O que as pessoas ainda entendem errado sobre negociações

A ideia em resumo O problema A maioria dos executivos deixa o valor na mesa de negociação por dois motivos principais: Eles presumem que estão negociando sobre um bolo fixo e se concentram exclusivamente em como obter valor desse bolo para si mesmos. A abordagem Para criar valor e chegar a acordos eficientes, os negociadores devem escolher entre quatro estratégias: Criar confiança e compartilhar informações, fazer perguntas, fornecer algumas informações e fazer várias ofertas. O encerramento Como etapa final, considere a possibilidade de se reunir mais uma vez depois que o acordo tiver sido assinado, quando as pessoas provavelmente se sentirão menos adversárias, para ver se há termos adicionais que possam tornar o acordo melhor para todos. Uma das simulações que uso ao ensinar os gerentes a negociar com mais eficiência envolve uma transferência de tecnologia entre duas divisões de uma empresa. O preço da transferência é fundamental para a negociação, mas há outras questões importantes a serem consideradas também. A estrutura do acordo afetará o grau de lucratividade que a transferência de tecnologia gera para cada divisão e para a empresa como um todo. Mesmo ao executar essa simulação com executivos experientes, sempre fico impressionado com o grau em que eles não conseguem chegar a um acordo que maximize a lucratividade total. Durante o debriefing, cada lado compara o lucro estimado que acumularia no acordo com o que a simulação mostra que poderia ter obtido. Se as duas divisões tivessem feito negociações sensatas entre as várias questões, em vez de simplesmente se comprometerem em cada uma delas, ambas teriam obtido mais lucro. Mas a maioria dos negociadores não faz isso. Em vez disso, na verdade, eles jogam o dinheiro da empresa na lata de lixo e o queimam. A pergunta é: por quê? Há dois motivos principais. Primeiro, muitos executivos acreditam erroneamente que estão negociando sobre um bolo fixo e que os ganhos de um lado significam necessariamente perdas para o outro. Em segundo lugar, eles se concentram exclusivamente em como reivindicar valor para si mesmos (pegando o máximo que podem desse mítico bolo fixo) em vez de pensar em maneiras de aumentar o tamanho do bolo. A genialidade simples da criação de valor na negociação é que todos se beneficiam. Esse princípio não é novo, mas acho que as pessoas em todos os níveis gerenciais o perderam de vista e precisam ser lembradas com urgência. Em nossa vida política, social, pessoal e profissional, nos tornamos mais polarizados e intransigentes do que nunca. Estamos menos dispostos e aptos a ver o ponto de vista de nossos colegas. Estamos menos inclinados a nos envolver na solução de problemas e, sem a compreensão que vem desse processo, temos dificuldade em encontrar acordos mutuamente benéficos. Como explica a especialista em políticas Heather McGhee em The Sum of Us (A soma de nós), rotineiramente renunciamos ao "dividendo da solidariedade" - os ganhos que poderíamos obter trabalhando produtivamente além das fronteiras para realizar o que não conseguimos fazer sozinhos. Em resumo, apesar do que aprendemos ao longo dos anos, continuamos errando nas negociações. Ao longo de minha carreira, ensinei a dezenas de milhares de alunos de MBA e de educação executiva os princípios da boa negociação e sempre tentei incutir neles a importância da criação de valor. As evidências mostram claramente que os criadores de valor são negociadores mais eficazes, desenvolvem relacionamentos mais fortes, têm melhor reputação e, ouso dizer, contribuem para tornar o mundo um lugar melhor. Neste artigo, apresento estratégias de negociação que podem ajudá-lo a se tornar o melhor criador de valor possível. Preparação para negociações de criação de valor Antes de entrar em uma negociação, é importante pensar em todas as questões com as quais o senhor e sua contraparte podem se preocupar. Suponha que uma empresa de capital de risco esteja negociando os termos de um investimento de US$ 2 milhões em uma start-up. Embora a principal questão sobre a mesa seja a porcentagem do patrimônio que a empresa de capital de risco receberá, ambos os lados devem pensar antecipadamente sobre outros fatores que afetam a atratividade de várias opções de negócios. Esses fatores podem incluir o valor ou o custo de um assento no conselho, o valor ou o custo da consultoria da empresa de capital de