Cómo utilizar los datos para diseñar sus políticas de trabajo híbrido

A pesar de años de esfuerzo y copiosas cantidades de liderazgo de pensamiento (algunas de ellas de valor cuestionable), los líderes de todas las industrias siguen luchando para averiguar cómo crear políticas que equilibren su deseo de ver a los empleados de vuelta en la oficina con el deseo no disminuido de flexibilidad de los empleados. Los directivos también están luchando para que estos acuerdos y políticas funcionen y mantengan a sus equipos comprometidos en una era de incertidumbre y agotamiento sin precedentes. Hemos visto cómo el trabajo totalmente a distancia puede conducir a una pérdida de conexión y de oportunidades de desarrollo, en particular las que requieren un aprendizaje por observación, o aprender viendo cómo lo hace otra persona. Sin embargo, la gente sigue queriendo trabajar desde casa al menos una parte del tiempo por el mayor equilibrio entre la vida laboral y personal y la productividad personal que experimentan. Pero, ¿cuál es el tiempo adecuado para estar en persona? ¿Cómo pueden los responsables de las empresas y los jefes de equipo obtener lo mejor de ambos mundos? En Ernst & Young LLP (EY U.S.), hemos dedicado los últimos años a estudiar exhaustivamente a nuestra gente a lo largo de este periodo de profundos cambios. Esto nos ha permitido adoptar un enfoque basado en datos para las cuestiones relativas al trabajo híbrido, fundamentado en lo que nuestra propia gente nos cuenta sobre sus experiencias. Nuestros datos, que comparan el rendimiento y el bienestar de los empleados híbridos con los de sus homólogos totalmente presenciales y remotos, han aportado ideas (a menudo sorprendentes) de las que pueden beneficiarse otras organizaciones. Además, hemos aprendido mucho sobre el papel fundamental que desempeñan los equipos y sus directivos a la hora de superar con éxito los retos de la modalidad híbrida. Nuestros hallazgos Pedimos a nuestros trabajadores a tiempo completo en EE.UU., en todas nuestras líneas de servicio y en todos los niveles de nuestra organización, que nos hablaran sobre las dimensiones clave de su experiencia laboral, incluido el compromiso, el bienestar y las oportunidades percibidas de aprendizaje y avance. Obtuvimos más de 27.000 respuestas, que pudimos asignar a las diferentes formas de trabajar de los encuestados: en persona, a distancia o híbrida. Sabiendo que probablemente no habría una solución única para todos nuestros equipos, sobre todo teniendo en cuenta los diferentes tipos de trabajo que realizan y los clientes a los que sirven, esperábamos encontrar pistas sobre la mejor manera de optimizar las experiencias de nuestros equipos. Descubrimos que los empleados híbridos de EY EE.UU. que pasaban entre un 40% y un 60% de su tiempo en persona experimentaban un mayor bienestar, pertenencia, desarrollo de habilidades y compromiso en comparación con los empleados totalmente remotos o en persona. He aquí algunas de nuestras conclusiones más llamativas: Beneficios de la parte en persona del híbrido Al observar las tendencias que surgen en nuestros datos, vemos que nuestros empleados híbridos manifiestan una mayor sensación de seguridad psicológica para expresar sus preocupaciones en comparación con nuestros trabajadores totalmente remotos. También nos dicen que se benefician de un mayor aprendizaje por observación en el puesto de trabajo y que experimentan una mayor retroalimentación en tiempo real y oportunidades más equitativas. Y aunque nuestros datos no lo abordaban directamente, la investigación sugiere que la creatividad y la ideación parecen beneficiarse de la energía en persona, para producir más ideas y de mayor calidad. Beneficios de la parte remota del híbrido Hay pocas dudas de que la oportunidad de trabajar a distancia al menos parte del tiempo tiene un impacto positivo sustancial en el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal. (De hecho, obtuvimos un aumento de casi el 20% en el acuerdo con la declaración "Puedo dedicar tiempo a mis necesidades de salud y bienestar" entre los trabajadores híbridos en comparación con los totalmente presenciales). Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que los empleados híbridos se sienten más reconocidos y apreciados que los empleados totalmente presenciales. ¿Por qué alguien que trabaja menos en la oficina experimentaría una mayor confianza y se sentiría más valorado? Aunque todavía estamos recopilando datos que respalden nuestra hipótesis, creemos, basándonos en comentarios anecdóticos, que la respuesta está en la cultura de atención y respeto a los empleados que el trabajo híbrido ayuda a facilitar. Los empleados saben que los líderes están deseando que vuelvan a la oficina, por lo que las políticas de oficina que permiten la flexibilidad a pesar de las preferencias de los líderes señalan que el bienestar de los empleados es primordial. Es el mensaje implícito que envían los empleadores cuando respetan al máximo las preferencias de los empleados lo que crea percepciones tan positivas. Cómo pueden los líderes hacer que lo híbrido funcione En EY EE.UU., reconocimos muy pronto que la única forma de conseguir que el trabajo híbrido funcionara bien era intentarlo a nivel de equipos, con cada equipo co-creando las expectativas y teniendo en cuenta las preferencias y retos únicos de los miembros del equipo y las necesidades de sus clientes. Los modelos dirigidos por equipos se sienten autónomos e intrínsecamente motivadores, a diferencia de las políticas de regreso a la oficina impuestas por la empresa, que se sienten controladoras y de talle único. También sabíamos que no era tan fácil como decir a los jefes de equipo "vaya a tener una conversación con su equipo" con la esperanza de que ellos lo solucionaran. Este tipo de conversaciones pueden resultar difíciles sin una hoja de ruta. Los líderes pueden hacer suposiciones sobre lo que quieren sus equipos o sobre cómo son las buenas soluciones, y los miembros del equipo -especialmente los que están en una fase más temprana de sus carreras o los que pertenecen a grupos o culturas poco representados- pueden sentirse reacios a hablar sobre lo que funciona y lo que no. Para asegurarnos de que las conversaciones cubrieran el terreno necesario y se sintieran lo más cómodas y equitativas posible, creamos el Acelerador de equipos sobre formas de trabajar. Proporciona un marco para un debate en equipo de 60 a 90 minutos, comenzando con un breve vídeo que destaca la importancia del bienestar y ejemplos de formas de trabajar más saludables en cinco ámbitos críticos: Enfoque, Flexibilidad, Impacto, Desarrollo y Conexión. A continuación, cada equipo revisa normas o hábitos que podrían adoptar en cada dominio, con la opción de hacer una lluvia de ideas sobre los suyos propios. Se preguntan: "¿Se adapta esto bien a nuestro equipo?" y "¿Cuáles son los obstáculos que impiden que esto nos funcione?" para cada uno. Finalmente, llegan a un pequeño conjunto para comprometerse juntos, como por ejemplo Planificar pausas de 15 minutos (Enfoque) y al menos una sesión de trabajo de 60 minutos cada día (Impacto) No celebrar reuniones de equipo los viernes después de las 14 horas (Flexibilidad) Cree un horario de oficina abierto para que los miembros del equipo puedan pasarse y hacer preguntas (Desarrollo) Celebrar las victorias y los hitos del equipo con reuniones presenciales y virtuales centradas en la diversión (Conexión) Hacer que los equipos co-crearan y se comprometieran con formas específicas de trabajo híbrido ha tenido mucho éxito en EY EE.UU. Los equipos que tuvieron estas discusiones aceleradoras reportaron Un aumento del 27% de acuerdo con la declaración "Me siento cómodo con las exigencias personales y profesionales de mi tiempo". Un aumento del 25% de acuerdo con "Soy capaz de dedicar tiempo a apoyar mi salud mental y emocional". Un 37% más de acuerdo con "Soy capaz de dedicar tiempo a apoyar mi salud física". Si usted es un líder de equipo y su organización no dispone de una herramienta o marco para establecer normas de equipo, puede hacerlo por su cuenta. Cuando dirija a su equipo en esta colaboración, asegúrese de cubrir: Los retos de la vida laboral que cada miembro del equipo está gestionando Las formas en que pueden apoyarse mutuamente teniendo en cuenta estos retos Cuándo estarán juntos en persona y cómo aprovecharán al máximo ese tiempo Los comportamientos que pueden permitir una mejor colaboración a distancia cuando estén separados Un plan para revisar las normas y hábitos a los que se compromete en algún momento en el futuro, para ver si están funcionando para todos . . . Averiguar las formas adecuadas de trabajar para apoyar nuestro nuevo modelo híbrido en EY EE.UU. no siempre ha sido fácil, y aún consideramos que nuestro enfoque es un trabajo en curso. Pero esa es la cuestión: La verdadera innovación es siempre un experimento que requiere una mente abierta, un compromiso con la comunicación y la colaboración, y muchos ajustes. Creemos que empieza por dejar a un lado sus intuiciones y comprender realmente cómo está afectando el trabajo híbrido a su gente, en la práctica, no en la teoría. Las opiniones expresadas son las del autor o autores y no representan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP o de cualquier otra firma miembro de la organización global EY.

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Resumen.

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