Três maneiras de liderar a aprendizagem

A ideia em resumo O problema Os esforços de desenvolvimento dos funcionários geralmente não dão certo devido à incompatibilidade entre o estilo dos líderes de aprendizagem e as necessidades da organização. A solução Os executivos que contratam e orientam os líderes de aprendizagem precisam entender as três abordagens que eles normalmente adotam e o contexto certo para cada uma delas. Três abordagens Os guardiões, que acreditam que a aprendizagem deve beneficiar a empresa acima de tudo, são bem-sucedidos em organizações que precisam de alinhamento; os desafiadores, que acreditam que a aprendizagem deve ajudar os funcionários a crescer, são mais eficazes quando as empresas estão ávidas por mudanças; e os conectores, que integram as duas abordagens, funcionam melhor quando a prioridade é a construção da comunidade. Nos últimos 25 anos, os executivos se tornaram defensores fervorosos do aprendizado, chamando-o de imperativo, seguro de carreira e a única fonte de vantagem competitiva. Esse entusiasmo é justificado: Hoje em dia, o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e mentalidades é fundamental para os principais esforços estratégicos da maioria das empresas - desde enfrentar crises globais e mudanças sem precedentes no setor, lidar com o aumento da IA generativa e impulsionar a inovação, até atrair e reter talentos, criar locais de trabalho inclusivos e fazer uma diferença positiva na sociedade. De fato, cada vez mais líderes empresariais são levados a fazer uma promessa ousada: que sua empresa não seja apenas uma máquina para gerar lucro, mas também uma comunidade dedicada ao impacto social e ao bem-estar de seus membros. A aprendizagem é fundamental para o cumprimento dessa promessa, especialmente em uma época em que os talentos migram para organizações que oferecem capacitação e apoio ao desenvolvimento dos funcionários. O compromisso com a aprendizagem é fundamental para tornar as organizações mais eficientes e mais humanas. A crescente importância da aprendizagem anunciou a chegada de uma nova geração de líderes seniores - pessoas que chamo de líderes da aprendizagem. Eles podem ser diretores de aprendizagem, diretores de aprendizagem e desenvolvimento, diretores de talentos e desenvolvimento organizacional e, em algumas empresas, diretores de recursos humanos ou diretores de pessoas. Eles defendem e organizam a aprendizagem, desenvolvendo estratégias de aprendizagem e implementando iniciativas de aprendizagem para a empresa e seus funcionários. Mas muitos de seus esforços não estão dando certo. Estudos acadêmicos revelam evidências variadas sobre se essas iniciativas produzem mudanças duradouras no indivíduo ou na organização. Apesar de seu compromisso público com a aprendizagem, em particular, muitos executivos que conheço expressam ceticismo sobre a qualidade e a eficácia da aprendizagem em seu local de trabalho. "Como posso saber se isso tem algum impacto na transformação da minha empresa?" ouço com frequência. E também há ceticismo por parte dos funcionários: "Meu chefe não se importa com meu aprendizado, apenas com os resultados" é uma reclamação comum. Ao longo de minha carreira, ensinei, treinei e colaborei estreitamente com líderes de aprendizagem. Observei seu entusiasmo se transformar em frustração quando seus esforços foram recebidos com ambivalência e resistência ou não deram resultado depois de muita esperança. Para descobrir por que tantos estão frustrados - e o que pode ser feito a respeito disso -, juntei-me a Annie Peshkam, pesquisadora e coach de aprendizagem, para entrevistar líderes de aprendizagem em 69 empresas multinacionais de diversos setores e continentes. Uma de nossas principais descobertas é que as empresas começam a sufocar a aprendizagem quando os executivos presumem que existe uma única maneira correta de fazer isso que atenderá a todas as necessidades da organização. Esse simplesmente não é o caso. Descobrimos que há três maneiras distintas de liderar o aprendizado - como guardião, desafiador ou conector - e todaselas podem ser bem-sucedidas no contexto certo. Os métodos usados pelos líderes com as três abordagens não variam muito; todos eles envolvem uma combinação de workshops formais, aprendizado no trabalho, casos, palestrantes, feedback de 360 graus e assim por diante. Mas a forma e o motivo pelo qual os líderes os utilizam diferem