Diseñar un gran programa para los primeros usuarios

En el mundo B2B, cuando un nuevo producto no cumple las expectativas comerciales, es habitual culpar a los sospechosos habituales, como los esfuerzos de desarrollo mal orientados, la mala calidad del producto, un marketing ineficaz o los débiles esfuerzos de venta. Pero una causa oculta de muchos fracasos de nuevos productos es la gestión ineficaz de los primeros usuarios (también conocidos como primeros adoptantes, usuarios beta o innovadores). En este artículo, ofreceremos un proceso para seleccionar a los primeros usuarios que probarán un nuevo producto y trabajar con ellos para poner en marcha una prueba beta. Una oportunidad perdida La mayoría de las empresas no aprovechan plenamente sus programas de usuarios tempranos por el importante valor que ofrecen a los equipos de producto. Hace poco tuvimos la oportunidad de realizar una encuesta informal entre docenas de ejecutivos de producto de empresa a empresa (B2B) que forman parte de nuestros foros mensuales. Les pedimos que calificaran la eficacia de sus esfuerzos con los primeros usuarios. Sorprendentemente, sólo el 29% calificó sus propios programas de usuarios tempranos como eficaces o mejores. He aquí un ejemplo de cómo una empresa inteligente fracasó a la hora de implantar un programa eficaz de usuarios tempranos: Una empresa química de éxito desarrolló un nuevo producto para limpiar el interior de los equipos de fabricación. Los científicos y el equipo de comercialización creían que el producto ofrecía muchas ventajas, como el aumento del tiempo de funcionamiento del equipo y de la calidad del producto; la reducción de la frecuencia de limpieza, del tiempo de limpieza y del impacto medioambiental; y la mejora de la seguridad de los trabajadores. Trabajando con su equipo de ventas, la empresa proporcionó muestras gratuitas del nuevo producto a los ingenieros de fabricación de más de una docena de clientes potenciales. Los ejecutivos de la empresa esperaban ansiosos saber qué les parecía el producto a los clientes. Por desgracia, ninguno de ellos lo probó. La empresa descubrió que los clientes percibían que utilizar un producto nuevo y no probado como éste implicaba asumir un riesgo que podría dañar potencialmente sus caros equipos de fabricación. La mayoría de los clientes simplemente no estaban dispuestos a correr semejante riesgo, así que se quedó en sus almacenes. Errores como éste ocurren con demasiada frecuencia cuando se introducen nuevos productos B2B. Fallos comunes Hay varias razones por las que las primeras iniciativas de los usuarios suelen ser ineficaces. En primer lugar, la mayoría de las empresas tienden a considerar que el objetivo principal del esfuerzo es validar las especificaciones técnicas de un nuevo producto (características previstas, requisitos de rendimiento y funcionalidad) para evaluar rápidamente si un nuevo producto cumple realmente las promesas técnicas realizadas en sus especificaciones de diseño. En segundo lugar, a menos que exista una razón de peso para cambiar, los clientes potenciales -como los de la empresa química- se quedarán con el statu quo. Pocos quieren asumir el riesgo de ser los primeros en utilizar un nuevo producto. Por último, y lo que es más importante, la mayoría de las organizaciones medianas y grandes no están preparadas para dirigir con eficacia un programa de usuarios tempranos. Un programa de este tipo debe ser un esfuerzo interfuncional. Requiere una amplia planificación y colaboración entre los equipos de ingeniería/diseño, gestión de productos, marketing y ventas/cuenta de clientes. En la mayoría de las empresas, la propiedad de este esfuerzo está repartida entre múltiples organizaciones y ubicaciones. A menudo no hay nadie con el título de "líder del programa de primeros usuarios", ya que la dirección suele pasar por alto lo importante y complejo que es este paso del proceso. Es necesario que haya alguien con autoridad para definir y dirigir un esfuerzo de este tipo. Por desgracia, muchas empresas simplemente carecen de esta necesaria autoridad interorganizativa. Comprender todo el potencial Para darse cuenta de todo el valor de un programa de usuario temprano, primero hay que comprender su gama de beneficios potenciales. Más allá de la validación de especificaciones y características, el programa de usuario temprano puede utilizarse para: Aclarar el problema del cliente que aborda su producto. (Puede que no sea lo que usted piensa). Identificar puntos ciegos u obstáculos en la hoja de ruta/plan previsto del producto. (¿Vamos por un camino que no tendrá vida a largo plazo? ¿Se avecina un cambio tecnológico, un cambio en las necesidades de los clientes u otros cambios en el mercado que no estamos abordando actualmente?) Identifique hasta qué punto la experiencia del usuario es fluida y fácil de entender, navegar y utilizar el producto, y dónde puede mejorarse. Refuerce su comprensión del proceso de toma de decisiones del cliente para el producto. (¿Cómo se toma la decisión? ¿Quién la toma? ¿Y qué criterios utilizarán probablemente para tomar su decisión?) Identifique a los posibles influenciadores que quizá no formen parte directamente del proceso