Lo que la gente sigue entendiendo mal sobre las negociaciones

La idea en pocas palabras El problema La mayoría de los ejecutivos dejan el valor sobre la mesa de negociación por dos razones principales: Asumen que están negociando sobre un pastel fijo, y se centran exclusivamente en cómo reclamar valor de ese pastel para sí mismos. El enfoque Para crear valor y alcanzar acuerdos eficaces, los negociadores deben elegir entre cuatro estrategias: Generar confianza y compartir información, hacer preguntas, ceder algo de información y hacer múltiples ofertas. La conclusión Como paso final, considere la posibilidad de reunirse una vez más después de que se haya firmado el acuerdo, cuando es probable que la gente se sienta menos enfrentada, para ver si hay términos adicionales que puedan hacer que el acuerdo sea mejor para todos. Una de las simulaciones que utilizo cuando enseño a los directivos a negociar con mayor eficacia consiste en una transferencia de tecnología entre dos divisiones de una empresa. El precio de la transferencia es fundamental en la negociación, pero también hay que tener en cuenta otras cuestiones importantes. La estructura del acuerdo afectará a la rentabilidad que la transferencia de tecnología genere para cada división y para la empresa en su conjunto. Incluso cuando realizo esta simulación con ejecutivos experimentados, no deja de sorprenderme hasta qué punto no consiguen llegar a un acuerdo que maximice la rentabilidad total. Durante el debriefing, cada parte compara el beneficio estimado que obtendría en el acuerdo con lo que la simulación muestra que podría haber obtenido. Si las dos divisiones hubieran hecho sabios intercambios entre los distintos temas en lugar de limitarse a transigir en cada uno de ellos, ambas habrían acabado obteniendo más beneficios. Pero la mayoría de los negociadores no hacen eso. En su lugar, en efecto, tiran el dinero de la empresa al cubo de la basura y lo queman. La pregunta es: ¿por qué? Hay dos razones principales. En primer lugar, muchos ejecutivos creen erróneamente que están negociando sobre un pastel fijo y que las ganancias para una parte significan necesariamente pérdidas para la otra. En segundo lugar, se centran exclusivamente en cómo reclamar valor para sí mismos (llevándose todo lo que puedan de ese mítico pastel fijo) en lugar de idear formas de aumentar el tamaño del pastel. La simple genialidad de la creación de valor en la negociación es que todo el mundo sale beneficiado. Ese principio no es nuevo, pero me parece que la gente de todos los niveles directivos lo ha perdido de vista y necesita urgentemente que se lo recuerden. En nuestra vida política, social, personal y profesional, nos hemos vuelto más polarizados e intransigentes que nunca. Estamos menos dispuestos y somos menos capaces de ver el punto de vista de nuestra contraparte. Estamos menos inclinados a comprometernos en la resolución de problemas, y sin la comprensión que surge de ese proceso, tenemos problemas para encontrar acuerdos mutuamente beneficiosos. Como explica la experta en política Heather McGhee en The Sum of Us (La suma de nosotros), renunciamos habitualmente al "dividendo de solidaridad", es decir, a los beneficios que podríamos conseguir trabajando de forma productiva más allá de las fronteras para lograr lo que no podemos hacer por nuestra cuenta. En resumen, a pesar de lo que hemos aprendido a lo largo de los años, seguimos equivocándonos en la negociación. A lo largo de mi carrera he enseñado a decenas de miles de estudiantes de MBA y de formación ejecutiva los principios de una buena negociación, y siempre he intentado inculcarles la importancia de la creación de valor. Los creadores de valor, según demuestran claramente las pruebas, son negociadores más eficaces, desarrollan relaciones más sólidas, tienen mejor reputación y, me atrevo a decir, contribuyen a hacer del mundo un lugar mejor. En este artículo expongo estrategias de negociación que pueden ayudarle a convertirse en el mejor creador de valor posible. Preparación para las negociaciones creadoras de valor Antes de entablar una negociación, es importante que piense en todas las cuestiones que pueden importarle a usted y a su contraparte. Supongamos que una empresa de capital riesgo está negociando las condiciones de una inversión de 2 millones de dólares en una start-up. Aunque la cuestión principal que está sobre la mesa es el porcentaje de capital que recibirá la sociedad de capital riesgo, ambas