Liderando a força de trabalho de 6 gerações

Pela primeira vez na história, muitos locais de trabalho abrangem seis gerações: desde os octogenários da Geração Silenciosa, que ainda estão trabalhando - e, em muitos casos, ainda ocupando cargos importantes de liderança global - até os adolescentes da emergente Geração Alpha, que estão ansiosos por seus primeiros empregos de verão e estágios no ensino médio. No meio disso estão os Baby Boomers, a Geração X, a Geração Y (geralmente chamada de Millennials) e a Geração Z. Sem dúvida, essa faixa etária sem precedentes pode proporcionar às organizações oportunidades exclusivas de se reimaginarem e se reposicionarem para a inclusão e o impacto intergeracional sustentável. Ao mesmo tempo, quando os executivos não estão dispostos ou não estão preparados para se engajar nessa nova realidade de seis gerações (6G), pode ocorrer o caos e o declínio organizacional. Aqui estão cinco passos que os líderes podem dar para criar organizações 6G saudáveis. 1. Desenvolver uma estratégia organizacional de 6G. Toda organização precisa de uma estratégia organizacional de 6G. Para ser claro, não se trata de uma "estratégia de seis gerações" especial que fica separada do plano estratégico central da organização. Em vez disso, desenvolver uma estratégia organizacional 6G é garantir que a disciplina do pensamento 6G esteja incorporada e evidente em toda a estratégia, painéis e scorecards de sua organização. Em outras palavras, o pensamento estratégico 6G pode fazer com que a estratégia de sua organização ganhe vida. À primeira vista, essa estratégia pode parecer ser de domínio exclusivo da sua equipe de gestão de talentos. Mas isso vai além de recrutar, reter e promover talentos de todas as gerações. Os líderes também têm a tarefa de criar condições que incentivem tanto os trabalhadores mais velhos quanto os mais jovens a estarem abertos a aprender uns com os outros, compartilhando sua sabedoria e seu know-how sem medo ou insegurança. À medida que os Estados Unidos navegam pelo chamado "pico dos 65 anos", referência demográfica com mais de 4 milhões de americanos projetados para chegar aos 65 anos de idade todos os anos até o final da década - ou seja, mais de 11.000 pessoas por dia -, um planejamento sucessório eficaz é essencial para a sustentabilidade organizacional. Pensar em 6G exige que as organizações realizem o árduo trabalho de descobrir como se tornar o empregador preferido de todas as gerações (não apenas das mais jovens), ancorado por uma marca empregadora atraente que seja autêntica e atenta às necessidades e preferências de cada geração no local de trabalho. No entanto, além das questões tradicionais de cultura e pessoas internas, há dimensões críticas voltadas para o mercado para as quais a estratégia 6G é necessária. A estratégia 6G garante que as necessidades, os gostos e as preferências em evolução de uma base de consumidores e/ou clientes 6G sejam compreendidos, priorizados e atendidos por meio dos produtos ou serviços da organização. Por exemplo, o processo de pensamento que levou a Chevrolet a renovar seu icônico Corvette incorpora o cerne desse pensamento. Para ampliar sua base de clientes para além do consumidor médio, com 61 anos de idade (e aumentando), o redesenho estratégico da Chevrolet e o esforço de reposicionamento da marca dobraram as vendas para a geração X. Em resumo, criar estratégias com uma mentalidade 6G - e envolver vozes de todas as seis gerações - é tão importante para o impacto no mercado quanto para o impacto no local de trabalho. 2. Gerencie tanto as diferenças baseadas na idade quanto as diferenças geracionais. A construção de organizações 6G saudáveis envolve uma compreensão diferenciada de duas dimensões relacionadas, mas distintas, da diferença humana: a diversidade baseada na idade e a diversidade geracional. Os efeitos da idade nos dão um instantâneo de como os indivíduos diferem com base no ponto em que se encontram no ciclo de vida (por exemplo, criança pequena, adulto emergente ou no terço final de suas vidas). As gerações, por outro lado, são coortes de indivíduos que nasceram em uma época semelhante (geralmente em um período de 15 a 20 anos) e tiveram suas visões de mundo moldadas pelos mesmos eventos, tendências e forças sociais nacionais/globais importantes (por exemplo, recessões econômicas, guerras, movimentos sociais, tecnologias inovadoras) em seus anos de formação. Idade e geração são frequentemente confundidas. Algumas das dinâmicas no local de trabalho 6G que são