As cadeias de suprimentos devem estar no topo da agenda do CEO

Talvez não haja frase mais perigosa nos negócios do que "o novo normal". A TI implica algum tipo de equilíbrio, a noção de que podemos encontrar e permanecer em um lugar onde as coisas estão seguras e equilibradas, onde a terra não se moverá repentinamente sob nós e fará com que nossas instalações e planos desmoronem. É isso que as pessoas pensam que está acontecendo com as cadeias de suprimentos - e isso é um erro. Depois da grande reviravolta da Covid-19, as formas mais óbvias de dificuldades na cadeia de suprimentos começaram a desaparecer. O índice de pressão da cadeia de suprimentos do Fed de Nova York, que atingiu níveis nunca antes vistos em 2020-23, voltou aos níveis anteriores. No verão passado, 52% dos executivos norte-americanos pesquisados como parte do Índice de Disrupção da AlixPartners relataram que esperavam que os desafios da cadeia de suprimentos diminuíssem no próximo ano, enquanto apenas 24% disseram que iriam piorar. Os CEOs, em particular, parecem ter relaxado: descobrimos que eles estavam menos propensos do que outros executivos a se preocupar com a possibilidade de gerar disrupção em suas cadeias de suprimentos nos próximos meses. A relativa paz e tranquilidade que os executivos estão percebendo é, na verdade, ameaçadora. Sob a superfície, o risco da cadeia de suprimentos tornou-se grave, sistêmico e estratégico. A abordagem do risco não pode ser deixada apenas para as equipes de aquisições e operações, por mais inteligentes e habilidosas que sejam. Os conselhos de administração e os CEOs precisam colocar as cadeias de suprimentos novamente no topo de suas agendas. Veja a seguir como é o cenário atual e como os líderes podem enfrentar os desafios atuais da cadeia de suprimentos. Os riscos atuais da cadeia de suprimentos Três tendências tornaram as cadeias de suprimentos fundamentalmente menos estáveis do que eram nas duas décadas anteriores à Covid. Não se trata apenas de pequenos choques (pense em greves nas docas, por exemplo), mas de mudanças profundas que colocam em risco as operações, as vendas, as margens e, em última análise, o valor da empresa. Conflito constante "Está tudo acontecendo de novo", disse um chefe de logística ao The New York Times quando o Canal de Suez foi fechado em junho deste ano. Os CEOs e as diretorias devem se acostumar com isso. A instabilidade persiste no Oriente Médio; o relacionamento entre os EUA e a Rússia está mais tenso do que nunca desde a Guerra Fria; há uma guerra quente às portas da UE; e em meio às crescentes tensões entre os EUA e a China, vemos um comportamento cada vez mais belicoso no Leste Asiático. Muitos desses pontos críticos geopolíticos estão próximos a pontos de estrangulamento da navegação: o Canal de Suez e o Estreito de Ormuz, os Estreitos de Taiwan e Malaca. A falta de um consenso sobre a política externa dos EUA, juntamente com as políticas cada vez mais nacionalistas da China, da Rússia e da Índia, significa que não existe uma estrutura para neutralizar ou desmantelar esses conflitos. Desglobalização e restrições comerciais O comércio mundial se tornou menos aberto. De acordo com o Banco Mundial, quase 3.000 novas restrições comerciais foram impostas em 2023, um aumento de cinco vezes desde 2015. O número de acordos comerciais regionais caiu pela metade desde a primeira década do século. Muitas tarifas e restrições - e, por outro lado, subsídios governamentais para setores nacionais favorecidos - são direcionadas a setores emergentes e de alto crescimento, como os associados à transição energética e à digitalização, o que aumenta sua importância estratégica. Para as empresas multinacionais, como advertiram os economistas do FMI, as restrições comerciais significam custos mais altos ou acesso reduzido ao mercado; elas também estão impulsionando um redesenho lento, mas substancial, das cadeias de suprimentos na forma de nearshoring, "friendshoring" e redução da ênfase na China e mudança para a Índia, o México e o Sudeste Asiático. No início deste ano , um estudo do Citigroup constatou que mais de um terço dos fornecedores está se concentrando em estratégias regionais, incluindo nearshoring e onshoring. As mudanças no footprint estão entre as maiores despesas de capital para muitas empresas e têm implicações em toda a empresa para a produção, o design do produto e até mesmo a proposta de valor. Se isso não é um problema para o CEO e a diretoria, o que é? Sustentabilidade Reduzir o custo ambiental e social das cadeias de suprimentos tornou-se uma prioridade pressionada por investidores, funcionários, órgãos reguladores, clientes e, é claro, pelas próprias empresas. Os problemas relacionados à sustentabilidade - por exemplo, quando são descobertas práticas trabalhistas abusivas em um fornecedor - podem gerar disrupção nas cadeias de suprimentos, e a sustentabilidade é uma questão que se estende pelas funções e unidades de negócios de uma organização, sem mencionar seu impacto na reputação corporativa e nas relações com o governo. Isso significa que ela deve ser enquadrada e abordada em nível empresarial. Como evitar uma crise na cadeia de suprimentos Essas três tendências, separadamente e em conjunto, significam que qualquer empresa individual enfrenta um risco intenso - e muitas vezes imprevisível - de gerar disrupção estrutural grave em sua logística de entrada e saída. Por mais tranquila que uma cadeia de suprimentos possa estar operando no momento, ela é construída sobre uma base menos estável do que os CEOs estão