partes deben pensar de antemano en otros factores que afectan al atractivo de las distintas opciones de acuerdo. Entre ellas podrían figurar el valor o el coste de un puesto en el consejo de administración, el valor o el coste del asesoramiento de la sociedad de capital riesgo, las opciones de obtener capital adicional en el futuro, etc. El objetivo no es crear una complejidad innecesaria, sino fomentar las condiciones para elaborar un acuerdo que sea mejor para ambas partes que al que podrían llegar simplemente regateando sobre el porcentaje de capital. (Para más información sobre este tema, véase el artículo de Deepak Malhotra en HBR de mayo de 2013 "Cómo negociar con sociedades de capital riesgo"). Una vez que haya identificado una amplia lista de cuestiones, el siguiente paso es determinar su importancia relativa. Toda negociación sobre múltiples cuestiones le obligará a hacer concesiones, explícita o implícitamente. Si usted es la empresa de capital riesgo, ¿a cuánto está dispuesto a renunciar para asegurarse un contrato de consultoría con la start-up? ¿A cuánto renunciaría por un puesto en el consejo de administración? Estos cálculos pueden ser difíciles, a menudo implican lo que parecen comparaciones de manzanas con naranjas. Si confía en la intuición para hacer esos intercambios sobre la marcha -en lugar de considerar de antemano a cuántas naranjas renunciaría por 10 manzanas- es probable que deje valor sobre la mesa. En mis simulaciones, a menudo proporciono a los participantes una descripción de la gama de cuestiones en juego y una hoja de puntuación que pondera cada una según su importancia. La métrica puede ser en dólares o en puntos. Los sistemas de puntuación ayudan a los participantes a evaluar las ofertas de la otra parte y a estructurar estratégicamente sus propias ofertas. En el proceso de ponderación, suelen descubrir que algunas cuestiones les importan mucho pero no importan mucho o nada a la otra parte. Es fundamental identificar esas cuestiones. Digamos que está negociando una oferta de trabajo. Puede que le resulte indiferente si empieza su nuevo trabajo en junio o en julio. Pero si su posible empleador prefiere encarecidamente que empiece lo antes posible, estará en posición de darle algo que valore sin coste alguno para usted y obtener algo de valor a cambio (como un proyecto inicial preferente). O imagine que va a comprar una casa y tiene la hipoteca asegurada. Un amigo contratista echa un vistazo al lugar antes de que usted presente una oferta y confirma que la casa no tiene ningún problema importante. Usted está en condiciones de hacer su oferta por la casa sin inspección ni contingencias hipotecarias. Esta concesión le cuesta poco, pero podría tener un valor significativo para un vendedor que quiere tener la seguridad de que la venta se llevará a cabo. También puede hacer que su oferta sea más atractiva que las de otros postores. Muchos ejecutivos con los que trabajo señalan que ninguna negociación real viene acompañada de una hoja de puntuación ponderada. Esa ha sido también mi experiencia. Cuando les pregunto si una herramienta así podría ser útil, veo que se les enciende una bombilla en la cabeza: Tenemos que hacerlo. (Véase la barra lateral "Utilizar una hoja de puntuación ponderada para evaluar múltiples ofertas"). Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Estrategias de creación de valor en la mesa A menudo pregunto a ejecutivos experimentados si creen que es mejor empezar por las cuestiones fáciles en una negociación compleja o por las difíciles. Muchos responden que hay que abordar primero los fáciles. Argumentan que esto permite a los negociadores de ambas partes generar confianza y coger impulso. Si se empieza por una cuestión difícil, dicen, se puede descarrilar la negociación desde el principio. Otros ejecutivos sostienen que es mejor empezar por las cuestiones difíciles. Si no puede llegar a un acuerdo sobre ellos, dicen, no tiene sentido perder el tiempo en cosas menos importantes. Basta con pasar a un comprador o proveedor alternativo. Un tercer grupo dice simplemente: "Depende". Los tres grupos se equivocan. Eso se debe a que he formulado una pregunta capciosa: Ninguna cuestión debe resolverse primero. Cualquier proceso que negocie las cuestiones secuencialmente es una barrera para encontrar los intercambios entre cuestiones que permitan la creación de valor. Esto no significa que tenga que hablar de todo al mismo tiempo. Pero sí significa que debe evitar finalizar un acuerdo sobre cualquier cuestión antes de haber tenido la oportunidad de discutirlas todas. Una vez que tenga una idea más clara de la totalidad de los temas sobre la mesa, podrá empezar a explorar las preferencias relativas entre los temas, encontrar intercambios y crear valor. En jerga económica, su objetivo debería ser definir conjuntamente la frontera de Pareto-eficiente,es decir, el abanico de opciones tal que no haya ninguna opción que sea mejor para una o más partes sin empeorar la situación de otra. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los negociadores no comparten información sobre sus preferencias en los distintos temas, temerosos de que se aprovechen de ellos si la otra parte sabe lo que valoran. Mantienen todas sus cartas ocultas y suponen que ése es el secreto para ser un negociador duro. Para obtener la información necesaria para crear valor, resolver conflictos y alcanzar acuerdos eficaces, recomiendo cuatro estrategias. Debería tenerlas todas en su caja de herramientas y saber seleccionar la adecuada para una situación determinada. Estrategia 1: Genere confianza y comparta información. Imagine que usted es el CEO en el escenario de transferencia de tecnología. Las dos divisiones son recompensadas cada una por su propia rentabilidad; usted y los accionistas de la empresa se ven afectados por la rentabilidad combinada de toda la organización. Naturalmente, usted quiere que ambas divisiones compartan toda su información de forma abierta y honesta para que puedan llegar a un acuerdo creativo que maximice el beneficio total. Sí, cada división se preocupará por la parte del pastel que reclama para sí, pero usted no quiere que eso les impida idear formas de ampliar el pastel. Hay otra cuestión clave en la negociación además del precio de transferencia: La división A quiere preservar su ventaja competitiva manteniendo la tecnología fuera del alcance de sus rivales; la división B quiere utilizar la tecnología en sus productos para aumentar las ventas a los clientes, incluidos los rivales de la división A. Para llegar al mejor acuerdo, las divisiones deben revelarse mutuamente cuánto le costaría a la División B la restricción de vender a sus competidores y cómo se crearía valor para la División A protegiendo su tecnología. Esas valoraciones deberían dictar qué acuerdo crea más valor para la empresa. Muchos ejecutivos me han dicho que les resulta más difícil negociar con gente de dentro de su empresa que con proveedores y clientes de fuera. A mí eso me sugiere un gran problema. Una de las principales responsabilidades de los líderes es crear una cultura organizativa en la que la gente sea confiada, digna de confianza y abierta en cuanto a la información, incluso sobre cuánto valoran las distintas cuestiones que están sobre la mesa. Si consigue crear una cultura de confianza, estará bien posicionado para centrarse en la creación de valor. En muchas negociaciones, por supuesto, la confianza entre las partes no es lo suficientemente fuerte para ese tipo de apertura. Pero eso no significa que debamos renunciar a la búsqueda de la creación de valor. Estrategia 2: Haga preguntas. Parte de su trabajo como negociador consiste en aprender todo lo posible de la otra parte sobre lo que quiere para poder hacer una oferta atractiva que cree un amplio valor para su parte. Eso significa reconocer abiertamente lo que no sabe, y hacer preguntas. La otra parte no siempre las contestará, pero sin duda es más probable que comparta información si usted pregunta que si no lo hace. El truco, por supuesto, está en saber plantear la pregunta adecuada. "¿Puede decirme lo que realmente quiere?" es menos probable que conduzca a información útil que "¿Puede ayudarme a entender lo importantes que son para usted varias cuestiones para que podamos poner sobre la mesa una oferta que le resulte atractiva?" o "De todas las cuestiones que ha mencionado, ¿cuál es la más crítica para su equipo?" o "¿A cuánto de la cuestión A renunciaría por una unidad extra de la cuestión B?". Hacer preguntas es especialmente importante cuando la otra parte hace una oferta que le sorprende o sobre la que se muestra escéptico. Supongamos que la empresa de capital riesgo que quiere invertir en la start-up sigue insistiendo en sus servicios de consultoría en la negociación. La start-up podría considerarlo poco razonable o una distracción, dado que lo que más le importa es la financiación. Pero un negociador astuto, reconociendo