risco, opções de capital adicional no futuro e assim por diante. O objetivo não é criar uma complexidade desnecessária, mas promover as condições para a elaboração de um acordo que seja melhor para ambas as partes do que aquele a que poderiam chegar simplesmente regateando a porcentagem de participação acionária. (Para saber mais sobre esse tópico, consulte o artigo da HBR de Deepak Malhotra, de maio de 2013, "How to Negotiate with VCs"). Uma vez que o senhor tenha identificado uma lista ampla de questões, a próxima etapa é determinar sua importância relativa. Toda negociação com várias questões exigirá que o senhor faça concessões, explícita ou implicitamente. Se o senhor for a empresa de capital de risco, de quanto capital está disposto a abrir mão para garantir um contrato de consultoria com a start-up? De quanto o senhor abriria mão para obter um assento no conselho? Esses cálculos podem ser difíceis, muitas vezes envolvendo comparações que parecem ser de maçãs para laranjas. Se o senhor confiar na intuição para fazer essas negociações na hora - em vez de considerar antecipadamente de quantas laranjas abriria mão por 10 maçãs - é provável que deixe valores na mesa. Em minhas simulações, geralmente forneço aos participantes uma descrição da gama de questões em questão e uma folha de pontuação que pondera cada uma de acordo com sua importância. A métrica pode ser em dólares ou pontos. Os sistemas de pontuação ajudam os participantes a avaliar as ofertas de pacotes da outra parte e a estruturar estrategicamente suas próprias ofertas. No processo de ponderação, eles geralmente descobrem que algumas questões são muito importantes para eles, mas não têm muita ou nenhuma importância para a outra parte. É fundamental identificar essas questões. Digamos que o senhor esteja negociando uma oferta de emprego. O senhor pode ser indiferente quanto a começar seu novo emprego em junho ou julho. Mas se o seu possível empregador preferir fortemente que o senhor comece o mais rápido possível, estará em posição de dar a ele algo que ele valoriza sem nenhum custo para o senhor e obter algo de valor em troca (como um projeto inicial preferido). Ou imagine que o senhor está comprando uma casa e sua hipoteca está garantida. Um amigo empreiteiro examina o local antes de o senhor apresentar uma oferta e confirma que a casa não tem nenhum problema grave. O senhor está em condições de fazer sua oferta pela casa sem uma inspeção ou contingências de hipoteca. Essa concessão custa pouco para o senhor, mas pode ter um valor significativo para um vendedor que deseja ter certeza de que a venda será concretizada. Isso também pode tornar sua oferta mais atraente do que a de outros licitantes. Muitos executivos com os quais trabalho salientam que nenhuma negociação real vem com uma planilha de pontuação ponderada. Essa também tem sido minha experiência. Quando lhes pergunto se essa ferramenta pode ser útil, vejo uma lâmpada acender em suas cabeças: Precisamos fazer isso. (Veja a barra lateral "Usando uma planilha de pontuação ponderada para avaliar várias ofertas"). Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Estratégias para a criação de valor na mesa Costumo perguntar a executivos experientes se eles acham que é melhor começar pelas questões mais fáceis em uma negociação complexa ou pelas mais difíceis. Muitos respondem que as mais fáceis devem ser abordadas primeiro. Eles argumentam que isso permite que os negociadores de ambos os lados criem confiança e ganhem impulso. Se o senhor começar com uma questão difícil, dizem eles, poderá inviabilizar a negociação desde o início. Outros executivos argumentam que é melhor começar com as questões difíceis. Se o senhor não conseguir chegar a um acordo sobre elas, dizem eles, não vale a pena perder tempo com coisas menos importantes. O senhor deve simplesmente passar para um comprador ou fornecedor alternativo. Um terceiro grupo diz simplesmente: "Depende". Todos os três grupos estão errados. Isso se deve ao fato de eu ter feito uma pergunta capciosa: Nenhuma questão deve ser resolvida primeiro. Qualquer processo que negocie as questões sequencialmente é uma barreira para encontrar as negociações entre as questões que permitem a criação de valor. Isso não significa que o senhor precise falar sobre tudo ao mesmo tempo. Mas significa que o senhor deve evitar finalizar um acordo sobre qualquer questão antes de ter tido a oportunidade de discutir