atribuídas à idade se devem, na verdade, a diferenças geracionais . Por outro lado, há outras diferenças de atitude e comportamento (por exemplo, tolerância ao risco de investimento e participação em votações) que têm menos a ver com a geração do que com a diversidade de idade/estágio de vida. Sem dúvida, os esforços para aprofundar a diversidade, acelerar a inclusão e institucionalizar a equidade (DEI) são fontes de contenção e controvérsia em muitas organizações. No entanto, é importante observar que a diversidade é mais do que diferenças humanas baseadas em sexo/gênero, raça/etnia, classe socioeconômica, orientação sexual, status de deficiência e/ou identidade religiosa. Embora muitas dessas dimensões da diversidade variem em sua relevância de cultura para cultura, as diferenças de idade e de geração afetam todas as organizações em todas as culturas do mundo. A ciência é clara: a diversidade pode tornar nossas equipes e organizações mais inteligentes, mais criativas, mais inovadoras e mais lucrativas. À medida que a expectativa de vida global continua a aumentar e muitas organizações lidam com a idade de aposentadoria obrigatória para executivos e membros do conselho, as diferenças de idade e de geração assumem um significado renovado. Pode ser complicado garantir que o campo de atuação de sua organização esteja nivelado para que pessoas de todas as idades/gerações possam prosperar. Pode ser desafiador garantir que os candidatos a emprego e os funcionários não sintam que precisam esconder sua idade ou pedir desculpas por serem membros de sua geração apenas para ter acesso a oportunidades em sua organização. Em suma, os líderes das organizações 6G devem estar preparados para gerenciar os desafios criados pela diversidade baseada na idade e na geração. 3. Veja as gerações como culturas. As equipes multigeracionais geralmente enfrentam tensões interpessoais significativas ao colaborar em meio às divisões geracionais: diferenças nas normas relativas ao uso da tecnologia, normas de comunicação sobre dar e receber feedback, percepções sobre o que é "trabalho árduo" e "boa liderança", só para citar algumas. Ao se depararem com essas tensões, muitas pessoas - de todas as gerações - recorrem a estereótipos, julgam e tentam "consertar" as outras gerações. Entretanto, as diferenças não precisam ser divisivas. Em vez de encarar as diferenças geracionais como problemas a serem resolvidos, os líderes fariam bem em vê-las como fontes de riqueza e vibração a serem compreendidas, apreciadas e até mesmo aproveitadas. A cultura informa uma forma comum de pensar que motiva uma forma comum de agir entre grupos de indivíduos. As culturas fornecem informações sobre a origem das pessoas, assim como as gerações. Assim como as diferenças culturais, as diferenças geracionais podem distinguir os colegas de equipe sem dividi-los uns dos outros. Ver as gerações como culturas pode ajudar os líderes a promoverem ambientes inclusivos de respeito mútuo, honra e inclusão, nos quais todos podem dar o melhor de si e dar o melhor de si todos os dias. A mesma habilidade de agilidade intercultural, que permite que as pessoas naveguem sabiamente pelas linhas de diferença cultural com humildade, curiosidade e flexibilidade, pode ajudar os colegas de equipe de diferentes gerações a se envolverem produtivamente uns com os outros sem um sentimento subjacente de superioridade cultural ou geracional. 4. Reimaginar o pipeline de talentos 6G. Outro desafio importante que os líderes devem enfrentar é o crescente congestionamento no pipeline de talentos. Em uma extremidade, geralmente há um gargalo de trabalhadores mais experientes em cargos de alto escalão que, à medida que se aproximam da "idade da aposentadoria", não têm condições financeiras ou não estão psicologicamente dispostos a se aposentar e não têm mais nenhum lugar no pipeline de talentos para avançar. Na outra ponta, muitas vezes, estão os talentos mais jovens, que aguardam impacientemente sua vez de avançar para cargos mais desafiadores porque o pipeline está entupido. No meio, estão as chamadas "gerações sanduíche", que se sentem frustradas porque as regras não escritas do jogo mudam bem diante de seus olhos. Embora esses desafios não sejam totalmente novos, o local de trabalho 6G os exacerba. Para criar organizações 6G saudáveis, os líderes precisam reimaginar seus pipelines de talentos. Uma das oportunidades mais urgentes para descongestionar o pipeline de talentos é criar oportunidades significativas para que os talentos seniores