Las cadenas de suministro deben ocupar el primer lugar en la agenda de un CEO

Puede que no haya frase más peligrosa en los negocios que "la nueva normalidad". Implica algún tipo de equilibrio, la noción de que podemos encontrar y permanecer en un lugar donde las cosas son seguras y equilibradas, donde la tierra no se moverá de repente bajo nosotros y hará que nuestras instalaciones y planes se vengan abajo. Eso es lo que la gente cree que está ocurriendo con las cadenas de suministro, y es un error. Después de la gran sacudida de Covid-19, las formas más obvias de angustia en la cadena de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de la Fed de Nueva York sobre la presión en la cadena de suministro, que alcanzó máximos nunca vistos en 2020-23, ha vuelto a los niveles anteriores. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informaron de que esperaban que los retos de la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que sólo el 24% dijo que empeorarían. Los CEO en particular parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que la disrupción afectara a sus cadenas de suministro en los próximos meses. La relativa tranquilidad que perciben los ejecutivos es en realidad ominosa. Bajo la superficie, el riesgo de la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar el riesgo no puede dejarse sólo en manos de los equipos de aprovisionamiento y operaciones, por muy inteligentes y hábiles que sean. Los consejos de administración y los CEO tienen que volver a dar prioridad a las cadenas de suministro. He aquí cómo es el panorama actual - y cómo pueden los líderes abordar los retos actuales de la cadena de suministro. Los riesgos actuales de la cadena de suministro Tres tendencias han hecho que las cadenas de suministro sean fundamentalmente menos estables de lo que habían sido durante dos décadas antes de Covid. No se trata simplemente de choques breves (piense en las huelgas en los muelles, por ejemplo), sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor de la empresa. Conflicto constante "Todo está ocurriendo de nuevo", dijo un jefe de logística a The New York Times mientras se cerraba el Canal de Suez en junio de este año. Los CEO y los consejos de administración deberían acostumbrarse". La inestabilidad persiste en Oriente Próximo; la relación entre EE.UU. y Rusia es más tensa de lo que ha sido desde la Guerra Fría; hay una guerra caliente a las puertas de la UE; y en medio de las crecientes tensiones entre EE.UU. y China, vemos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental. Muchos de esos focos geopolíticos están cerca de puntos de estrangulamiento del transporte marítimo: el Canal de Suez y el Estrecho de Ormuz, los estrechos de Taiwán y Malaca. La falta de un consenso en política exterior estadounidense, unida a las políticas cada vez más nacionalistas de China, Rusia y la India, significa que no existe una estructura para desactivar o desmantelar estos conflictos. Desglobalización y restricciones comerciales El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3.000 nuevas restricciones comerciales, lo que supone un aumento de cinco veces desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones -y, en el lado opuesto, las subvenciones gubernamentales a las industrias nacionales favorecidas- se dirigen a industrias emergentes de alto crecimiento, como las asociadas a la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor. Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales significan costes más elevados o un acceso reducido al mercado; también están impulsando un rediseño lento pero sustancial de las cadenas de suministro en forma de nearshoring, "friendshoring", y quitando importancia a China para pasar a India, México y el sudeste asiático. A principios de este año , un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales que incluyen el nearshoring y el onshoring. Los cambios de huella se encuentran entre los mayores gastos de capital para muchas empresas, y conllevan implicaciones en toda la empresa para la producción, el diseño del producto e incluso la propuesta de valor. Si eso no es un problema para los CEO y los consejos de administración, ¿qué lo es? Sostenibilidad Reducir el coste medioambiental y social de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversores, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad -por ejemplo, cuando se descubren prácticas laborales abusivas en un proveedor- pueden generar disrupciones en las cadenas de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende por todas las funciones y unidades de negocio de una organización, por no mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales. Eso significa que debe enmarcarse y abordarse a nivel empresarial. Evitar una crisis de la cadena de suministro Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa individual se enfrenta a un riesgo intenso -y a menudo impredecible- de sufrir graves perturbaciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEO están acostumbrados. Hay cinco formas en que los CEO y los consejos de administración pueden ejercer el liderazgo de la cadena de suministro sin empantanarse en cuestiones tácticas: Comprender que no hay vuelta atrás El modelo de cadena de suministro justo a tiempo anterior a la pandemia es cosa del pasado. Covid no rompió ese modelo: reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o con más tiempo, lo que añade una carga extra de capital de trabajo a sus espaldas. Cuando la carrera competitiva es tan intensa, las empresas no deberían ponerse en desventaja. Al rechazar esa opción, la dirección ejecutiva puede crear el espacio necesario para permitir que los expertos en operaciones y aprovisionamiento piensen a lo grande y estén preparados para ser audaces en su respuesta. Mejorar la flexibilidad financiera La alta dirección puede crear una capa de aislamiento contra la disrupción mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como la construcción del balance, el examen de las líneas de crédito y el fortalecimiento de la gestión de riesgos y las capacidades defensivas como la ciberseguridad reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo. La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa dirigida por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de las ventas y las operaciones. Mis colegas trabajaron con un fabricante de vitaminas y suplementos nutricionales de capital privado que consiguió un aumento del EBITDA del 10% en gran medida mejorando la conexión entre su fabricación en EE.UU. y sus ventas y distribución en el extranjero. Crear flexibilidad operativa Los CEO y los consejos de administración pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y de fábrica inteligente incluyan la flexibilidad de la fábrica como objetivo para que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden presionar para que haya menos complejidad y más modularidad en las carteras de productos. Pueden asegurarse de que existen fuentes de reserva para los componentes costosos o críticos. También pueden pedir que las inversiones en desarrollo de proveedores se destinen a mejorar la calidad de los proveedores en las áreas con mayor potencial de inestabilidad. Mejorar la flexibilidad organizativa La flexibilidad organizativa puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizativa es algo más que el conjunto de herramientas y capacidades que se engloban bajo el nombre de "ágil" (que está muy orientado a los proyectos). La flexibilidad organizativa es una consecuencia de la cultura. Tiene que ser capaz de pivotar en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda, por lo que necesita una formación transversal de su gente. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de RRHH cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizativo que despliegue fácilmente equipos interfuncionales y no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del rendimiento y una compensación que recompense la iniciativa "intraemprendedora". Utilice tecnología transformadora La tecnología puede dar a los altos dirigentes mucha más visibilidad -y más responsabilidad- sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible supervisar y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Varias empresas de asesoramiento (incluida mi empleadora, AlixPartners) mantienen capacidades que permiten a las empresas realizar un seguimiento del riesgo de los proveedores, asignar los datos de la cadena de suministro a su propia planificación de ventas y operaciones, y obtener información sobre precios en tiempo real para decenas de miles de materias primas y componentes. La tecnología está avanzando hasta el punto de poder transformar las cadenas de suministro, no sólo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto decisivo en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y copias de seguridad. También está llegando a ser capaz de predecir riesgos, no sólo de identificarlos (por ejemplo, detectando alertas tempranas de dificultades financieras en un proveedor), y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de generar disrupción en la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin. . . . Los CEO y los consejos de administración no pueden supervisar las operaciones desde la distancia, mirando los cuadros de mando y dejándose caer de vez en cuando para recorrer una planta. Necesitan profundizar para entender dónde están las vulnerabilidades y las oportunidades y descubrir qué pueden hacer para evitar las primeras y aprovechar las segundas, y asegurarse de que sus empresas aprovechan al máximo las nuevas capacidades para visualizar, analizar y reforzar las cadenas de suministro. Un equipo directivo que ofrezca flexibilidad financiera, operativa y organizativa y que comprenda que las cadenas de suministro actuales requieren una nueva forma de pensar -no sólo retoques- puede reducir las probabilidades de que tengan que responder a una crisis en esta era disruptiva.

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