Por qué el "trabajo de la sabiduría" es el nuevo "trabajo del conocimiento

Nos encontramos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar reñidos entre sí. Vivimos más tiempo y trabajamos más tiempo, ya sea por elección o por necesidad. En el último siglo, el grupo de mayores de 65 años ha crecido cinco veces más rápido que el resto de la población y, en 2031, según una reciente estimación de Bain & Co., los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la mano de obra mundial. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., casi la mitad del aumento del número de personas que participan en la población activa estadounidense entre 2016 y 2026 es atribuible a los mayores de 60 años. Al mismo tiempo, hay una dependencia tan creciente de la DQ (inteligencia digital) que las empresas están desesperadas por contratar y promocionar a nativos digitales, que a menudo son mucho más jóvenes. Según Harris Interactive en 2014, el 38% de los estadounidenses se reportó a un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrá un jefe más joven en un futuro próximo. Fisiológicamente, los 60 pueden ser los nuevos 40, pero cuando se trata de poder en el lugar de trabajo moderno, los 30 son los nuevos 50. Y a medida que crece el grupo de trabajadores de más edad y de jefes más jóvenes, también lo hace la necesidad de comprender el valor de la diversidad de edades en los equipos. Con cinco generaciones en el lugar de trabajo por primera vez, algunos observadores han predicho que estallarán batallas entre las generaciones. Siento discrepar. Durante años, en mi papel de mentor de los fundadores de Airbnb y otras start-ups - y como CEO de MEA, la primera escuela de sabiduría de mediana edad del mundo - he observado cómo las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de forma que lleven a las empresas a grandes alturas. Para que eso ocurra, sin embargo, tenemos que ir más allá de la obsesión por el "trabajo del conocimiento". Ese término se remonta a 1959, cuando fue acuñado por el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. "La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento", escribió Drucker, "no está en las máquinas ni en las herramientas. Está en el conocimiento del trabajador del conocimiento". Esa idea se mantuvo vigente, con extraordinaria influencia, durante más de medio siglo, pero hoy en día cualquier persona con un ordenador o un teléfono móvil tiene a su disposición grandes cantidades del conocimiento del mundo, y la IA es cada vez más capaz de realizar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace pocos años sólo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo en el que cada vez más jóvenes dirigirán organizaciones, habrá menos demanda de conocimientos humanos y más de sabiduría humana. He pasado la última década estudiando el valor de la sabiduría (que defino como "experiencia metabolizada compartida con otros") en el lugar de trabajo y he visto de primera mano lo valioso que puede ser como recurso cuando se cultiva y se comparte intergeneracionalmente. En este artículo, hablaré de algunos de sus beneficios y, a continuación, expondré una serie de prácticas de gestión de la sabiduría que me han resultado especialmente eficaces. Los beneficios del "trabajo de sabiduría En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que un enfoque centrado en la transferencia de sabiduría puede aportar al lugar de trabajo. Aumento de la retención y la satisfacción de los empleados Un estudio de Deloitte muestra que los millennials que tienen intención de permanecer en su empresa más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de contar con un mentor interno. Y aunque el agotamiento está muy extendido en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los Boomers tienen los niveles más bajos de agotamiento y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos en su trabajo y menos estresados por ascender en la escala profesional o por cambiar de empleo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha descubierto que las empresas cuya proporción de trabajadores mayores es un 10% superior a la de otras empresas experimentan un 4% menos de rotación en comparación con las empresas con una proporción inferior. Equipos más productivos y aprendizaje interno La AARP ha descubierto que los equipos compuestos por trabajadores mayores y jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudio realizado en el Reino