Liderar la mano de obra de 6 generaciones

Por primera vez en la historia, muchos lugares de trabajo abarcan seis generaciones: desde los octogenarios de la Generación Silenciosa que siguen trabajando -y en muchos casos siguen ocupando puestos clave de liderazgo global- hasta los adolescentes de la emergente Generación Alfa que buscan ansiosamente sus primeros trabajos de verano y prácticas en el instituto. En medio se encuentran los Baby Boomers, la Generación X, la Generación Y (a menudo llamados los Millennials) y la Generación Z. Sin duda, este lapso de edad sin precedentes podría brindar a las organizaciones oportunidades únicas de reimaginar y reposicionarse para lograr una inclusión y un impacto intergeneracional sostenibles. Al mismo tiempo, allí donde los directivos no estén dispuestos o preparados para comprometerse con esta nueva realidad de las seis generaciones (6G), puede sobrevenir el caos y el declive organizativo. He aquí cinco pasos que los líderes pueden dar para crear organizaciones 6G saludables. 1. Desarrolle una estrategia organizativa 6G. Toda organización necesita una estrategia organizativa 6G. Para ser claros, no se trata de una "estrategia de seis generaciones" especial que se sitúe aparte del plan estratégico central de la organización. Por el contrario, desarrollar una estrategia organizativa 6G consiste en garantizar que la disciplina del pensamiento 6G esté integrada en la estrategia, los cuadros de mando y los cuadros de mando de su organización y sea evidente en todos ellos. En otras palabras, el pensamiento estratégico 6G puede hacer que la estrategia de su organización cobre vida. A primera vista, una estrategia de este tipo podría parecer dominio exclusivo de su equipo de gestión de talentos. Pero se trata de algo más que reclutar, retener y hacer progresar a los talentos de todas las generaciones. Los líderes también tienen la tarea de crear las condiciones que incentiven tanto a los trabajadores de más edad como a los más jóvenes a estar abiertos a aprender de y con los demás, compartiendo su sabiduría y sus conocimientos técnicos sin miedo ni inseguridad. Mientras Estados Unidos navega por el llamado punto de referencia demográfico "pico de los 65", con más de 4 millones de estadounidenses que, según las proyecciones, alcanzarán los 65 años cada año hasta el final de la década -es decir, más de 11.000 personas cada día-, una planificación eficaz de la sucesión es esencial para la sostenibilidad de la organización. Pensar en 6G exige que las organizaciones emprendan la ardua tarea de averiguar cómo convertirse en empleadores de elección para cada generación (no sólo para las más jóvenes), anclados en una marca de empleador convincente que sea a la vez auténtica y atenta a las necesidades y preferencias de cada generación en el lugar de trabajo. Sin embargo, más allá de las cuestiones internas tradicionales relacionadas con las personas y la cultura, existen dimensiones críticas de cara al mercado para las que es necesaria la estrategia 6G. La estrategia 6G garantiza que las necesidades, gustos y preferencias cambiantes de una base de consumidores y/o clientes 6G se comprendan, prioricen y aborden a través de los productos o servicios de la organización. Por ejemplo, el proceso de pensamiento que llevó a Chevrolet a renovar su icónico Corvette encarna el corazón de este pensamiento. Para ampliar su base de clientes más allá de su consumidor medio, fijado en 61 años (y subiendo), el rediseño estratégico de Chevrolet y el esfuerzo de reposicionamiento de la marca duplicaron las ventas a los Gen Xers. En resumen, elaborar estrategias con una mentalidad 6G -e implicar a las voces de las seis generaciones- es tan importante para el impacto en el mercado como para el impacto en el lugar de trabajo. 2. Gestione tanto las diferencias basadas en la edad como las diferencias generacionales. Construir organizaciones 6G saludables implica una comprensión matizada de dos dimensiones relacionadas pero distintas de la diferencia humana: la diversidad basada en la edad y la generacional. Los efectos de la edad nos dan una instantánea de cómo difieren los individuos en función del punto del ciclo vital en el que se encuentren (por ejemplo, niño pequeño, adulto emergente o en el último tercio de su vida). Las generaciones, por otro lado, son cohortes de individuos que nacieron en un momento similar (a menudo en un lapso de 15 a 20 años) y cuya visión del mundo fue moldeada por los mismos acontecimientos, tendencias y fuerzas sociales nacionales/globales clave (por ejemplo, recesiones económicas, guerras, movimientos sociales, avances tecnológicos) en sus años de formación. A menudo se confunden edad y generación. Algunas de las dinámicas en el lugar de trabajo 