que se trata de información valiosa, indagaría más: ¿Puede contarme más sobre sus servicios de consultoría y por qué cree que los necesitamos? ¿Aceptaría un pago contingente por los servicios de consultoría basado en las reducciones de costes que generen? ¿Estaría dispuesto a aceptar una posición inferior en el capital de la empresa si aceptamos su propuesta de acuerdo de consultoría? Las respuestas de la empresa de capital riesgo pueden proporcionar pistas muy útiles sobre si es probable que el acuerdo de consultoría añada valor a la operación. Estrategia 3: Ceda algo de información. ¿Qué debe hacer en una negociación cuando la confianza sigue siendo escasa y la otra parte no responde a sus preguntas? Considere la posibilidad de ceder algo de información. Los humanos tendemos a reciprocar el comportamiento. Si grita a alguien, es probable que esa persona le grite de vuelta. Si se disculpa, suele recibir una disculpa a cambio. Y si proporciona información útil y honesta a la otra parte, es probable que descubra que su contraparte está más dispuesta a compartir información con usted. Es lo que se conoce como la norma de reciprocidad en acción. Es fundamental compartir el tipo adecuado de información, por supuesto. Rara vez debería empezar compartiendo su valor de reserva (el valor del trato menos favorable que estaría dispuesto a aceptar), porque eso sólo ayudaría a la otra parte a reclamarle valor. Pero una vez que haya puesto en marcha el proceso compartiendo algunas de sus prioridades, es probable que comience el flujo de información, tanto si su contraparte es un hábil negociador como si no. Piense en una estudiante de MBA que quiere negociar el lugar y la fecha de inicio de una oferta de trabajo. ¿Cómo podría ella proporcionar información para obtener el mejor resultado? Imagínese que dijera lo siguiente "Espero que podamos llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. Prefiero su empresa a mis otras opciones. Pero usted parece inclinarse por hacerme una oferta en Chicago, y yo valoraría mucho pasar mis dos primeros años en San Francisco, porque mi socio acaba de ser aceptado en el programa de MBA de Berkeley. Además, mi pareja y yo nos vamos a casar en junio, y una fecha de inicio más tardía nos permitiría hacer la luna de miel que tenemos planeada desde hace tiempo." Observe que la candidata no ha rechazado una oferta que no se ajusta a sus preferencias, sino que ha abierto un diálogo sobre sus prioridades y lo que la empresa podría hacer para que su oferta fuera más atractiva que las otras que está considerando. Estrategia 4: Haga varias ofertas simultáneamente. A pesar de sus mejores esfuerzos, puede encontrarse negociando con oponentes que se resisten a compartir información. En esas situaciones, necesitará una táctica que obtenga información sin que la otra parte se la proporcione directamente. Eso nos lleva a nuestra cuarta estrategia: En lugar de hacer una sola oferta cada vez, haga varias a la vez. Las ofertas deben tener el mismo valor para usted, pero diferir entre sí en cuanto a las cuestiones en juego. Nuestra sociedad de capital riesgo podría simplemente proponer una participación del 27% en la start-up para su inversión. Pero un enfoque más fructífero podría ser hacer simultáneamente tres ofertas que perciba como de igual valor: una participación del 27% por 2 millones de dólares una participación del 24% por 2 millones de dólares y un contrato de consultoría para asesoramiento sobre fabricación y distribución por un importe de 400.000 dólares; o una participación del 20% por 2 millones de dólares, asesoramiento gratuito sobre fabricación y distribución, y una participación adicional del 8% si la start-up (a) obtiene un acuerdo viable de cofabricación en un plazo de 18 meses, (b) consigue colocar sus productos en al menos 2.000 puntos de venta al por menor en un plazo de 24 meses, y (c) consigue al menos 2 millones de dólares en su siguiente ronda de financiación en un plazo de 30 meses. Tenga en cuenta que la última opción podría dejar en última instancia a la start-up con la participación más pequeña, pero esa participación valdría mucho más en conjunto si se cumplen todas las condiciones de rendimiento. La pelota está ahora en el tejado de la start-up, y su respuesta puede ser reveladora. Digamos que la start-up responde que ninguna de las tres ofertas es totalmente aceptable pero que la tercera es el mejor punto de partida para seguir discutiendo. Esa respuesta revela