Unido por el Centro Internacional de Longevidad en 2020, los equipos con un rango de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la dirección el 73% de las veces, frente a sólo el 35% de los equipos con un rango de edad inferior a 10 años. Esto coincide con lo que BMW, la empresa automovilística alemana, ha descubierto en su experimentación con equipos con diversidad de edades: Los equipos compuestos en su mayoría por empleados más jóvenes o de más edad obtuvieron peores resultados que los equipos de edades mixtas, que, según la empresa, son los más eficaces al combinar la linealidad a la hora de asumir riesgos de los cerebros jóvenes con el pensamiento experimentado y holístico de los cerebros de más edad. Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para clientes y empleados, ha adoptado la práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno mayor y otro más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora principal de diseño en la empresa, me ensalzó las ventajas. "Los investigadores jóvenes dominan mejor las herramientas de velocidad y aportan dinamismo al proyecto", dijo, "mientras que los mayores tenemos una visión más periférica y también aportamos calma y perspectiva a largo plazo. Esto no sólo nos hace más eficaces como equipo, sino que obtenemos grandes beneficios aprendiendo unos de otros." Comprender las necesidades y motivaciones de sus trabajadores Sólo un 10% de las empresas de la lista Fortune 1000 utilizan la edad como métrica de diversidad a la hora de evaluar sus iniciativas de DEI. Atlassian, la empresa de colaboración de software, es una de las pocas que sí lo hace; como la empresa sabe que la diversidad de edad genera resultados más eficaces, realiza un seguimiento de los datos de edad, no sólo en toda la empresa, sino también en los equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han encontrado marcadas diferencias entre generaciones. (Resulta, por ejemplo, que los trabajadores Millennial y GenZ se sienten más distanciados de sus colegas que los Boomers y GenXers). Explorar las necesidades de sus empleados por generaciones, fomentar los equipos multigeneracionales y luego medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una iniciativa que, según creen sus dirigentes, es un diferenciador eficaz y un imán para el talento. Elevar el valor de la sabiduría Gabriel Galluccio, de 62 años, es un ganador de tres premios Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios de entretenimiento y deportes. Empezó a explorar la tecnología multimedia a los treinta y rápidamente se convirtió en un experto director creativo para empresas de medios de comunicación, como FOX y Sky. Pero a mediados de los 50, mientras trabajaba como jefe creativo de FOX para Europa y África, empezó a sentirse viejo... y a ser tratado como tal. "Incluso antes de que apareciera la IA", me dijo, "tenía a jóvenes diseñadores expertos en tecnología pisándome los talones, y empecé a sentir que podría volverme irrelevante". Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en refrescar sus conocimientos, se rebautizó como director de diseño (un escalón por debajo en el título) y se centró en compartir su sabiduría con los demás. "En el momento en que me di cuenta de que mi trabajo ya no consistía en impresionar a los demás con mis proezas en el diseño", dijo, "sino en hacer más sabios a todos los que me rodeaban ayudándoles a ver sus lecciones, tuve todo tipo de jóvenes que me pedían que fuera su mentor, y nuestros altos directivos no dejaban de preguntarme: "¿Cómo podemos embotellarte?". Una caja de herramientas de gestión de la sabiduría Tuve una experiencia similar cuando, en 2013, los fundadores millennials de Airbnb me pidieron que les ayudara a "democratizar la hospitalidad". Basándose en mi experiencia como uno de los primeros hoteleros boutique, querían que les ayudara a convertir su empresa tecnológica en una empresa de hostelería dedicada a ayudar a sus anfitriones a convertirse en empresarios de éxito. Pronto me encontré en la inusual posición de reportar y ser mentor de la misma persona: Brian Chesky, el CEO de la empresa, que era 21 años más joven que yo. Mi papel de mentor pronto se amplió a otros miembros jóvenes del equipo directivo, y con el tiempo llegué a ser conocido en la empresa como el "anciano moderno". Acabé quedándome en Airbnb -a tiempo completo y a tiempo parcial- durante más de siete años, durante los cuales