6G que se atribuyen a la edad se deben en realidad a diferencias generacionales . Y a la inversa, hay otras diferencias de actitud y comportamiento (por ejemplo, la tolerancia al riesgo de inversión y la participación en las votaciones) que tienen menos que ver con la generación que con la diversidad de edades/etapas vitales. Sin duda, los esfuerzos por profundizar en la diversidad, acelerar la inclusión e institucionalizar la equidad (DEI) son fuentes de contención y controversia en muchas organizaciones. Sin embargo, es importante señalar que la diversidad va más allá de las diferencias humanas basadas en el sexo/género, la raza/etnia, la clase socioeconómica, la orientación sexual, la condición de discapacidad y/o la identidad religiosa. Mientras que muchas de estas dimensiones de la diversidad varían en su relevancia de una cultura a otra, la edad y las diferencias generacionales afectan a todas las organizaciones en todas las culturas del mundo. La ciencia es clara: la diversidad puede hacer que nuestros equipos y organizaciones sean más inteligentes, más creativos, más innovadores y más rentables. A medida que la esperanza de vida mundial sigue aumentando y muchas organizaciones se enfrentan a edades de jubilación obligatoria para ejecutivos y miembros del consejo de administración, las diferencias de edad y generacionales adquieren una importancia renovada. Puede ser complicado garantizar que el terreno de juego de su organización esté nivelado para que prosperen personas de todas las edades/generaciones. Puede ser un reto garantizar que tanto los solicitantes de empleo como los empleados no sientan que deben ocultar su edad o disculparse por pertenecer a su generación sólo para tener acceso a oportunidades en su organización. En resumen, los líderes de las organizaciones 6G deben estar preparados para gestionar los retos creados tanto por la diversidad basada en la edad como por la diversidad generacional. 3. Considere las generaciones como culturas. Los equipos multigeneracionales a menudo experimentan importantes tensiones interpersonales al colaborar a través de las brechas generacionales: diferencias en las normas relativas al uso de la tecnología, normas de comunicación en torno a dar y recibir retroalimentación, percepciones de cómo es el "trabajo duro" y el "buen liderazgo", por nombrar sólo algunas. Cuando se enfrentan a estas tensiones, muchas personas - de todas las generaciones - recurren a estereotipar, juzgar y luego intentar "arreglar" a las otras generaciones. Sin embargo, las diferencias no tienen por qué ser divisorias. En lugar de considerar las diferencias generacionales como problemas que hay que resolver, los dirigentes harían bien en verlas como fuentes de riqueza y vitalidad que hay que comprender, apreciar e incluso aprovechar. La cultura informa de una forma común de pensar que motiva una forma común de hacer entre cohortes de individuos. Las culturas permiten saber de dónde "viene" la gente, al igual que las generaciones. Al igual que las diferencias culturales, las diferencias generacionales pueden distinguir a los compañeros de equipo sin dividirlos entre sí. Considerar las generaciones como culturas puede ayudar a los líderes a fomentar entornos inclusivos de respeto mutuo, honor e inclusión en los que todos puedan ser lo mejor de sí mismos y aportar lo mejor cada día. La misma habilidad de agilidad intercultural, que permite a las personas navegar sabiamente a través de las líneas de diferencia cultural con humildad, curiosidad y flexibilidad, puede ayudar a los compañeros de equipo de diferentes generaciones a comprometerse productivamente entre sí sin un sentido subyacente de superioridad cultural - o generacional. 4. Reimaginar la canalización del talento 6G. Otro reto importante al que deben enfrentarse los líderes es la creciente congestión de la canalización de talentos. En un extremo suele haber un cuello de botella de trabajadores más veteranos en puestos superiores que, a medida que se acercan a la "edad de jubilación", son financieramente incapaces o psicológicamente no están dispuestos a jubilarse y no tienen ningún otro lugar en la tubería de talento para avanzar. En el otro extremo suele haber talentos más jóvenes que esperan impacientes su turno para ascender a puestos más desafiantes porque la tubería está atascada. En medio están las llamadas "generaciones sandwich", que se sienten frustradas mientras las reglas no escritas del juego cambian ante sus ojos. Aunque estos retos no son totalmente nuevos, el lugar de trabajo 6G los exacerba. Para crear organizaciones 6G sanas, los líderes deben reimaginar por completo sus conductos de talento. Una de las oportunidades más apremiantes para descongestionar la cantera de talentos