Por que o "trabalho da sabedoria" é o novo "trabalho do conhecimento"?

Estamos no meio de duas enormes mudanças demográficas no local de trabalho que parecem estar em desacordo uma com a outra. Estamos vivendo mais e trabalhando por mais tempo, seja por opção ou por necessidade. No último século, a faixa etária de 65 anos ou mais cresceu cinco vezes mais rápido do que o restante da população e, até 2031, de acordo com uma estimativa recente da Bain & Co. De acordo com o U.S. Bureau of Labor Statistics, quase metade do aumento no número de pessoas que participam da força de trabalho dos EUA entre 2016 e 2026 é atribuível a pessoas com 60 anos ou mais. Ao mesmo tempo, há uma dependência tão crescente da DQ (inteligência digital) que as empresas estão desesperadas para contratar e promover nativos digitais, que geralmente são muito mais jovens. De acordo com a Harris Interactive em 2014, 38% dos americanos se reportaram a um chefe mais jovem e o Departamento do Trabalho sugere que a maioria dos americanos terá um chefe mais jovem em um futuro próximo. Fisiologicamente, 60 anos podem ser os novos 40, mas quando se trata de poder no local de trabalho moderno, 30 são os novos 50. E à medida que o grupo de trabalhadores mais velhos e gerentes mais jovens cresce, cresce também a necessidade de compreender o valor da diversidade de idade nas equipes. Com cinco gerações no local de trabalho pela primeira vez, alguns observadores previram que haverá batalhas entre as gerações. Permita-me discordar. Durante anos, em minha função de mentor do Airbnb e de outros fundadores de start-ups - e como CEO da MEA, a primeira escola de sabedoria de meia-idade do mundo - observei como as relações simbióticas entre as gerações podem se desenvolver de forma a levar as empresas a grandes alturas. No entanto, para que isso aconteça, temos que ir além da obsessão pelo "trabalho do conhecimento". Esse termo remonta a 1959, quando foi cunhado pelo visionário teórico da administração Peter Drucker. "O verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento", escreveu Drucker, "não é em máquinas e ferramentas. TI está no conhecimento do trabalhador do conhecimento." Essa percepção se manteve verdadeira, com extraordinária influência, por mais de meio século, mas hoje qualquer pessoa com um computador ou telefone celular tem grandes quantidades de conhecimento do mundo à sua disposição, e a IA é cada vez mais capaz de lidar com tarefas baseadas em conhecimento que, até poucos anos atrás, somente as pessoas podiam realizar. Com essa mudança, e em um mundo em que cada vez mais jovens estarão dirigindo organizações, haverá menos demanda por conhecimento humano - e mais por sabedoria humana. Passei a última década estudando o valor da sabedoria (que defino como "experiência metabolizada compartilhada com outras pessoas") no local de trabalho e vi em primeira mão o quanto ela pode ser um recurso valioso quando cultivada e compartilhada entre gerações. Neste artigo, discutirei alguns dos benefícios e, em seguida, apresentarei um conjunto de práticas de gerenciamento de sabedoria que considero particularmente eficazes. Os benefícios do "trabalho com sabedoria" No local de trabalho, assim como na vida, a sabedoria é mais útil quando é compartilhada. Identifiquei quatro benefícios principais que o foco na transferência de sabedoria pode trazer para o local de trabalho. Aumento da retenção e da satisfação dos funcionários Uma pesquisa da Deloitte mostra que os Millennials que pretendem permanecer em suas empresas por mais de cinco anos têm 68% mais chances de ter um mentor interno. E, embora o esgotamento seja galopante em muitas empresas, a Gallup mostrou que os Boomers têm os níveis mais baixos de esgotamento e o maior engajamento no trabalho, possivelmente porque se sentem mais satisfeitos com seu trabalho e menos estressados com a escalada na carreira ou com a troca de emprego. A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) constatou que as empresas cuja proporção de trabalhadores mais velhos é 10% maior do que a de outras empresas têm 4% menos movimentação em comparação com as empresas com uma proporção menor. Equipes mais produtivas e aprendizado interno A AARP constatou que as equipes compostas por trabalhadores mais velhos e mais jovens são mais produtivas do que as equipes compostas por trabalhadores de uma única geração. De acordo com um estudo realizado no Reino Unido pelo International Longevity Centre em 2020, as equipes com uma faixa etária entre seus