5 erros que os gerentes cometem ao dar feedback negativo

Uma das responsabilidades mais difíceis que os líderes de pessoas devem assumir é confrontar seus subordinados diretos sobre problemas de desempenho. Ainda me lembro de como fiquei nervoso ao dar feedback corretivo a um membro da equipe quando era gerente pela primeira vez. Não dormi muito na noite anterior e me apoiei muito nas anotações que nosso departamento de RH me ajudou a preparar. Durante minha carreira como CEO e líder de pessoas, vi muitos novos gerentes terem dificuldades com essas conversas. Nós, seres humanos, temos um desejo inato de sermos apreciados e de pertencermos. Confrontos de qualquer tipo podem ameaçar isso, e os líderes que são novos nas conversas sobre desempenho geralmente sentem isso mais intensamente. Eles temem que o compartilhamento de feedback crítico possa prejudicar seus relacionamentos com os subordinados. Se o senhor se identifica com essa experiência, não se preocupe. Embora as conversas sobre desempenho raramente sejam fáceis, com o tempo e a repetição, suas habilidades de comunicação e seu conforto em dar feedback crítico melhorarão. No entanto, há alguns erros comuns que as pessoas cometem quando estão apenas começando. Para ajudá-lo a evitá-los e ganhar mais confiança em sua abordagem, vamos falar sobre o que não fazer durante as conversas sobre desempenho e o que fazer em vez disso. Erro 1: Esperar muito tempo para ter a conversa Evitar uma conversa difícil sobre desempenho não é bom para ninguém. Para o membro da sua equipe, pode ser profundamente prejudicial, especialmente se isso significar que ele perderá a oportunidade de fazer reparações. Normalmente, os problemas de desempenho não melhoram com o tempo - eles precisam ser abordados com atenção para que se chegue a uma solução. A melhor abordagem, de acordo com minha experiência, é dar feedback crítico no momento ou o mais próximo possível da ocorrência de um problema. Não espere que uma série de pequenos problemas se torne uma bola de neve antes de dar um feedback corretivo a alguém, mesmo que isso signifique abordar o assunto fora de uma revisão formal. O senhor pode preparar o membro da equipe para o sucesso avisando-o sobre a discussão; por exemplo: "Percebi que o senhor não cumpriu o último prazo do projeto. Gostaria de me encontrar com o senhor ainda esta semana para conversarmos sobre o que aconteceu e como podemos evitar isso no futuro." Dessa forma, ele não se surpreenderá com o tópico da discussão e os dois poderão se preparar com antecedência. Erro 2: Não se preparar o suficiente Muitos gerentes novos não se preparam adequadamente antes de suas discussões sobre desempenho. Mas a preparação é fundamental para uma conversa produtiva. Isso é ainda mais verdadeiro se o senhor planeja compartilhar feedbacks críticos. O senhor deve iniciar a conversa com uma compreensão das responsabilidades do funcionário, bem como de suas próprias expectativas sobre como e quando ele deve atingir suas metas. O senhor deve ser capaz de citar os pontos fortes e as áreas de desenvolvimento do funcionário. Se houver tarefas, projetos ou habilidades em que o funcionário não está conseguindo atingir seus objetivos, o senhor também deve ser capaz de explicar claramente por que ou onde ele não atingiu suas expectativas. É por isso que a preparação é tão importante. Antes da reunião, pergunte a si mesmo: O que espero que esse funcionário alcance em sua função neste trimestre? Minhas expectativas são razoáveis e foram comunicadas? Sou capaz de explicar como o trabalho dele contribui para as metas mais amplas da equipe? Se eu acreditar que ele está aquém do esperado, que evidências tenho para sustentar isso? Posso dar-lhes exemplos do que não está funcionando? Que orientação os ajudará a voltar ao caminho certo? Dar ao membro da equipe exemplos práticos de onde as expectativas não estão sendo atendidas e como isso está afetando a equipe ou as metas organizacionais o ajudará a entender por que o senhor está levantando a questão. Concentrar sua explicação no trabalho - e não nas características individuais da pessoa - tem mais probabilidade de obter uma resposta respeitosa (em vez de defensiva). Em vez de dizer: "O senhor não deu o melhor de si no Projeto X. Estou muito decepcionado com o senhor", você poderia dizer: "Acho que o senhor poderia ter se saído muito melhor na análise de tendências do Projeto X. Se tivéssemos analisado os dados mais profundamente, teríamos percebido a lacuna em nossa oferta e nossa equipe teria vencido a licitação. Sei que o senhor pode fazer melhor, por isso estou desapontado com o resultado do relatório." Erro 3: não fazer as perguntas certas Sua conversa sobre desempenho deve ser uma via de mão dupla, especialmente quando se trata de feedback crítico. Para fornecer ao funcionário