drasticamente. E descobrimos que, com muita frequência, a intenção da aprendizagem não era clara nas organizações, resultando em uma incompatibilidade entre a abordagem de aprendizagem e as necessidades atuais da empresa. Isso causava atrito e frustração e inviabilizava os esforços para melhorar a aprendizagem. Compreender as três abordagens e os diferentes objetivos a que elas servem pode ajudar os executivos a selecionar, desenvolver, estabelecer parcerias e ser melhores líderes de aprendizagem em suas empresas. Guardiões Os guardiões veem a aprendizagem como fundamental para a execução da estratégia de uma organização e para o fortalecimento de sua cultura. Em sua visão, a aprendizagem é uma ferramenta para ajudar os funcionários a desempenhar melhor suas funções (e a conseguir funções melhores). Embora a aprendizagem ajude os funcionários a ter sucesso e progredir, o beneficiário final é a organização, e qualquer aprendizagem que não proporcione uma vantagem concreta para a empresa é provavelmente inútil. Os guardiões adotam essa visão porque se veem principalmente como administradores do negócio. Para eles, o alinhamento com a liderança sênior é uma prioridade máxima; eles criam valor ao trazer outros para a agenda da equipe principal. De fato, muitos custodiantes com os quais conversamos eram líderes de negócios em outras áreas antes de se dedicarem à aprendizagem, e a maioria observou o quanto eles tinham em comum com seus colegas da diretoria executiva. A aprendizagem instrumental faz as pessoas convergirem para uma norma, seja ela uma estrutura cultural ou uma estrutura de competências. Os funcionários são avaliados com base em um modelo claro e, em seguida, recebem atribuições destinadas a preencher as lacunas identificadas e a criar coesão cultural. (Uma das principais preocupações de um custodiante é, portanto, escolher as pessoas certas para o aprendizado certo no momento certo). Para sua série House of Books, Franck Bohbot se propôs a capturar a essência e o caráter das bibliotecas de todo o mundo. Os guardiões preferem um aprendizado do tipo bootcamp desenvolvido centralmente que facilite a aquisição e a prática deliberada de novas habilidades. Os cursos reproduzem o local de trabalho real, oferecem aos funcionários feedback oportuno sobre suas tentativas de prática e permitem que eles tentem novamente. O objetivo é que as pessoas adquiram facilidade com habilidades novas ou difíceis de forma eficiente. As experiências de aprendizado são explicitamente conectadas à estratégia e à cultura da empresa, já que os custodiantes desdenham as iniciativas que são "muito acadêmicas" ou muito distantes da aplicação imediata na empresa. Nos contextos certos, programas elaborados dessa forma ajudam os participantes a fortalecer suas habilidades, a subir na hierarquia e a ajudar a empresa a crescer. Um exemplo clássico da abordagem de custódia é a Apple University. Ciente de que a empresa estava crescendo rapidamente e de que logo deixaria as rédeas, Steve Jobs contratou Joel Podolny, então reitor da Yale School of Management, para desenvolver um currículo sob medida para socializar os funcionários nas formas exclusivas da Apple de tomar decisões, comunicar-se e criar produtos - e ensinar-lhes os princípios fundamentais de simplicidade, utilidade e intuitividade que Jobs prezava. Os custodiantes com quem conversamos foram mais bem-sucedidos e ficaram mais satisfeitos em empresas em que havia uma necessidade urgente de alinhamento - por exemplo, após o lançamento de uma nova estratégia ou depois de um período de crescimento rápido que havia prejudicado a coordenação em toda a empresa. Nessas circunstâncias, os custodiantes podem trazer a tão necessária padronização e fortalecer a cultura comum por meio de sua abordagem ao aprendizado. Mas também já vimos custodiantes serem demitidos repentinamente - por exemplo, quando um novo CEO determina que a abordagem de aprendizagem da empresa é muito rígida, sufocando a inovação ou ignorando talentos cujas opiniões poderiam beneficiar a organização. Desafiadores Quando os CEOs querem um líder de aprendizagem que esteja menos preocupado em manter padrões e mais focado no desenvolvimento de capacidades inovadoras, eles geralmente recorrem a um desafiador. Em contraste com os guardiões, os desafiadores adotam uma crença humanista de que os funcionários têm um direito intrínseco de