Usando dados para projetar suas políticas de trabalho híbrido

Apesar de anos de esforços e de uma grande quantidade de ideias de liderança (algumas de valor questionável), os líderes de todos os setores ainda estão lutando para descobrir como criar políticas que equilibrem seu desejo de ver os funcionários de volta ao escritório com o desejo inabalável de flexibilidade dos funcionários. Os gerentes também estão lutando para fazer com que esses arranjos e políticas funcionem e mantenham suas equipes engajadas em uma era de incerteza e esgotamento sem precedentes. Vimos como o trabalho totalmente remoto pode levar a uma perda de conexão e de oportunidades de desenvolvimento, especialmente aquelas que exigem aprendizado observacional ou aprendizado por meio da observação de outra pessoa. No entanto, as pessoas ainda querem trabalhar em casa, pelo menos em parte do tempo, devido ao maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional e à produtividade pessoal que experimentam. Mas qual é a quantidade certa de tempo para estar presencialmente? Como os formuladores de políticas corporativas e os líderes de equipe podem obter o melhor dos dois mundos? Na Ernst & Young LLP (EY U.S.), passamos os últimos anos estudando de forma abrangente nosso pessoal durante esse período de profundas mudanças. Isso nos permitiu adotar uma abordagem orientada por dados para questões relacionadas ao trabalho híbrido, com base no que nosso próprio pessoal está nos dizendo sobre suas experiências. Nossos dados, que comparam o desempenho e o bem-estar dos funcionários híbridos com seus colegas totalmente presenciais e remotos, produziram insights (muitas vezes surpreendentes) dos quais outras organizações podem se beneficiar. Além disso, aprendemos muito sobre o papel fundamental que as equipes e seus gerentes desempenham para enfrentar com sucesso os desafios dos híbridos. Nossas descobertas Pedimos à nossa força de trabalho em tempo integral nos EUA, em todas as nossas linhas de serviço e em todos os níveis de nossa organização, que nos falasse sobre as principais dimensões de sua experiência de trabalho, incluindo engajamento, bem-estar e oportunidades percebidas de aprendizado e avanço. Recebemos mais de 27.000 respostas, que pudemos mapear de acordo com as diferentes formas de trabalho dos entrevistados: presencial, remoto ou híbrido. Sabendo que provavelmente não haveria uma solução única para todas as nossas equipes, especialmente devido aos diferentes tipos de trabalho que realizam e aos clientes que atendem, esperávamos encontrar pistas sobre a melhor maneira de otimizar as experiências de nossas equipes. Descobrimos que os funcionários híbridos da EY U.S. que passavam de 40% a 60% de seu tempo presencialmente experimentavam maior bem-estar, pertencimento, desenvolvimento de habilidades e engajamento quando comparados aos funcionários totalmente remotos ou presenciais. Aqui estão algumas de nossas descobertas mais impressionantes: Benefícios da parte presencial do híbrido Observando as tendências que surgem em nossos dados, vemos que nossos funcionários híbridos relatam uma sensação mais forte de segurança psicológica para expressar preocupações quando comparados aos nossos funcionários totalmente remotos. Eles também nos dizem que se beneficiam de mais aprendizado observacional no trabalho e experimentam mais feedback em tempo real e oportunidades mais equitativas. E, embora nossos dados não tenham abordado isso diretamente, as pesquisas sugerem que a criatividade e a ideação parecem se beneficiar da energia presencial para produzir mais ideias e de melhor qualidade. Benefícios da parte remota do híbrido Há poucas dúvidas de que a oportunidade de trabalhar remotamente pelo menos parte do tempo tem um impacto positivo substancial no bem-estar e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. (Na verdade, tivemos um aumento de quase 20% na concordância com a declaração "Sou capaz de dedicar tempo às minhas necessidades de saúde e bem-estar" entre os trabalhadores híbridos em comparação com os totalmente presenciais). Uma das descobertas mais surpreendentes de nossa pesquisa, entretanto, é que os funcionários híbridos se sentem mais reconhecidos e valorizados do que os funcionários totalmente presenciais. Por que alguém que trabalha menos no escritório teria mais confiança e se sentiria mais valorizado? Embora ainda estejamos coletando dados para comprovar nossa hipótese, acreditamos, com base no feedback anedótico, que a resposta está na cultura de cuidado e respeito pelos funcionários que o trabalho híbrido ajuda a facilitar. Os funcionários sabem que os líderes estão ansiosos para que eles retornem ao escritório, portanto, as políticas de escritório que