todas elas. Depois de ter uma ideia melhor da totalidade das questões sobre a mesa, o senhor pode começar a explorar as preferências relativas entre as questões, encontrar negociações e criar valor. No jargão econômico, sua meta deve ser definir conjuntamente a fronteira de eficiência de Pareto, ouseja, a gama de opções de modo que não haja nenhuma opção que seja melhor para uma ou mais partes sem piorar a situação de outra parte. No entanto, com muita frequência, os negociadores não compartilham informações sobre as preferências nas diversas questões, pois temem ser explorados se o outro lado souber o que eles valorizam. Eles mantêm todas as suas cartas ocultas e presumem que esse é o segredo para ser um negociador forte. Para obter as informações necessárias para criar valor, resolver conflitos e chegar a acordos eficientes, recomendo quatro estratégias. O senhor deve ter todas elas em sua caixa de ferramentas e saber como selecionar a correta para uma determinada situação. Estratégia 1: Conquiste a confiança e compartilhe informações. Imagine que o senhor é o CEO no cenário de transferência de tecnologia. Cada uma das duas divisões é recompensada por sua própria lucratividade; o senhor e os acionistas da empresa são afetados pela lucratividade combinada de toda a organização. Naturalmente, o senhor deseja que as duas divisões compartilhem todas as suas informações de forma aberta e honesta para que possam fazer um acordo criativo que maximize o lucro total. Sim, cada divisão se preocupará com a fatia do bolo que reivindica para si, mas o senhor não quer que isso as impeça de descobrir maneiras de expandir o bolo. Há outra questão fundamental na negociação além do preço de transferência: A Divisão A quer preservar sua vantagem competitiva mantendo a tecnologia fora das mãos de seus rivais; a Divisão B quer usar a tecnologia em seus produtos para aumentar as vendas aos clientes, inclusive aos rivais da Divisão A. Para fazer o melhor negócio, as divisões precisam revelar uma à outra o quanto a restrição de venda aos concorrentes custaria à Divisão B e como o valor seria criado para a Divisão A ao proteger sua tecnologia. Essas avaliações devem determinar qual acordo cria o maior valor para a empresa. Muitos executivos me disseram que acham mais difícil negociar com pessoas dentro da empresa do que com fornecedores e clientes externos. Para mim, isso sugere um grande problema. Uma das principais responsabilidades dos líderes é criar uma cultura organizacional na qual as pessoas confiem, sejam dignas de confiança e abertas quanto às informações, inclusive quanto ao valor que atribuem às várias questões em pauta. Se o senhor conseguir criar uma cultura de confiança, estará bem posicionado para se concentrar na criação de valor. Em muitas negociações, é claro, a confiança entre as partes não é forte o suficiente para esse tipo de abertura. Mas isso não significa que devemos desistir da busca pela criação de valor. Estratégia 2: Faça perguntas. Parte do seu trabalho como negociador é aprender o máximo possível com a outra parte sobre o que ela quer para que o senhor possa fazer uma oferta atraente que crie amplo valor para o seu lado. Isso significa reconhecer abertamente o que o senhor não sabe - e fazer perguntas. A outra parte nem sempre as responderá, mas é certamente mais provável que compartilhe informações se o senhor perguntar do que se não perguntar. O truque, é claro, é saber como fazer a pergunta certa. "O senhor pode me dizer o que realmente quer?" tem menos probabilidade de levar a informações úteis do que "O senhor pode me ajudar a entender a importância de várias questões para que possamos fazer uma oferta que seja atraente para o senhor?" ou "De todas as questões que mencionou, qual é a mais importante para sua equipe?" ou "De quanto da questão A o senhor abriria mão por uma unidade extra da questão B?" Fazer perguntas é especialmente importante quando a outra parte faz uma oferta que o surpreende ou sobre a qual o senhor está cético. Suponha que a empresa de capital de risco que deseja investir na start-up continue insistindo em seus serviços de consultoria na negociação. A start-up pode achar que isso não é razoável ou é uma distração, já que o que mais lhe interessa é o financiamento. Mas um negociador astuto, reconhecendo que se trata de uma informação valiosa, iria mais fundo: O senhor pode me falar mais sobre seus serviços de consultoria