crescer e forjar seus próprios caminhos e que a organização deve honrar esse direito. Embora a organização se beneficie da aprendizagem porque ela ajuda os funcionários a aumentar a qualidade de seu trabalho, os desafiadores acreditam que o beneficiário final deve ser o próprio indivíduo, ou a aprendizagem se tornará opressiva. Os desafiadores geralmente consideram que a aprendizagem é um dever moral da organização e não um dever financeiro. "Acredito que a educação é a maneira de ajudar as pessoas a crescerem pessoalmente e a viverem uma vida melhor", disse-nos um deles. Os desafiadores tendem a afirmar que têm uma perspectiva "externa" que difere do pensamento dominante da organização. Eles se veem como especialistas valiosos que trazem um conhecimento exclusivo para a suíte C - geralmente com currículos voltados para o aprendizado. Esses líderes adoram contar histórias sobre o ceticismo de seus colegas; o atrito com outros líderes seniores parece apenas afirmar sua visão de que a maioria dos executivos são defensores do status quo que precisam ser redimidos em vez de agradados. Isso reflete a percepção dos desafiadores de que o aprendizado é valioso para ajudar as pessoas a desafiarem as normas e a romperem com os hábitos que retêm a empresa. Enquanto a aprendizagem instrumental promove a convergência e o alinhamento, a aprendizagem humanística incentiva a divergência de uma norma. A abordagem do desafiador traz grandes benefícios. O primeiro é o engajamento: Vários desafiadores com quem conversamos relataram com orgulho que os funcionários com quem trabalhavam haviam recusado empregos com salários mais altos oferecidos por outras empresas, porque tinham medo de serem obrigados a se conformar e perder a liberdade de que desfrutavam. A segunda é a inovação: Pessoas liberadas e energizadas têm maior probabilidade de criar novas maneiras de fazer as coisas. Elas podem adaptar as políticas globais às culturas locais. Elas não esperam por instruções para aproveitar uma oportunidade ou responder a uma mudança no mercado. O mais importante é que elas são as campeãs internas de mudança, inquietas e que mexem com as coisas, que Clay Christensen acreditava serem necessárias em empresas estabelecidas, para que a inovação disruptiva de empresas mais ágeis não as encontre despreparadas. Talvez seja irônico que, embora os desafiadores relatem se preocupar menos com a retenção do que os guardiões, ao fazer com que os funcionários sintam que suas habilidades são mais portáteis, eles a melhoram. As empresas começam a sufocar o aprendizado quando os executivos presumem que existe uma única maneira correta de fazer as coisas que atenderá a todas as necessidades da organização. Se a conformidade sufoca as empresas e silencia os funcionários, na visão dos desafiadores, então o campo de treinamento típico da aprendizagem organizacional geralmente piora a situação. A aprendizagem humanística, por outro lado, é melhor buscada em um "playground", onde é autoguiada e mais personalizada. Os funcionários escolhem o que aprender e quando, com base em seus interesses, pontos fortes e objetivos pessoais; há menos ênfase em modelos, avaliações, preenchimento de lacunas de habilidades e práticas recomendadas de especialistas. Quando os desafiadores programam palestrantes, geralmente são personalidades de fora do setor da empresa (artistas, filósofos, outros pensadores inspiradores). Quando os desafiadores oferecem aulas, eles preferem workshops que ajudem as pessoas a refletir sobre a cultura da empresa e seus próprios hábitos, trabalho e estilos interpessoais. Os desafiadores frequentemente apoiam funcionários talentosos que desejam fazer cursos e programas fora das ofertas oficiais da empresa - sejam eles aulas de culinária ou retiros espirituais. A responsabilidade vem de conversas francas sobre o que esses funcionários farão de diferente no trabalho como resultado do que aprenderam. Se o treinamento militar é a aplicação óbvia de um campo de treinamento, o treinamento para um arquiteto ou um artista seria apropriado para um playground. Cada vez mais empresas estão percebendo que os playgrounds também são valiosos para o desenvolvimento da liderança. Um playground permite inerentemente que as pessoas adquiram uma variedade maior de habilidades e pontos de vista do que em um campo de treinamento - e desenvolvam o tipo de agilidade e autonomia necessárias