membros de 25 anos ou mais atenderam ou excederam as expectativas da gerência em 73% das vezes, em comparação com apenas 35% das equipes com uma faixa etária de menos de 10 anos. Isso é consistente com o que a BMW, a empresa automotiva alemã, descobriu em suas experiências com equipes com diversidade de idade: As equipes compostas principalmente por funcionários mais jovens ou mais velhos tiveram um desempenho inferior ao das equipes de idades mistas, que a empresa descobriu serem as mais eficazes na combinação da linearidade de risco dos cérebros jovens com o pensamento experiente e holístico dos cérebros mais velhos. A Sutherland Labs, uma agência de design que cria melhores experiências para clientes e funcionários, tem como prática designar dois pesquisadores para cada novo projeto, de preferência um mais velho e outro mais jovem, para ajudar a criar uma diversidade de perspectivas. Alessandra Gallo, uma pesquisadora sênior de design da empresa, me falou sobre os benefícios. "Os jovens pesquisadores dominam melhor as ferramentas de velocidade e trazem um senso de motivação para o projeto", disse ela, "enquanto nós, mais velhos, temos uma visão mais periférica e também trazemos um senso de calma e perspectiva de longo prazo. Isso não apenas nos torna mais eficientes como equipe, mas também nos beneficia muito ao aprendermos uns com os outros." Compreender as necessidades e motivações de seus funcionários Apenas cerca de 10% das empresas da Fortune 1000 usam a idade como uma métrica de diversidade na avaliação de suas iniciativas de DEI. A Atlassian, empresa de colaboração de software, é uma das poucas que o faz; como a empresa sabe que a diversidade etária gera resultados mais eficazes, ela rastreia dados sobre a idade, não apenas em toda a empresa, mas também em equipes individuais. Eles também pesquisaram as necessidades emocionais de seus funcionários e descobriram diferenças marcantes entre as gerações. (Verifica-se, por exemplo, que os trabalhadores da geração Y e da geração Z se sentem mais alienados em relação aos colegas do que os da geração Boom e da geração X). Explorar as necessidades de seus funcionários por geração, promover equipes multigeracionais e medir os resultados tornou-se uma iniciativa estratégica fundamental para a Atlassian - uma iniciativa que, segundo seus líderes, é um diferenciador eficaz e um ímã para talentos. Elevando o valor da sabedoria Gabriel Galluccio, 62 anos, é três vezes vencedor do Emmy, com experiência global em estratégia de marca, comunicação criativa e marketing em entretenimento e mídia esportiva. Ele começou a explorar a tecnologia multimídia aos 30 anos e rapidamente se tornou um diretor de criação especializado para empresas de mídia, incluindo a FOX e a Sky. Mas em meados dos seus 50 anos, enquanto trabalhava como chefe de criação da FOX para a Europa e a África, começou a se sentir velho - e começou a ser tratado como velho. "Mesmo antes do surgimento da IA", ele me disse, "eu tinha jovens designers experientes em tecnologia atrás de mim, e comecei a sentir que poderia me tornar irrelevante". Para evitar esse destino, Gabriel investiu na atualização de suas habilidades, se reempacotou como diretor de design (um passo abaixo no título) e se concentrou em compartilhar sua sabedoria com outras pessoas. "No momento em que percebi que meu trabalho não era mais impressionar os outros com minhas proezas de design", disse ele, "mas sim tornar todos ao meu redor mais sábios, ajudando-os a ver suas lições, tive todos os tipos de jovens me pedindo para ser seu mentor, e nossa gerência sênior continuou me perguntando: 'Como podemos dar uma garrafa para o senhor? Uma caixa de ferramentas de gerenciamento de sabedoria Tive uma experiência semelhante quando, em 2013, os fundadores da Airbnb, da geração do milênio, me pediram para ajudá-los a "democratizar a hospitalidade". Com base em minha experiência como um dos primeiros hoteleiros de butique, eles queriam que eu ajudasse a transformar sua empresa de tecnologia em uma empresa de hospitalidade dedicada a ajudar seus anfitriões a se tornarem empreendedores de sucesso. Logo me vi na posição incomum de me reportar e orientar a mesma pessoa: Brian Chesky, o CEO da empresa, que era 21 anos mais jovem do que eu. Meu papel como mentor logo se expandiu para outros jovens membros da equipe de liderança e, com o tempo, fiquei conhecido na empresa como o "ancião moderno". Acabei permanecendo no Airbnb - em tempo integral e parcial - por mais de sete anos, período