dónde se puede crear más valor y proporciona a la empresa de capital riesgo información que podría no haber obtenido haciendo preguntas directas. También indica la voluntad de la empresa de mostrarse complaciente y su interés por avanzar en la negociación. La fotógrafa Roberta Neidigh explora el diálogo visual que se produce en la línea de propiedad donde se encuentran dos parcelas de terreno suburbano. Obsérvese que la start-up no tiene que aceptar ninguna de las ofertas para señalar sus prioridades relativas. Su deseo de negociar la tercera oferta pone a la empresa de capital riesgo en el camino hacia un acuerdo que cree valor, incluso si recorta un buen número de puntos porcentuales de la participación inicial. A partir de ahí, la empresa de capital riesgo puede adaptar el acuerdo de forma que siga ampliando el pastel. Entonces, ¿con cuál de las estrategias de negociación mencionadas debería empezar para crear más valor? Depende del contexto. Si tiene una gran relación con su contraparte, la estrategia 1 será la elección obvia: compartirán información, convertirán la negociación en una sesión de resolución de problemas y trabajarán juntos para definir la frontera Pareto-eficiente. Si su relación es buena pero no lo suficiente para la estrategia 1, pase a las estrategias 2 y 3. Si la confianza es escasa o la relación es débil, la estrategia 4 puede ayudarle a crear valor. No se acaba sólo porque se acaba En realidad hay una quinta estrategia que recomiendo para la creación de valor, pero es la que se debe utilizar después de haber llegado a un acuerdo. Muchos de nosotros hemos llegado a acuerdos con los que no estamos plenamente satisfechos, y quizá la otra parte tampoco lo esté. En esos casos, aún puede quedar valor sobre la mesa. Entonces, ¿por qué detenerse sólo por haber llegado a un acuerdo? ¿Por qué no intentar mejorar el trato con un acuerdo posterior al acuerdo (PSS), una idea sugerida por primera vez por el teórico de la decisión Howard Raiffa. Imagine que acaba de llegar a un acuerdo con una contraparte difícil y que lo único que desea es dejar atrás el largo y difícil proceso de negociación. Resista ese impulso. En lugar de eso, considere la posibilidad de decirle a la otra parte que se compromete a aplicar el acuerdo tal como está, pero luego señale que podría ser beneficioso reunirse una vez más para ver si se podrían añadir términos que hagan que el trato sea mejor para ambos. Puede que descubra que después de estrechar la mano sobre el trato o de firmar el acuerdo, todos se sienten menos adversarios y más abiertos a compartir información. Asegúrese de aclarar que al proponer un PSS no está renegando del acuerdo ni buscando concesiones adicionales. Deje claro que el acuerdo inicial se mantendrá en vigor a menos que identifique otras operaciones sensatas y llegue a un nuevo acuerdo que cree más valor. Y no hay ninguna razón por la que tenga que negociar un PSS inmediatamente después de acordar el trato inicial. Puede que lo mejor sea que las dos partes trabajen juntas durante unas semanas para darse tiempo a establecer la confianza y comprender mejor los intereses de la otra. La creación de valor como forma de vida Todos negociamos constantemente. Yo negocio con el jefe de mi unidad sobre mis asignaciones docentes. Negocio con mis colegas sobre quién hará qué trabajo en un proyecto. Negocio con clientes consultores sobre el alcance de los proyectos y mis honorarios. Como inversor a pequeña escala, negocio con start-ups. Negocio con mi cónyuge todos los días. Ninguna de las personas con las que negocio me describiría como un pusilánime. Pero espero y deseo que me describan como un buen socio, creativo a la hora de encontrar acuerdos mutuamente beneficiosos, y centrado en cómo nuestros acuerdos nos afectan a ambos más que en si "gané" o "perdí" la negociación. Sí me importa reclamar para mí un porcentaje razonable del valor creado, pero me parece mucho más fácil y eficaz dedicar más esfuerzos a ampliar el pastel que a reclamarlo. Y realmente no me gusta el despilfarro. En la negociación desperdiciamos valor cuando no conseguimos encontrar intercambios mutuamente beneficiosos. Podemos, y debemos, hacerlo mejor. Las estrategias que he expuesto en este artículo son una buena forma de empezar. Nota del editor: Max H. Bazerman es autor de Negotiation: The Game Has Changed (Princeton University Press, 2025), del que se ha adaptado este artículo.

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