para liderar. Nos contextos certos, os playgrounds promovem novas ideias, o questionamento de normas e mudanças de perspectivas e relacionamentos, permitindo não apenas saltos inovadores no pensamento, mas também um crescimento pessoal holístico. Os campos de treinamento são melhores para a aquisição de novas habilidades; os playgrounds para o desenvolvimento de novos eus. O livro Work Rules! de Laszlo Bock, que se baseia em sua experiência como chefe de operações de pessoal no Google, pode ser lido como um manifesto desafiador. O título de um capítulo central, "Let the Inmates Run the Asylum" (Deixe os detentos administrarem o asilo), capta a visão que os desafiadores têm das organizações e sua intenção nelas. As iniciativas de aprendizado que Bock descreve ao longo do livro baseiam-se em um princípio: quanto mais liberdade os líderes proporcionarem e quanto mais atenção derem ao crescimento e às aspirações de cada indivíduo, mais atraente a empresa se tornará para o talento e maior será a probabilidade de esse talento ter novas ideias e transformá-las em produtos inovadores. A abordagem de Bock fez maravilhas para o Google em uma época em que a empresa estava determinada a criar um mecanismo de inovação e competia ferozmente por talentos. Mas essas não são as únicas circunstâncias em que ela funciona. Os desafiadores são mais bem-sucedidos e satisfeitos em empresas que estão ávidas por mudanças. Essas podem ser empresas nas quais fortes tradições ou uma série de sucessos tornaram as pessoas cautelosas ou complacentes. Nessas circunstâncias, os desafiadores têm o maior impacto e enfrentam menos conflitos com suas equipes executivas. Os desafiadores mais bem-sucedidos geralmente são protegidos por CEOs ou CHROs que querem "algo diferente" e valorizam a experiência profissional. Vale a pena observar que, embora muitos CEOs não se sintam à vontade para serem eles mesmos os defensores dessa abordagem, eles querem que ela esteja representada em suas equipes e, por isso, contratam os desafiadores, mas não lhes dão apoio suficiente. Esse tipo de tokenismo ideológico é uma receita para o fracasso. E, assim como os guardiões, os desafiadores podem cair em desgraça quando seu trabalho não é mais visto como um questionamento construtivo do status quo, mas sim como uma subversão dispendiosa. Conectores Os líderes de aprendizagem do terceiro grupo, os conectores, se esforçam para integrar a abordagem voltada para os negócios dos guardiões com a abordagem voltada para as pessoas dos desafiadores. Trabalhando com os dois conjuntos de princípios conflitantes, os conectores tendem a se apresentar como pontes entre os líderes estabelecidos no núcleo da empresa e os líderes emergentes em sua periferia. Seu objetivo é transformar a empresa em uma comunidade que seja eficaz e composta por indivíduos que agem e crescem autenticamente. Talvez sem surpresa, os conectores também são alguns dos líderes mais experientes, que têm experiência tanto com abordagens instrumentais quanto humanísticas. Embora nossa pesquisa não tenha sido baseada em uma amostra aleatória, os conectores parecem ser mais raros do que os guardiões ou desafiadores. Os conectores afirmam que sua abordagem integrada exige um equilíbrio complicado, mas acreditam que o foco apenas nos resultados é antiquado e pode sufocar a criatividade, e que o foco apenas na capacitação é ineficiente e pode prejudicar a coordenação. Assim como os guardiões, os conectores favorecem as iniciativas que estão ancoradas em um imperativo estratégico para a empresa. Entretanto, eles dão atenção especial àquelas que exigem a colaboração de diferentes grupos, pois priorizam a construção de conexões mútuas entre os funcionários em vez de sua conexão com a organização. Assim como os desafiadores, os conectores geralmente incorporam oportunidades de aprendizado personalizado em seus cursos e workshops. Eles incentivam os funcionários a ver o enfrentamento de um desafio corporativo como um veículo para seu próprio crescimento pessoal e profissional. No entanto, os conectores dão uma ênfase especial ao uso de experiências de aprendizagem para reunir as pessoas, especificamente para permitir que elas aprendam umas sobre as outras e umas com as outras - e eles veem essas trocas como potencialmente mais valiosas do que o próprio conteúdo educacional. Chamo isso de abordagem de "prefeitura". Os conectores