desarrollamos una caja de herramientas de prácticas de gestión de la sabiduría que incluían las siguientes, que pueden desplegarse en todo tipo de entornos de trabajo. Destilar las lecciones del equipo Pedimos a nuestro equipo directivo que siguiera de cerca las lecciones que iban aprendiendo, y una vez al trimestre los reuníamos para que compartieran con el resto del equipo cuál era la lección más importante que habían aprendido durante ese periodo - y explicaran cómo pensaban ponerla en práctica en el futuro. Además, votamos la lección de equipo más importante del trimestre. De forma continua, el ejercicio supuso un intercambio de sabiduría que fortaleció a todo el equipo. Probablemente aprendí más de los miembros más jóvenes de mi equipo con respecto a sus lecciones que de los que estaban más cerca de mi edad. Hacer que los sabios sean más accesibles Como parte de nuestras encuestas rutinarias de satisfacción de los empleados, probamos una nueva pregunta: "Aparte de su jefe, ¿quién en la organización le ofrece consejos útiles o sabiduría?". Esta información nos permitió crear lo que llamamos un Mapa de Calor de la Sabiduría, que se centraba en dónde se almacenaba la sabiduría en la organización. Esto, a su vez, nos permitió preguntar a algunas de las personas identificadas como sabias, que a menudo eran mayores pero no ocupaban puestos de liderazgo, si les gustaría recibir formación como entrenadores internos. También nos permitió elaborar una lista de las cualidades de carácter que más comúnmente definían a nuestros mejores mentores informales, entre ellas: menos ego y más capacidad de colaboración, un don para hacer preguntas generativas y una capacidad para ofrecer una visión sin tapujos que se siente como un regalo en lugar de un juicio. Desarrollar programas "mentern La palabra mentern es una combinación de mentor y becario. En Airbnb, basamos nuestro programa mentern en la idea de que las dos personas que se emparejan en el programa tienen mucho que compartir (como mentores) pero también mucho que aprender (como becarios), independientemente de su posición, edad o experiencia. A menudo, estos mentores pertenecían a generaciones diferentes, como fue el caso de la Millennial más joven, afincada en San Francisco, que comprendía profundamente la utilidad diversa de su teléfono inteligente pero quería aprender más sobre cómo dirigir una gran reunión, y el GenXer más mayor, afincado en Londres, que tenía los deseos opuestos de aprender y enseñar. Fomentar este tipo de tutoría recíproca fue una gran forma de transferir conocimientos en la organización y profundizó la conexión de estos dos directivos y su compromiso con la empresa. Compartir intergeneracionalmente el "conocimiento de los procesos El conocimiento de los procesos es la sabiduría que se tiene sobre cómo hacer las cosas en una organización. Usted tiene conocimientos organizativos, intuye las motivaciones subyacentes de todos los que están en la sala - y especialmente de las personas que no están en la sala y a las que habrá que persuadir. Parte de este conocimiento de los procesos puede ser específico de una organización concreta, pero gran parte tiene que ver con lo que puede parecer de sentido común a los 50 años pero una revelación a los 25. Por ejemplo, le recordé a una de mis subordinadas directas más jóvenes de Airbnb que necesitaba pasar algún tiempo con un par de críticos potenciales de nuestro equipo para obtener sus "huellas dactilares" en una nueva iniciativa que quería presentar en una reunión del equipo de liderazgo. Del mismo modo, yo preguntaba a mis alumnos: "Suponiendo que esta idea adquiera cierto impulso, ¿dónde podría encontrarse con algunos retrasos u obstáculos en el camino?", y entonces desarrollábamos un plan sobre cómo sortear esos impedimentos con mucha antelación. La sabiduría consiste en tener visión periférica y anticiparse al futuro. Se trata de una habilidad que puede enseñarse a los líderes más jóvenes. . . . Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo frente al auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias vitales puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos sorteado, más materia prima para la sabiduría poseemos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los más jóvenes a acumular sus conocimientos.

Por qué el "trabajo de la sabiduría" es el nuevo "trabajo del conocimiento

Resumen.

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