es crear oportunidades significativas para que los talentos sénior permanezcan comprometidos en puestos posteriores al ejecutivo. Dichos puestos deben incluir algo más que títulos honoríficos, posicionarse como un paso positivo hacia delante en lugar de un paso a un lado (o un paso atrás), y conllevar un valor real en la transferencia de conocimientos, el intercambio de experiencias y pericia, y la tutoría de colegas más jóvenes sin el peso y el compromiso de tiempo de la responsabilidad a nivel ejecutivo. Un gran ejemplo es el programa "Reserves at the Ready" de Mitre Corporation, que aprovecha a los empleados jubilados con valiosos conocimientos técnicos y de atención al cliente para que periódicamente trabajen en proyectos como mentores de los trabajadores más jóvenes. Cuando se crean más vacantes en la parte superior de la tubería, este movimiento permite la segunda pieza clave de la reimaginación de la tubería: atraer y retener a los talentos más jóvenes diseñando más intencionadamente el camino hacia el ascenso. El enfoque de "mantener la calma y esperar su turno" para el avance del talento es una forma segura de perder a los mejores talentos jóvenes. Los líderes pueden tomar una página del libro de jugadas del servicio de urgencias de un hospital y aprovechar la teoría de las colas para ayudarles a gestionar las experiencias de la trayectoria profesional de sus empleados. En resumen, el tiempo que la gente esperará -ya sea en la cola de la caja de un supermercado, en un parque temático o en el servicio de urgencias de un hospital- depende del valor percibido de lo que espera obtener y de la calidad de la experiencia de espera. Por ejemplo, la gente espera de buena gana durante horas para subir a sus atracciones favoritas de los parques temáticos, tanto por la emoción que pueden ver y oír de los jinetes que les preceden como porque hay diversión durante la espera. En la cola, hay entretenimiento y claridad sobre la duración de la espera y la causa de cualquier retraso. Los empresarios pueden crear la misma sensación de disposición a esperar gamificando la trayectoria profesional: mostrando a la gente cómo pueden avanzar anticipándose -y trabajando- al "siguiente nivel". Mediante la construcción de una arquitectura de canalización de talentos 6G, las empresas pueden garantizar que las personas puedan avanzar en una trayectoria profesional con más intencionalidad y transparencia, por no hablar de alegría y tal vez incluso compromiso con la organización. 5. Centrar el propósito como el gran unificador intergeneracional. Las tensiones entre los trabajadores de más edad y los más jóvenes no son nuevas. Ahora bien, algunos futuristas del capital humano creen que vamos camino de un entorno laboral posgeneracional, un paradigma que sugiere que el camino a seguir podría ser trascender las diferencias generacionales en lugar de centrarse excesivamente en ellas. La encuesta de Deloitte sobre Tendencias Mundiales del Capital Humano 2020 sugiere que la mano de obra posgeneracional puede caracterizarse por una mayor alineación intergeneracional respecto a lo que la gente quiere del trabajo (como significado, propósito y crecimiento). Esto significa que los líderes tienen la oportunidad de capitalizar esa alineación intergeneracional diseñando la vida organizativa en torno a la importancia del propósito. Centrar el propósito personal y organizativo representa una oportunidad crítica para los líderes en la búsqueda de construir organizaciones 6G sostenibles. No son sólo los miembros de las generaciones más jóvenes los que están motivados por el propósito, prefiriendo trabajar para organizaciones que marcan una diferencia positiva. McKinsey informa de que los empleados de todos los niveles desean un propósito en sus vidas. Adoptar este denominador común eleva la conversación en torno al propósito de la empresa, por qué es importante, cómo lo experimentan los compañeros, los clientes y los consumidores. Para ello, los líderes deben ir más allá del giro del marketing y comprometerse a ayudar a sus colegas a ver cómo trabajar en su organización puede ayudarles a activar su propio sentido personal del propósito y, al mismo tiempo, unirse a los demás para cumplir el propósito de la organización. Cada uno de estos cinco pasos puede ayudar a los líderes a construir organizaciones 6G saludables que estén diseñadas para la sostenibilidad intergeneracional en el lugar de trabajo y en el mercado. Dar a cada generación -y, lo que es más importante, a cada individuo- la oportunidad de ser visto, comprendido, valorado y aprovechado en el lugar de trabajo a lo largo de su carrera es esencial para el bienestar personal, social e incluso de la sociedad.

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