valorizam a facilitação de conversas de alta qualidade entre executivos - por exemplo, sobre a solução de um problema espinhoso de inovação - por dois motivos. Primeiro, eles acreditam que é assim que a organização pode descobrir melhor como superar os obstáculos. Em segundo lugar, mesmo que uma ideia que surja dessas discussões não seja implementada, os relacionamentos construídos durante o trabalho podem perdurar e servir bem às pessoas e à empresa no futuro. Quando o CEO da Schneider Electric, especialista global em energia, colocou a empresa no caminho da transformação digital, sua diretora de talentos, inclusão e cultura, Tina Mylon, defendeu uma iniciativa de aprendizado de sete anos chamada Transforming Schneider Leadership, ou TSL (da qual participei da concepção e execução). A TI foi construída com base no princípio fundamental de que a transformação não deve ser tarefa de líderes individuais, mas de uma comunidade de liderança. O TSL proporcionou um espaço para que os executivos da Schneider pensassem e se relacionassem de novas maneiras, por meio de um workshop experimental intensivo que adotou uma abordagem de playground, ao mesmo tempo em que os ajudou a desenvolver as habilidades para implementar uma estratégia digital, por meio de um campo de treinamento digital no qual as pessoas adquiriram e praticaram o uso de ferramentas específicas de inovação. Desde o início do programa, o valor da empresa triplicou e ela se tornou uma fornecedora de soluções inovadoras e sustentáveis de gerenciamento de energia. A organização é valorizada por sua diversidade e melhorou a retenção e aumentou as promoções internas. Não há como saber quanto desse sucesso é diretamente atribuível ao TI, mas Mylon relatou que, nesse período, viu o amplo grupo de líderes da empresa se tornar "mais diversificado, qualificado e impactante, além de mais conectado entre si", algo que serviu muito bem à empresa em seus esforços de inovação e cultura entre unidades. Franck Bohbot Os conectores são mais bem-sucedidos e satisfeitos em empresas em que a inclusão é uma prioridade máxima - empresas em que a formação de comunidades é necessária para manter um pipeline de liderança saudável ou para integrar os valores e pontos de vista de diferentes grupos. Essas são organizações em que a viabilidade do negócio e a vitalidade da comunidade são entendidas como algo que anda de mãos dadas - o que seria a maioria das empresas, se o senhor pensar bem. Em minha experiência, os guardiões frequentemente são considerados a melhor opção para os negócios e, conforme observado, os desafiadores são frequentemente contratados como símbolos de pensamento inovador, mas recebem pouco apoio. Parece-me que esses dois padrões decorrem do fato de que a maioria das empresas se concentra excessivamente no alinhamento e, como resultado, luta contra a inovação, a inclusão e a sustentabilidade. Com sua abordagem integradora, os conectores ajudam as empresas a superar esses problemas. Mas os conectores não são perfeitos. Seu trabalho é criticado por ser ineficiente e certamente leva tempo. Eles também mencionaram com frequência que era difícil manter simultaneamente visões instrumentais e humanísticas da aprendizagem. E em circunstâncias em que a construção da comunidade não é uma prioridade, os conectores podem parecer sem foco. Quando apresentados aos três tipos, alguns executivos chegaram a me dizer que não acreditavam que os conectores realmente existissem - que eram apenas guardiões ou desafiadores sem disciplina suficiente ou coragem suficiente para afirmar suas convicções. Talvez esses executivos sejam simplesmente céticos quanto ao fato de que uma empresa possa realmente honrar os princípios instrumentais e humanísticos, fazendo bem e fazendo o bem. Os conectores consideram esse ceticismo infundado e trabalham para superá-lo. Encontrando o melhor ajuste Compreender as três maneiras de liderar a aprendizagem pode ajudar o senhor a mudar a conversa dos métodos e custos das iniciativas educacionais para seus valores e objetivos. A TI também pode ajudá-lo a entender por que os líderes de aprendizagem com quem o senhor trabalha podem estar tendo dificuldades: Os guardiões e os desafiadores podem se sentir acuados quando as pessoas discordam de sua abordagem preferida, e os conectores geralmente internalizam a tensão entre as diferentes visões de aprendizagem. O conhecimento das