as partes interessadas óbvias, como seu chefe e os membros da equipe, mas considere também as partes interessadas "silenciosas", como clientes, parceiros externos ou guardiões que controlam o acesso a informações e recursos. Sarah listou todas as pessoas que poderiam ter uma palavra a dizer sobre o sucesso de sua campanha digital, incluindo seu supervisor, o vice-presidente de marketing e os membros de sua equipe. Em seguida, acrescentou a equipe jurídica, que precisaria aprovar as mensagens, o diretor financeiro, que controlava o orçamento, e os líderes de vendas, cujas equipes acabariam usando a campanha para alcançar os clientes. Sarah também anotou o chefe de operações digitais, que raramente participava das reuniões de marketing, mas ainda assim tinha uma palavra importante a dizer sobre o lançamento da campanha. 2. Classifique o nível de influência e interesse de cada parte interessada. Em seguida, em uma escala de 1 a 10 (sendo 10 o máximo e 1 o mínimo), avalie quanta autoridade ou contribuição cada parte interessada tem (influência), bem como o quanto ela se importa com o trabalho em que o senhor está trabalhando (interesse). O chefe imediato de Sarah obteve uma pontuação alta em interesse (8), já que o sucesso da campanha afetaria sua própria avaliação de desempenho, mas uma pontuação mais baixa em influência (4) porque ele precisava da adesão das pessoas acima dele. O vice-presidente de marketing tinha alta influência (8) e interesse (8) e já o estava apoiando. O chefe de operações digitais obteve nota 9 em influência, mas apenas 3 em interesse. A equipe jurídica teve uma classificação moderada em ambas as escalas (6 e 5), enquanto o diretor financeiro mostrou alta influência (8), mas baixo interesse (4). Os líderes de vendas variaram, com o diretor da APAC demonstrando grande interesse (8), enquanto os outros diretores regionais obtiveram pontuações mais baixas (3-4). 3. Trace as partes interessadas em uma matriz de poder. O Quadrante 1 inclui seus principais participantes - aqueles que têm alta influência e alto interesse. Coloque as pessoas com alta influência, mas com baixo interesse, no Quadrante 2. Eles têm muita influência, mas não se importam muito com o trabalho diário. O Quadrante 3 (baixa influência, alto interesse) inclui as partes interessadas que devem ser mantidas informadas. Despriorize os contatos que se enquadram no Quadrante 4 (baixa influência, baixo interesse). Sarah traçou o gráfico de suas partes interessadas na matriz: No Quadrante 1 estavam o vice-presidente de marketing e o diretor de vendas da APAC - campeões que precisavam ser mantidos intimamente envolvidos. O Quadrante 2 revelou por que suas tentativas anteriores haviam fracassado. Ela não estava engajando o chefe de operações digitais e o diretor financeiro de forma eficaz. A equipe jurídica e seu chefe imediato ficaram no Quadrante 3. Embora a apoiassem, o apoio deles, por si só, não foi suficiente para que a campanha fosse aprovada. O Quadrante 4 incluía vários gerentes regionais de vendas e membros juniores da equipe, cuja adesão não era fundamental. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais 4. Adapte sua estratégia. Sarah desenvolveu uma estratégia de envolvimento direcionada para cada grupo. Para as partes interessadas do Quadrante 1 (vice-presidente de marketing e diretor de vendas da APAC), ela programou atualizações quinzenais que incluíam dados detalhados e pontos de discussão que poderiam ser usados para defender a campanha em reuniões. Para os participantes do Quadrante 2 (o diretor de operações digitais e o diretor financeiro), Sarah reservou um tempo para entender suas prioridades e restrições. Ela descobriu que o chefe de operações digitais estava sob pressão para mostrar como sua equipe influenciava diretamente o crescimento da receita. Assim, ela enfatizou como a campanha automatizaria a segmentação de clientes e potencialmente geraria milhões em novas vendas, o que mudou o nível de interesse do senhor. Para o diretor financeiro, ela reformulou os benefícios da campanha em termos de economia de custos e não de reconhecimento da marca. Para as partes interessadas do Quadrante 3 (seu chefe e a equipe jurídica), Sarah enviou atualizações menos frequentes sobre o progresso e, ocasionalmente, pediu favores específicos, como pedir que fizessem apresentações importantes. Sarah reduziu significativamente seu envolvimento com o Quadrante 4 para liberar tempo para se concentrar em outras áreas. 5. Atualize regularmente à medida que surgirem novas informações e os projetos evoluírem. Sarah obteve aprovação para sua campanha em três meses porque envolveu estrategicamente as pessoas da maneira certa. Ela também ficou atenta à evolução da dinâmica de poder durante esse período. Por exemplo, quando um de seus apoiadores do Quadrante 3 foi promovido, ela ajustou sua estratégia de envolvimento para corresponder ao seu novo nível de influência. Da mesma forma, quando descobriu que um gerente de TI aparentemente de baixa influência na verdade tinha o ouvido do chefe de operações digitais, ela revisou seu mapa e construiu esse relacionamento. As estruturas de poder mudam. Surgem novas partes interessadas. As prioridades mudam. Ao tratar seu mapa de poder como um documento vivo, e não como um exercício único, o senhor estará mais bem equipado para navegar pela política e dinâmica organizacional à medida que as marés mudam.

Como criar um Power Map para seu projeto

Resumo.

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