permaneçam engajados em funções pós-executivas. Esses cargos devem incluir mais do que títulos honoríficos, ser posicionados como um passo positivo para a frente em vez de um passo para o lado (ou um passo para trás) e ter um valor real na transferência de conhecimento, no compartilhamento de experiências e expertise e na orientação de colegas mais jovens sem o peso e o compromisso de tempo da responsabilidade em nível executivo. Um ótimo exemplo é o programa "Reserves at the Ready" da Mitre Corporation, que aproveita os funcionários aposentados com valiosa experiência técnica e de atendimento ao cliente para realizar periodicamente projetos de equipe como mentores de trabalhadores mais jovens. Quando mais vagas são criadas no topo do pipeline, esse movimento possibilita a segunda peça-chave da reimaginação do pipeline: engajar e reter os talentos mais jovens, projetando de forma mais intencional o caminho para o avanço. A abordagem de "manter a calma e esperar a sua vez" em relação ao avanço de talentos é uma maneira infalível de perder os melhores jovens talentos. Os líderes podem seguir o exemplo do departamento de emergência de um hospital e aproveitar a teoria das filas para ajudá-los a gerenciar as experiências de carreira de seus funcionários. Em resumo, o tempo que as pessoas esperam - seja na fila do caixa de um supermercado, em um parque temático ou no departamento de emergência de um hospital - depende do valor percebido do que elas esperam obter e da qualidade da experiência de espera. Por exemplo, as pessoas esperam de bom grado por horas para experimentar suas atrações favoritas em um parque temático, tanto por causa da empolgação que podem ver e ouvir dos passageiros à sua frente quanto porque há diversão durante a espera. Na fila, há entretenimento e clareza sobre a duração da espera e a causa de eventuais atrasos. Os empregadores podem criar o mesmo senso de disposição para esperar ao gamificar a trajetória de carreira: mostrar às pessoas como elas podem avançar antecipando - e trabalhando para - o "próximo nível". Ao criar uma arquitetura de pipeline de talentos 6G, as empresas podem garantir que as pessoas possam avançar em uma carreira com mais intencionalidade e transparência, sem mencionar a alegria e talvez até o compromisso com a organização. 5. Centralizar o propósito como o grande unificador intergeracional. As tensões entre trabalhadores mais velhos e mais jovens não são novas. Agora, alguns futuristas do capital humano acreditam que estamos a caminho de um ambiente de força de trabalho pós-geracional - um paradigma que sugere que o caminho a seguir pode ser transcender as diferenças geracionais em vez de se concentrar excessivamente nelas. A pesquisa Tendências Globais de Capital Humano 2020 da Deloitte sugere que a força de trabalho pós-pandemia pode ser caracterizada por um maior alinhamento entre as gerações em relação ao que as pessoas querem do trabalho (como significado, propósito e crescimento). Isso significa que os líderes têm a oportunidade de capitalizar esse alinhamento entre gerações, projetando a vida organizacional em torno da importância do propósito. Centralizar o propósito pessoal e organizacional representa uma oportunidade crítica para os líderes na busca de construir organizações 6G sustentáveis. TI não são apenas os membros das gerações mais jovens que são motivados pelo propósito, preferindo trabalhar para organizações que fazem uma diferença positiva. A McKinsey relata que funcionários de todos os níveis querem propósito em suas vidas. Abraçar esse ponto em comum eleva a conversa sobre o propósito da empresa, por que ele é importante e como ele é vivenciado por colegas, clientes e consumidores. Para isso, os líderes devem ir além do marketing individualizado e se comprometer a ajudar os colegas a ver como o trabalho em sua organização pode ajudá-los a ativar seu próprio senso de propósito pessoal e, ao mesmo tempo, unir-se a outros para cumprir o propósito da organização. Cada uma dessas cinco etapas pode ajudar os líderes a criar organizações 6G saudáveis, projetadas para a sustentabilidade intergeracional no local de trabalho e no mercado. Dar a cada geração - e, o que é mais importante, a cada indivíduo - a oportunidade de ser visto, compreendido, valorizado e aproveitado no local de trabalho ao longo de sua carreira é essencial para o bem-estar pessoal, social e até mesmo da sociedade.

Liderando a força de trabalho de 6 gerações

Resumo.

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