várias abordagens pode ajudar os líderes de aprendizagem a defenderem suas iniciativas, para o benefício da empresa. Qual abordagem é a melhor para sua organização? Há três maneiras distintas de liderar a aprendizagem, cada uma das quais pode ser bem-sucedida no contexto certo. CUSTODIANTE Orientação Instrumental O compromisso principal é com... Estratégia e melhoria do desempenho da empresa Adapta-se melhor em uma empresa que está... Mudança e necessidade de alinhamento Espaço de aprendizado Boot camp (convergente) O que os usuários dizem "O resultado final é que algo muda no trabalho que alguém está fazendo. O aprendizado precisa levar a um resultado comercial concreto." DESAFIADOR Orientação Humanística O principal compromisso é com... Ajudar as pessoas a se desenvolverem e crescerem individualmente Adapta-se melhor em uma empresa que está... Presa e precisa de inovação Espaço de aprendizado Playground (divergente) O que os usuários dizem "A maior prioridade é criar locais de trabalho mais saudáveis e felizes; o ganho secundário será um melhor desempenho comercial." CONNECTOR Orientação Ambos O compromisso principal é com... Construir uma comunidade forte Se encaixa melhor em uma empresa que é... Isolada e precisa de colaboração Espaço de aprendizado Prefeitura (divergência limitada) O que os usuários dizem "As pessoas querem se reunir, mas não para receber uma centena de slides de PowerPoint. Elas querem se reunir para construir uma comunidade e aprender umas com as outras." Quando um líder de aprendizagem com quem trabalhei, a quem chamarei de Mark, assumiu o cargo de diretor de aprendizagem e desenvolvimento corporativo em uma grande empresa global, ele recebeu um desafio ousado: aumentar as contratações internas para 75% de todas as nomeações para cargos de alto escalão, preparando melhor os talentos existentes para a liderança. Através das lentes do conector de Mark, o problema era evidente: O processo atual de gerenciamento de talentos era desarticulado. Embora alguns grupos de negócios e regiões tivessem conhecimento sobre como desenvolver líderes, a organização não tinha uma estrutura comum que estabelecesse quais habilidades os líderes da empresa precisavam e como deveriam adquiri-las, e os aspirantes a líderes estavam, em sua maioria, isolados em suas divisões individuais. Mark propôs o envolvimento de todos os profissionais e líderes de aprendizado e desenvolvimento da empresa para criar essa estrutura em conjunto e propôs um conjunto de programas globais colaborativos como um veículo para construir relacionamentos entre as gerações de liderança. A equipe da gerência sênior resistiu. Certamente, esse era um problema de competência; como conectar as pessoas estimularia a liderança? "TI foi a pior reunião de toda a minha carreira", lembra Mark. Mas um amigo o ajudou a ver a reunião como um reflexo do próprio desafio que ele estava tentando resolver: Ele precisava ajudar os executivos seniores a abandonar a estratégia de custódia, na qual eles eram os guardiões de todo o aprendizado e desenvolvimento, e colaborar para desenvolver talentos. Mark reformulou sua estratégia dessa forma e, alguns meses depois, ela recebeu sinal verde. E, com o tempo, ela se concretizou. Durante a gestão de Mark, o desenvolvimento de liderança passou a abranger todas as regiões e grupos de negócios - e a porcentagem de cargos de liderança sênior preenchidos por candidatos internos atingiu a meta da empresa. Em uma recente rodada de nomeações para a alta gerência, 100% eram candidatos internos, o que economizou dinheiro para a empresa e elevou seu perfil como um local de trabalho onde o talento tem oportunidades de se desenvolver e liderar. . . . Se o senhor estiver contratando um novo líder de aprendizagem ou tentando entender a dinâmica do líder que sua empresa tem atualmente, pergunte-se: O que sua organização está tentando realizar? Sua equipe (ou divisão ou organização) precisa executar uma visão clara ou precisa forjar uma visão mais ampla? O aprendizado necessário para progredir é mais instrumental ou mais humanístico? O que é necessário para promover a combinação certa dessas abordagens para sua organização? Responder a essas perguntas pode ajudar o senhor a encontrar a liderança de aprendizagem que pode dar vida a essa visão.

Três maneiras de liderar a aprendizagem

Resumo.

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