uma orientação útil, o senhor precisa descobrir o que está motivando o mau desempenho dele. Fazer as perguntas certas o ajudará a fazer isso. Em vez de iniciar a conversa fazendo declarações conclusivas como "O senhor não está totalmente concentrado no seu trabalho atualmente", faça perguntas abertas como "Como o senhor se sente em relação ao trabalho?" ou "Como estão as coisas na sua função?". Perguntas como essas podem ajudá-lo a entender a perspectiva da outra pessoa, incluindo quaisquer preocupações ou desafios com os quais ela possa estar lutando. Saber de onde ela vem permitirá que o senhor dê conselhos que abordem o problema real, e não o que o senhor acha que é o problema. Quando seu funcionário falar, suspenda o julgamento e ouça ativamente. Há muitas razões possíveis para o desempenho insatisfatório, e cada uma delas exige um curso de ação diferente. Em minha experiência, algumas causas comuns incluem: Questões pessoais, como saúde debilitada ou problemas familiares Falta de habilidades ou de experiência necessárias para realizar o trabalho Falta de orientação clara sobre suas expectativas Uma atitude ruim ou falta de motivação Por fim, lembre-se de que as perguntas abertas podem ajudá-lo a criar confiança com seu subordinado direto. No entanto, se seu relacionamento for mais recente, seja paciente. Pode ser que sejam necessárias várias discussões para que o senhor fique na mesma página e defina as próximas etapas. Erro 4: Fazer com que a questão seja sobre a pessoa Quando o senhor entra em uma conversa sobre desempenho, está lá como inimigo ou aliado? Um gerente que entra na discussão com um tom adversário - por exemplo, dizendo: "O senhor não está atendendo às minhas expectativas" ou "O senhor estragou tudo e agora o projeto será prejudicado" - está se colocando contra o funcionário. Em vez disso, concentre-se no trabalho em si, não na pessoa. Posicione-se como um facilitador entre as necessidades da empresa e as necessidades, a capacidade e o desempenho de seu funcionário. O senhor pode fazer isso adotando uma abordagem de terceiros. Por exemplo, o senhor pode fazer uma observação objetiva e honesta, dizendo algo como: "A equipe precisa progredir nesse projeto e suas habilidades são importantes para que possamos chegar lá. Mas também notei que o senhor está enfrentando alguns desafios para atingir suas metas no prazo que discutimos." Em seguida, faça sua pergunta aberta: "O senhor pode me dizer o que está acontecendo do seu ponto de vista?" Assumir o papel de facilitador reduz significativamente a pressão emocional que o senhor pode sentir durante conversas difíceis. TI também reduz a chance de o funcionário se sentir pessoalmente atacado pelo seu feedback. Se o senhor demonstrar interesse genuíno no desenvolvimento da outra pessoa, ela geralmente perceberá isso e entenderá que o senhor está tentando ajudá-la a melhorar. Erro 5: não criar um roteiro para aprimoramento O feedback crítico não termina quando o senhor simplesmente dá instruções. Depois de identificar os fatores que afetam o desempenho de um funcionário, trabalhe com ele em um plano para resolver os problemas levantados. Se o senhor pular essa etapa, o funcionário não terá um roteiro para melhorar e não terá como medir seu progresso. Comece documentando as áreas de preocupação e as medidas a serem tomadas para melhorar o desempenho do funcionário. Isso deve ser feito em consulta com o funcionário para que ele entenda o que se espera dele, e pode levar algumas reuniões para ser colocado em prática. Inclua marcos e datas de verificação em que o senhor possa se encontrar para dar feedback sobre o progresso e saber como está indo do ponto de vista dele. Se eles estiverem enfrentando obstáculos, o senhor pode usar essas reuniões de verificação para tratar deles e ajustar o plano conforme necessário. Defina uma data razoável e acordada para encerrar o processo, que variará de acordo com o progresso obtido. . . . Por fim, lembre-se de que a forma como o senhor diz algo e as palavras que usa para expressar seu feedback e suas intenções fazem toda a diferença. O senhor pode fornecer o feedback mais difícil ou duro de forma humana e atenciosa se pensar que está ajudando a desenvolver seu funcionário. Dito isso, haverá pessoas que não aceitarão que têm problemas de desempenho e não ficarão felizes com o senhor por confrontá-las. Isso não tem problema. Infelizmente, ser um ótimo gerente de pessoal não significa ser amigo ou ter a simpatia de todos o tempo todo. As pessoas querem um chefe que se preocupe com elas e as ajude a realizar seu trabalho. Um excelente gerente de pessoal pode comunicar a intenção estratégica da organização e como o trabalho dos membros da equipe está contribuindo para isso.

5 erros que os gerentes cometem ao dar feedback negativo

Resumo.

Partner Center