e por que acha que precisamos deles? O senhor aceitaria um pagamento contingente pelos serviços de consultoria com base nas reduções de custo que eles geram? O senhor está disposto a aceitar uma posição acionária menor na empresa se aceitarmos o acordo de consultoria proposto? As respostas da empresa de capital de risco podem fornecer dicas muito úteis sobre a probabilidade de o acordo de consultoria agregar valor ao negócio. Estratégia 3: Ceder algumas informações. O que o senhor deve fazer em uma negociação quando a confiança continua baixa e o outro lado não está respondendo às suas perguntas? Considere dar algumas informações. Os seres humanos tendem a retribuir o comportamento. Se o senhor gritar com alguém, é provável que essa pessoa grite de volta. Se o senhor pedir desculpas, geralmente recebe um pedido de desculpas em troca. E se fornecer informações úteis e honestas para o outro lado, é provável que sua contraparte fique mais disposta a compartilhar informações com você. Isso é conhecido como a norma da reciprocidade em ação. É fundamental compartilhar os tipos certos de informações, é claro. Raramente o senhor deve começar compartilhando seu valor de reserva (o valor do acordo menos favorável que estaria disposto a aceitar), pois isso só ajudaria a outra parte a exigir valor de você. Mas, uma vez que o senhor tenha iniciado o processo compartilhando algumas de suas prioridades, é provável que o fluxo de informações comece, quer sua contraparte seja um negociador habilidoso ou não. Considere um estudante de MBA que está se formando e quer negociar o local e a data de início de uma oferta de emprego. Como ela poderia fornecer informações para obter o melhor resultado? Imagine se ela dissesse o seguinte: "Espero que possamos chegar a um acordo mutuamente benéfico. Prefiro a empresa do senhor a minhas outras opções. Mas o senhor parece estar inclinado a me fazer uma oferta em Chicago, e eu realmente gostaria de passar meus dois primeiros anos em São Francisco, porque meu sócio acabou de ser aceito no programa de MBA em Berkeley. Além disso, meu parceiro e eu vamos nos casar em junho, e uma data de início mais tardia nos permitiria aproveitar a lua de mel que planejamos há um bom tempo." Observe que a candidata não recusou uma oferta que não atende às suas preferências, mas abriu um diálogo sobre suas prioridades e o que a empresa pode fazer para tornar sua oferta mais atraente do que as outras que ela está considerando. Estratégia 4: Faça várias ofertas simultaneamente. Apesar de seus melhores esforços, o senhor pode acabar negociando com oponentes que resistem a compartilhar informações. Nessas situações, o senhor precisará de uma tática que obtenha informações sem que a outra parte as forneça diretamente. Isso nos leva à nossa quarta estratégia: Em vez de fazer apenas uma oferta por vez, faça várias ao mesmo tempo. As ofertas devem ter o mesmo valor para o senhor, mas devem ser diferentes umas das outras no que se refere às questões em jogo. Nossa empresa de capital de risco poderia simplesmente propor uma participação de 27% na start-up para seu investimento. Mas uma abordagem mais proveitosa pode ser fazer simultaneamente três ofertas que o senhor considere de igual valor: uma participação de 27% por US$ 2 milhões; uma participação de 24% por US$ 2 milhões e um contrato de consultoria para aconselhamento sobre fabricação e distribuição por uma taxa de US$ 400.000; ou uma participação de 20% por US$ 2 milhões, consultoria gratuita sobre fabricação e distribuição e uma participação adicional de 8% se a start-up (a) obtiver um acordo viável de co-fabricação dentro de 18 meses, (b) colocar seus produtos em pelo menos 2.000 pontos de venda no varejo dentro de 24 meses e (c) garantir pelo menos US$ 2 milhões em sua próxima rodada de financiamento dentro de 30 meses. Observe que a última opção pode, em última análise, deixar a start-up com a menor participação, mas essa participação valeria muito mais em geral se todas as condições de desempenho fossem atendidas. A bola agora está no campo da startup - e sua resposta pode ser reveladora. Digamos que a start-up responda que nenhuma das três ofertas é totalmente aceitável, mas que a terceira é o melhor ponto de partida para uma discussão mais aprofundada. Essa resposta revela onde mais valor pode ser criado e fornece à empresa de capital de risco informações que ela talvez não obtivesse fazendo perguntas