permitem flexibilidade , apesar das preferências dos líderes, sinalizam que o bem-estar dos funcionários é fundamental. TI é a mensagem implícita que os empregadores enviam quando respeitam as preferências dos funcionários tanto quanto possível, o que cria essas percepções positivas. Como os líderes podem fazer o trabalho híbrido funcionar Na EY U.S., reconhecemos logo no início que a única maneira de fazer com que o trabalho híbrido desse certo era tentar fazê-lo no nível das equipes, com cada equipe co-criando expectativas e levando em consideração as preferências e os desafios exclusivos dos membros da equipe e as necessidades de seus clientes. Os modelos liderados por equipes parecem autônomos e intrinsecamente motivadores, ao contrário das políticas de retorno ao escritório impostas pela empresa, que parecem controladoras e de solução única. Também sabíamos que não era tão fácil quanto dizer aos líderes de equipe para "conversarem com sua equipe" na esperança de que eles resolvessem o problema. Esse tipo de conversa pode ser difícil sem um roteiro. Os líderes podem fazer suposições sobre o que suas equipes querem ou como são as boas soluções, e os membros da equipe - principalmente os que estão no início da carreira ou os que pertencem a grupos ou culturas pouco representados - podem se sentir relutantes em falar sobre o que está funcionando e o que não está. Para garantir que as conversas cobrissem o terreno necessário e fossem o mais confortáveis e equitativas possível, criamos o Ways of Working Team Accelerator. O TI fornece uma estrutura para uma discussão de equipe de 60 a 90 minutos, começando com um vídeo curto que destaca a importância do bem-estar e exemplos de formas mais saudáveis de trabalhar em cinco domínios críticos: Foco, Flexibilidade, Impacto, Desenvolvimento e Conexão. Em seguida, cada equipe analisa normas ou hábitos que poderiam ser adotados em cada domínio, com a opção de fazer um brainstorming dos seus próprios. Eles perguntam: "Isso é adequado para a nossa equipe?" e "Quais são os obstáculos que impedem que isso funcione para nós?" para cada um deles. Por fim, chegam a um pequeno conjunto com o qual se comprometem juntos, como, por exemplo: Planejar intervalos de 15 minutos (Foco) e pelo menos uma sessão de trabalho de 60 minutos por dia (Impacto) Não realizar reuniões de equipe às sextas-feiras após as 14 horas (Flexibilidade) Criar um horário de expediente aberto para que os membros da equipe possam aparecer e fazer perguntas (Desenvolvimento) Comemorar as vitórias e os marcos da equipe com reuniões presenciais e virtuais com foco na diversão (Conexão) Fazer com que as equipes cocriem e se comprometam com formas específicas de trabalho híbrido tem sido muito bem-sucedido na EY U.S. As equipes que tiveram essas discussões de aceleração relataram: Um aumento de 27% na concordância com a declaração "Estou confortável com as demandas pessoais e profissionais do meu tempo". Um aumento de 25% na concordância com "Sou capaz de dedicar tempo para apoiar minha saúde mental e emocional". Um aumento de 37% na concordância com "Sou capaz de dedicar tempo para apoiar minha saúde física". Se for líder de equipe e sua organização não tiver uma ferramenta ou estrutura para definir as normas da equipe, o senhor pode fazer isso por conta própria. Ao liderar sua equipe nessa colaboração, certifique-se de abordar: Os desafios da vida profissional e pessoal que cada membro da equipe está enfrentando As maneiras como os senhores podem apoiar uns aos outros tendo em mente esses desafios Quando vocês estarão pessoalmente juntos e como aproveitarão ao máximo esse tempo Comportamentos que podem permitir uma melhor colaboração remota quando os senhores estiverem separados Um plano para revisitar as normas e os hábitos com os quais os senhores se comprometem em algum momento no futuro, para verificar se estão funcionando para todos . . . Descobrir as maneiras certas de trabalhar para apoiar nosso novo modelo híbrido na EY U.S. nem sempre foi fácil, e ainda consideramos nossa abordagem um trabalho em andamento. Mas esse é o ponto: A verdadeira inovação é sempre um experimento que requer uma mente aberta, um compromisso com a comunicação e a colaboração, e muitos ajustes finos. Acreditamos que isso começa quando o senhor deixa suas intuições de lado e realmente entende como o trabalho híbrido está impactando seu pessoal - na prática, não na teoria. As opiniões expressas são de responsabilidade do(s) autor(es) e não representam necessariamente as opiniões da Ernst & Young LLP ou de qualquer outra firma-membro da organização global EY.

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Resumo.

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