durante o qual desenvolvemos uma caixa de ferramentas de práticas de gestão da sabedoria que incluía o seguinte, que pode ser implementado em todos os tipos de ambientes de trabalho. Destilando lições da equipe Pedimos à nossa equipe de liderança que acompanhasse de perto as lições que estavam aprendendo e, uma vez por trimestre, nós os reuníamos para que pudessem compartilhar com o restante da equipe qual era a maior lição que haviam aprendido durante aquele período e explicar como pretendiam colocá-la em prática no futuro. Além disso, votamos na lição de equipe mais importante do trimestre. De forma contínua, o exercício envolveu uma troca de sabedoria que fortaleceu toda a equipe. Provavelmente, aprendi mais com os membros mais jovens da minha equipe a respeito de suas lições do que com aqueles que tinham idade mais próxima da minha. Tornar os sábios mais acessíveis Como parte de nossas pesquisas rotineiras de satisfação dos funcionários, testamos uma nova pergunta: "Além do seu chefe, quem na organização oferece ao senhor conselhos úteis ou sabedoria?" Essas informações nos permitiram criar o que chamamos de Wisdom Heat Map (Mapa de calor da sabedoria), que se concentrava em onde a sabedoria estava armazenada na organização. Isso, por sua vez, nos permitiu perguntar a algumas das pessoas identificadas como sábias, que geralmente eram mais velhas, mas não ocupavam cargos de liderança, se gostariam de ser treinadas como coaches internos. TI também nos permitiu desenvolver uma lista das qualidades de caráter que mais comumente definiam nossos melhores mentores informais, entre elas: menos ego e mais habilidades de colaboração, habilidade para fazer perguntas generativas e capacidade de oferecer uma visão sem rodeios que parece um presente, em vez de um julgamento. Desenvolvimento de programas "mentern A palavra mentern é uma combinação de mentor e estagiário. No Airbnb, baseamos nosso programa mentern na ideia de que as duas pessoas que participam do programa têm muito a compartilhar (como mentores) e também muito a aprender (como estagiários), independentemente de seu cargo, idade ou experiência. Muitas vezes, esses mentores eram de gerações diferentes, como foi o caso da jovem Millennial baseada em São Francisco, que compreendia profundamente a utilidade diversificada de seu smartphone, mas queria aprender mais sobre como conduzir uma grande reunião, e o GenXer mais velho, baseado em Londres, que tinha o desejo oposto de aprender e ensinar. Promover esse tipo de orientação recíproca foi uma ótima maneira de transferir conhecimento na organização e aprofundou a conexão entre esses dois gerentes e seu compromisso com a empresa. Compartilhamento de "conhecimento de processos" entre gerações O conhecimento do processo é a sabedoria que o senhor tem sobre como fazer as coisas em uma organização. O senhor tem conhecimento organizacional, intuindo as motivações subjacentes de todos na sala - e especialmente das pessoas que não estão na sala e que terão de ser persuadidas. Parte desse conhecimento do processo pode ser específico de uma determinada organização, mas grande parte tem a ver com o que pode parecer senso comum aos 50 anos, mas uma revelação aos 25. Por exemplo, lembrei a um dos meus subordinados diretos mais jovens do Airbnb que ela precisava passar algum tempo com alguns críticos em potencial da nossa equipe para obter suas "impressões digitais" sobre uma nova iniciativa que ela queria apresentar em uma reunião da equipe de liderança. Da mesma forma, eu perguntava aos meus mentorados: "Supondo que essa ideia ganhe impulso, onde ela pode encontrar atrasos ou obstáculos no futuro?", e então desenvolvíamos um plano de como lidar com esses impedimentos muito antes de chegarmos lá. A sabedoria tem a ver com ter visão periférica e prever o futuro. Essa é uma habilidade que pode ser ensinada aos líderes mais jovens. . . . A valorização da sabedoria humana oferece o equilíbrio ideal no local de trabalho para a ascensão da inteligência artificial. Embora qualquer pessoa que destile efetivamente as experiências de vida possa ser sábia, quanto mais lições de vida tivermos vivido, mais matéria-prima para a sabedoria teremos. É hora de investirmos tanta energia em ajudar os trabalhadores mais velhos a destilar sua sabedoria quanto investimos em ajudar os trabalhadores mais jovens a acumular seu conhecimento.

Por que o "trabalho da sabedoria" é o novo "trabalho do conhecimento"?

Resumo.

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