diretas. A TI também sinaliza a disposição da empresa em ser complacente e seu interesse em avançar na negociação. A fotógrafa Roberta Neidigh explora o diálogo visual que ocorre na linha da propriedade onde dois lotes de terreno suburbano se encontram. Observe que a start-up não precisa aceitar nenhuma das ofertas para sinalizar suas prioridades relativas. Seu desejo de negociar a terceira oferta coloca a empresa de capital de risco em um caminho para um acordo de criação de valor, mesmo que isso reduza um bom número de pontos percentuais da participação inicial. A partir daí, a empresa de capital de risco pode adaptar o acordo de forma a continuar a expandir o bolo. Então, com qual das estratégias de negociação acima o senhor deve começar para criar mais valor? Isso depende do contexto. Se o senhor tiver um ótimo relacionamento com sua contraparte, a estratégia 1 será a escolha óbvia: os senhores compartilham informações, transformam a negociação em uma sessão de solução de problemas e trabalham juntos para definir a fronteira de eficiência de Pareto. Se seu relacionamento for bom, mas não o suficiente para a estratégia 1, passe para as estratégias 2 e 3. Nos casos em que a confiança é baixa ou o relacionamento é fraco, a estratégia 4 pode ajudar o senhor a criar valor. Não acabou só porque acabou Na verdade, há uma quinta estratégia que recomendo para a criação de valor, mas ela deve ser usada depois que o senhor chegar a um acordo. Muitos de nós já fizemos acordos com os quais não ficamos totalmente satisfeitos - e talvez o outro lado também não esteja. Nesses casos, ainda pode haver valor na mesa. Então, por que parar só porque o senhor chegou a um acordo? Por que não tentar melhorar o acordo com um PSS (Post-Settlement Settlement Settlement), uma ideia sugerida pela primeira vez pelo teórico de decisões Howard Raiffa. Imagine que o senhor acabou de chegar a um acordo com uma contraparte difícil e não quer nada mais do que deixar o longo e difícil processo de negociação para trás. Resista a esse impulso. Em vez disso, considere a possibilidade de dizer ao outro lado que o senhor está comprometido a implementar o acordo como está, mas, em seguida, observe que pode ser benéfico reunir-se mais uma vez para ver se os termos podem ser adicionados para tornar o acordo melhor para ambos. O senhor pode perceber que, depois de apertar as mãos sobre o acordo ou assinar o contrato, todos se sentem menos adversários e mais abertos a compartilhar informações. Certifique-se de esclarecer que, ao propor um PSS, o senhor não está renegando o acordo ou buscando concessões adicionais. Deixe claro que o acordo inicial permanecerá em vigor, a menos que o senhor identifique outras negociações inteligentes e chegue a um novo acordo que crie mais valor. E não há motivo para que o senhor tenha de negociar um PSS imediatamente após concordar com o acordo inicial. Talvez seja melhor que as duas partes trabalhem juntas por algumas semanas para que tenham tempo de estabelecer confiança e entender melhor os interesses uma da outra. A criação de valor como um estilo de vida Todos nós negociamos constantemente. Eu negocio com meu chefe de unidade sobre minhas atribuições de ensino. Negocio com os colegas quem fará qual trabalho em um projeto. Negocio com clientes de consultoria sobre o escopo dos projetos e meus honorários. Como investidor de pequenas apostas, negocio com start-ups. Negocio com meu cônjuge todos os dias. Nenhuma das pessoas com quem negocio me descreveria como uma pessoa fácil. Mas espero que elas me descrevam como um bom parceiro, criativo na busca de acordos mutuamente benéficos e focado em como nossos acordos afetam a ambos, e não em se eu "ganhei" ou "perdi" a negociação. Eu me preocupo em reivindicar uma porcentagem razoável do valor criado para mim, mas acho muito mais fácil e eficaz dedicar mais esforços para expandir a torta do que para reivindicá-la. E eu realmente não gosto de desperdício. Na negociação, desperdiçamos valor quando não conseguimos encontrar trocas mutuamente benéficas. Podemos e devemos fazer melhor. As estratégias que apresentei neste artigo são uma ótima maneira de começar. Nota do editor: Max H. Bazerman é o autor de Negotiation: The Game Has Changed (Princeton University Press, 2025), do qual este artigo foi adaptado.

O que as pessoas ainda entendem errado sobre negociações

Resumo.

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