de toma de decisiones, pero que son influyentes a la hora de ayudar a los responsables a decidir la compra del producto (y dónde se utilizará). Puede tratarse, por ejemplo, de personal técnico o usuarios veteranos que ayuden a evaluar el producto. Recoja los primeros testimonios de los clientes de las pruebas beta para reforzar las herramientas de venta y ayudar a acelerar las primeras ventas. Recopile los primeros comentarios de los clientes que ayudarán a reforzar la propuesta de valor del producto, los mensajes de venta y la diferenciación. Obtenga información valiosa que le ayudará a perfeccionar la estrategia de precios prevista, el plan de distribución y el plan de servicio/soporte. Planificación anticipada La planificación y la puesta en marcha de un programa de usuarios iniciales diseñado para ofrecer estos beneficios requieren que se tome el tiempo necesario para examinar detenidamente sus objetivos. Hay varias áreas que querrá explorar. Objetivos y criterios de éxito Empiece por articular las hipótesis que desea probar durante el proceso beta. Estas hipótesis describirán cómo el producto mejora la vida de sus clientes objetivo y los problemas acuciantes que resuelve. ¿Reducirá el producto los costes? ¿Aumentará los ingresos? ¿Será más ecológico? ¿Abordará las cambiantes normativas? ¿Mejorará la calidad? ¿Aumentará la seguridad? Determine las métricas que recopilará para ayudarle a realizar esta prueba y medir su éxito. Infraestructura del programa ¿Quién será responsable del programa? ¿Cómo se medirá el éxito de estas personas (por ejemplo, el número de clientes que participan en la prueba del producto)? ¿Qué recursos se necesitan para poner en marcha este programa? ¿Qué funciones y responsabilidades tendrán los miembros de su equipo? ¿Qué aptitudes se necesitan para poner en marcha el programa y dispone actualmente de ellas en su equipo? ¿Cómo va a gestionar las expectativas internas de otros equipos que tienen un interés en el programa de pruebas? (Por ejemplo, ¿se reunirá regularmente con esos equipos para proporcionarles información actualizada sobre el programa de pruebas?) Selección de clientes Identifique y consensúe los criterios para identificar a los primeros usuarios ideales. ¿Estarán dispuestos a proporcionar testimonios influyentes? ¿Estarán dispuestos a compartir sus datos y conclusiones? ¿Cuántos clientes necesitará para obtener una representación sólida de su base de clientes objetivo? ¿Va a cobrar por la prueba beta? En caso afirmativo, ¿cuánto? ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de los clientes? ¿Cómo será su participación en la prueba del producto? ¿Qué compromisos deben asumir con respecto a acciones específicas, entregables y plazos? ¿Cómo se beneficiarán los clientes de su participación (por ejemplo, servicios de asistencia gratuitos y descuentos en los precios)? Identifique y reclute a los clientes de las pruebas beta que mejor representen la oportunidad de su mercado objetivo y no a los sospechosos habituales. No es raro que los equipos de producto tengan un número limitado de clientes favoritos a los que recurren sistemáticamente cuando necesitan comentarios, testimonios o avales de los clientes. A menudo se trata de clientes fieles desde hace mucho tiempo que son bien conocidos entre los líderes de producto por su participación voluntaria en una serie de programas. Sin embargo, el uso constante del mismo número limitado de clientes fieles puede sesgar las aportaciones que reciba -y las conclusiones que extraiga- de sus pruebas beta. Comunicación con los clientes Establezca las expectativas adecuadas con los primeros usuarios. Comunique que el cliente está obteniendo algo de valor y que, a cambio, debe comprometerse con usted. Esto puede incluir la realización de encuestas sobre el uso del producto, la disposición a permitir entrevistas con usuarios clave y el acceso a los datos de las pruebas del producto. Nos referimos a esto como negociaciones de "dar para obtener". Refleje estas expectativas en los primeros acuerdos con los usuarios. Retroalimentación y recopilación de datos Determine cómo y cuándo se realizará la prueba, y cómo se estructurará la recogida de opiniones/datos. ¿Cómo se analizarán los comentarios/datos y qué tipo de informes necesitará? ¿Quién necesita recibir estos informes? ¿Cuál es el calendario para este programa y es realista y alcanzable? Invierta los recursos necesarios (como expertos en el uso del producto asignados para asistir a las pruebas de los clientes) para ayudar a garantizar el éxito de los primeros usuarios. Esto puede implicar cosas como poner un ingeniero in situ o dar a los primeros usuarios una línea directa de apoyo especial. Uso e impacto de los datos Al recopilar datos sobre el rendimiento del producto, preste especial atención al impacto en la vida del cliente y no sólo a si el producto funciona como se pretendía. (¿Facilita el producto la vida laboral de los usuarios? ¿Alivia las frustraciones anteriores? ¿Encuentran los usuarios que el producto es fácil o divertido de usar o que supone un reto? ¿Les ahorra tiempo y/o les hace sentirse más productivos?). ¿Se han validado sus hipótesis originales? Si es así, cuantifique