acostumados. Há cinco maneiras pelas quais os CEOs e as diretorias podem exercer a liderança da cadeia de suprimentos sem se atolar em questões táticas: Entenda que não há como voltar atrás O modelo de cadeia de suprimentos pré-pandemia, just-in-time, é coisa do passado. A Covid não quebrou esse modelo - ela revelou onde e como ele estava quebrado. As empresas não podem responder à instabilidade simplesmente com estoque de reserva ou tempo adicional, o que acrescenta uma carga extra de capital de giro sobre suas costas. Quando a corrida competitiva é tão intensa, as empresas não devem se prejudicar. Ao rejeitar essa opção, a liderança executiva pode criar o espaço necessário para permitir que os especialistas em operações e aquisições pensem grande e estejam preparados para responder com ousadia. Melhorar a flexibilidade financeira A alta liderança pode criar uma camada de isolamento contra a disrupção, melhorando a flexibilidade financeira. Medidas como a construção do balanço patrimonial, o exame das linhas de crédito e o fortalecimento do gerenciamento de riscos e dos recursos defensivos, como a segurança cibernética, reduzem o risco ou o impacto do fornecimento ou de outros choques. A flexibilidade financeira também pode ser aprimorada por uma iniciativa liderada pelo CEO para reduzir o capital de giro e expandir as margens por meio de eficiência, preços e eficácia da força de vendas, juntamente com um melhor planejamento de vendas e operações. Meus colegas trabalharam com um fabricante de vitaminas e suplementos nutricionais de capital privado que obteve um ganho de 10% no EBITDA, em grande parte graças à melhoria da conexão entre sua produção nos EUA e suas vendas e distribuição no exterior. Crie flexibilidade operacional Os CEOs e os conselhos podem promover e monitorar a flexibilidade operacional. Eles devem insistir que a automação e as soluções de fábrica inteligente incluam a flexibilidade de fábrica como uma meta, para que seja possível mudar a produção rapidamente de um produto ou fábrica para outro. Eles podem pressionar por menos complexidade e mais modularidade nos portfólios de produtos. Podem garantir a existência de fontes de backup para componentes caros ou críticos. Também podem solicitar que os investimentos em desenvolvimento de fornecedores sejam direcionados para melhorar a qualidade dos fornecedores nas áreas com maior potencial de instabilidade. Aumentar a flexibilidade organizacional A flexibilidade organizacional pode ser uma poderosa defesa contra disrupções no fornecimento, nas operações e na distribuição. A flexibilidade organizacional é mais do que o conjunto de ferramentas e recursos que vêm sob o nome de "ágil" (que é muito orientado a projetos). A flexibilidade organizacional é um resultado da cultura. O senhor precisa ser capaz de reagir a mudanças na oferta ou na demanda, portanto, precisa treinar seu pessoal. O senhor precisa de uma organização que aprenda, bem como de uma equipe de RH cujos planos de recrutamento e desenvolvimento estejam alinhados com sua estratégia de crescimento. O senhor precisa de um projeto organizacional que implante prontamente equipes multifuncionais e não dependa de hierarquias rígidas. O senhor precisa de gerenciamento de desempenho e remuneração que recompense a iniciativa "intraempreendedora". Use tecnologia transformacional A tecnologia pode dar aos líderes seniores muito mais visibilidade - e mais responsabilidade - sobre o que está acontecendo em suas cadeias de suprimentos. Há alguns anos, é possível monitorar e gerenciar as cadeias de suprimentos em tempo real. Várias empresas de consultoria (incluindo a AlixPartners, minha empresa) mantêm recursos que permitem que as empresas acompanhem o risco do fornecedor, mapeiem os dados da cadeia de suprimentos para seu próprio planejamento de vendas e operações e obtenham informações de preços em tempo real para dezenas de milhares de commodities e componentes. A tecnologia está avançando a ponto de poder transformar as cadeias de suprimentos, e não apenas otimizá-las. A IA generativa está tendo um impacto de mudança radical nos elementos estratégicos do gerenciamento da cadeia de suprimentos, como a identificação e a avaliação de possíveis parceiros e backups. A TI também está se tornando capaz de prever riscos, e não apenas identificá-los (por exemplo, detectando avisos antecipados de dificuldades financeiras em um fornecedor), e de propor estratégias de mitigação de riscos com base em cenários. Esses recursos avançados vão além da otimização; eles têm o potencial de gerar disrupção na economia das empresas em todos os elos da cadeia de suprimentos, do início ao fim. . . . Os CEOs e os conselhos de administração não podem supervisionar as operações à distância, observando os painéis de controle e aparecendo de vez em quando para visitar uma fábrica. Eles precisam se aprofundar para entender onde estão as vulnerabilidades e as oportunidades e descobrir o que podem fazer para evitar a primeira e aproveitar a segunda, além de garantir que suas empresas aproveitem ao máximo os novos recursos para visualizar, analisar e fortalecer as cadeias de suprimentos. Uma equipe de liderança que ofereça flexibilidade financeira, operacional e organizacional e que entenda que as cadeias de suprimentos atuais exigem um novo pensamento - e não apenas ajustes - pode reduzir as chances de ter de responder a crises nessa era de disrupção.

As cadeias de suprimentos devem estar no topo da agenda do CEO

Resumo.

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