el valor aportado siempre que sea posible. Si no es así, busque nuevas fuentes de valor que el producto haya aportado durante el programa de pruebas tempranas con usuarios. Utilice los datos para colaborar con sus primeros usuarios en la promoción del producto y su impacto en su negocio. Esto requerirá la estrecha colaboración de sus equipos de producto, marketing y ventas. Además, debe existir una estrecha relación de trabajo entre su equipo de marketing y los equipos de marketing de los primeros usuarios. Esto les permitirá colaborar en las oportunidades de conseguir publicidad positiva externa para los resultados de las pruebas del nuevo producto. Utilice estos datos para crear herramientas de venta. Estas herramientas de venta serán un componente esencial de la formación del equipo de ventas para vender el valor del nuevo producto. Por ejemplo, podrían incluir estudios de casos, tutoriales sobre el producto y/o vídeos testimoniales de clientes, guías para manejar las objeciones más probables de los clientes a la compra del producto, hojas de precios y guiones de correo electrónico. Volviendo a nuestro ejemplo del mundo real Volvamos a la empresa química mencionada anteriormente y a sus dificultades para comercializar su innovador producto de limpieza. Tras el fracaso a la hora de crear impulso con los primeros usuarios, la alta dirección estaba preocupada por la falta de progreso y solicitó la ayuda de uno de nosotros (Neil). Se formó un equipo interno con representantes de I+D, ingeniería, marketing, ventas, gestión de productos y fabricación. Este equipo siguió los pasos indicados anteriormente para renovar su enfoque hacia los primeros usuarios. Ya no se darían muestras gratuitas a muchos clientes sin establecer expectativas y compromisos claros. En su lugar, el equipo utilizó los criterios enumerados anteriormente para identificar a cinco primeros usuarios. Se colocó a un ingeniero de aplicaciones in situ para apoyar de cerca a estos clientes mientras probaban el producto. Esto ayudó a reducir los riesgos percibidos por los clientes y enfatizó el compromiso de la empresa con su éxito. El equipo creó un conjunto de hipótesis que quería probar. Entre ellas figuraban: ¿El proceso de limpieza ahorra tiempo, aumenta la seguridad de los trabajadores, reduce los residuos peligrosos o mejora el rendimiento del equipo? El equipo interno también se reunía regularmente con el cliente y el ingeniero de aplicaciones in situ para revisar los datos y modificar potencialmente los primeros procedimientos de prueba. Se estableció una profunda relación con los equipos de marketing y relaciones públicas del cliente. Esto ayudó a crear diversos activos promocionales beneficiosos para todos, como artículos en revistas técnicas, comunicados de prensa y presentaciones en conferencias. Por último, se crearon los materiales de marketing y las herramientas de venta, y se formó al equipo de ventas sobre cómo vender el nuevo producto. Los materiales de marketing y las herramientas de ventas incluían una calculadora en línea del retorno de la inversión (ROI), una lista de comprobación de la cualificación de posibles clientes, una hoja de preguntas frecuentes para preparar a los vendedores a relacionarse con los posibles clientes, una presentación de cara al cliente centrada en las necesidades de los clientes, artículos y documentos técnicos y presentaciones en conferencias. Resultados significativos y medibles Entre los resultados notables que se consiguieron en los primeros 90 días tras el lanzamiento del producto se incluyen: Trece clientes realizaron su primera compra. Treinta clientes más participaron activamente en conversaciones de venta. Más del 96% de los miembros del equipo de ventas dijeron que confiaban en tener los conocimientos, las herramientas y el apoyo necesarios para vender con éxito el nuevo producto. Hubo una cobertura significativa del producto en los medios especializados. Por ejemplo, un artículo de una revista describió cómo el nuevo producto aumentaba la vida útil del equipo clave de un usuario en un 40%. Este artículo se convirtió en una importante herramienta de ventas para superar el miedo de los clientes potenciales a probar algo nuevo. Ninguno de estos resultados se habría conseguido si la empresa no hubiera creado y aplicado primero un plan bien definido para trabajar con los primeros usuarios. Una diferencia real Si vende productos o servicios complejos y de gran valor, es posible que a menudo se encuentre con la reticencia de los clientes actuales y potenciales a aceptar probar un producto nuevo y no probado. Un programa de usuarios tempranos planificado y ejecutado con eficacia puede aumentar la relación riesgo-beneficio que perciben los posibles usuarios tempranos y reforzar su capacidad de recopilar datos y comentarios perspicaces de los usuarios para fortalecer sus mensajes de venta, la formación de los vendedores y las herramientas de venta. Un programa de usuarios iniciales bien diseñado y ejecutado puede convertirse en una base vital para lanzar un nuevo producto con éxito.

Diseñar un gran programa para los primeros usuarios

Resumen.

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