Cómo mantener la empatía en tiempos difíciles

Resumen de la idea El reto Los empleados de todo tipo están agotados y necesitan desesperadamente la empatía de sus superiores. Sin embargo, el liderazgo empático puede resultar tan agotador, tanto emocional como físicamente, que parece insostenible. El dilema Muchos directivos creen que deben tomar una decisión: ser empáticos y sacrificar su bienestar por el bien de los demás, o dar un paso atrás para preservar su propia salud emocional. La solución Este dilema es menos real de lo que parece. Tres estrategias —que se analizan en detalle en este artículo— pueden ayudar a los directivos a liderar con empatía a largo plazo sin llegar al agotamiento. Cuando empecé a estudiar la empatía, hace casi veinte años, su lugar en el ámbito laboral era objeto de controversia. Muchas personas creían que el liderazgo empático —que se basa en la capacidad de comprender, preocuparse por y experimentar de forma vicaria las emociones de los demás— era demasiado «blandito» para el mundo empresarial, tan exigente y competitivo. A estas alturas, decenas de estudios han demostrado lo contrario. La empatía no es una debilidad, sino más bien una especie de «superpoder» en el ámbito laboral. Los empleados se sienten más satisfechos en su trabajo, están más dispuestos a asumir riesgos creativos y son más propensos a ayudar a sus compañeros si trabajan en organizaciones empáticas. Son mucho menos propensos a sufrir agotamiento grave o a desarrollar síntomas físicos de estrés, y se muestran más resilientes ante la adversidad. Además, tienden a permanecer en sus puestos: una encuesta de Gallup de 2022 realizada a más de 15 000 empleados estadounidenses reveló que aquellos con empleadores comprensivos eran mucho menos propensos que los demás a buscar activamente un nuevo empleo. En 2021, Ernst & Young encuestó a más de 1000 trabajadores que habían dejado sus puestos de trabajo durante la «Gran Renuncia» y descubrió que el 58 % citaba la falta de empatía por parte de sus superiores como causa principal de su marcha. Cada vez más, los empleados, especialmente los millennials y la generación Z, no se limitan a esperar empatía de sus líderes: la exigen. Pero, a pesar de todas sus virtudes, el liderazgo empático puede resultar emocionalmente agotador. Imagínese llevar un «casco de empatía» que transmite a su mente y a su corazón los sentimientos de las personas con las que trabaja. Cuando adopta la empatía en el lugar de trabajo, se expone a los altibajos emocionales de todas las personas a su cargo: una mezcla de alegría, ansiedad, ira, inseguridad, miedo, confusión, entusiasmo, envidia, tristeza, decepción y mucho más. La década de 2020, con todos sus retos, ha dejado a los empleados estresados, agotados y al límite. Cuando las personas que nos rodean sufren, el casco de la empatía se vuelve mucho más pesado. Hay un límite a lo que uno puede soportar. Una encuesta realizada en 2022 por Future Forum reveló que los mandos intermedios sufren más agotamiento que cualquier otro tipo de trabajador. La empatía puede incluso tener consecuencias físicas: un estudio académico descubrió que, aunque los adolescentes con padres empáticos presentan menos síntomas de depresión que sus compañeros, esos padres muestran más signos celulares de envejecimiento que otros padres. Al ser empáticos, al parecer, ayudan a sus hijos pero se perjudican a sí mismos. La necesidad de practicar la empatía también puede aumentar la autocrítica. Para los líderes, puede convertirse en otra tarea más de la lista de cosas por hacer de la que preocuparse. Recientemente, un amigo mío, que trabaja como ejecutivo en una empresa tecnológica de la lista Fortune 100 y rebosa empatía, me confesó que constantemente pone en duda su capacidad de preocupación por los demás. «Siento que nunca soy suficiente», dijo, «ni siquiera en mi empatía hacia mi equipo. Cualquier cosa que les salga mal significa que he fracasado». No es de extrañar que, dados los costes, algunos directivos crean que deben tomar una decisión: ser empáticos y sacrificar su propio bienestar por el bien de los demás, o distanciarse emocionalmente y dejar a su equipo desamparado. Afortunadamente, este dilema es más imaginario que real. Puede emplear tres estrategias para gestionar su capacidad de cuidar a los demás como líder, las cuales, en conjunto, conforman una práctica que denomino «empatía sostenible». En este artículo, basándome en mi experiencia como psicólogo y neurocientífico, describiré dichas estrategias. Fatiga por compasión Gran parte de lo que he aprendido sobre la empatía sostenible proviene del tiempo que he pasado con profesionales sanitarios. Especialmente en los servicios de urgencias y cuidados intensivos, los médicos, enfermeros y trabajadores sociales se enfrentan a un flujo constante de personas que están viviendo los peores momentos de sus vidas. Estos profesionales se ven sumergidos en un torrente de sufrimiento humano, regresan a casa para cuidar de sus propias familias y luego vuelven para empezar de nuevo. Esto pasa factura. Hace tres décadas, la enfermera Carla Joinson describió por primera vez la «fatiga por compasión», un trastorno común entre quienes, en su profesión, se preocupaban tanto por los pacientes que acababan agotando sus emociones. Cuando estamos expuestos de forma crónica al sufrimiento ajeno, experimentamos fatiga, lo que a su vez conduce al agotamiento, definido como una pérdida general de sentido y de conexión. Tanto la fatiga como el agotamiento se dispararon entre el personal sanitario durante la pandemia de COVID-19. Hoy en día, más de la mitad de todas las enfermeras refieren un agotamiento grave, lo que constituye una epidemia en sí misma. Grace Chon fotografió a los perros de terapia que ofrecen consuelo, cariño y compasión a los pacientes del Centro Médico Cedars-Sinai, en Los Ángeles. En las denominadas profesiones asistenciales, como la medicina y la enseñanza, la empatía ha sido durante mucho tiempo el núcleo del trabajo de estas personas, y a menudo se ha convertido en un riesgo laboral. Las enfermeras y los médicos experimentan una forma intensa de este problema, pero muchos responsables de equipos viven algo similar. La necesidad de empatizar con empleados en dificultades puede dejarlos emocionalmente agotados, lo que les dificulta realizar bien su trabajo. No obstante, a lo largo de los años he conocido a enfermeras y médicos que logran mantener una conexión sólida con sus pacientes y, al mismo tiempo, conservarse fuertes y sanos. Estas son las tres estrategias que he identificado. 1. Médico, cúrate a ti mismo Sin duda, usted no pediría consejo a un fumador habitual sobre cómo dejar de fumar, ni a alguien con la casa desordenada para que le diera consejos sobre cómo ponerla en orden. El antiguo proverbio «Médico, cúrate a ti mismo» nos indica que no debemos confiar en que nos ayuden personas que no son capaces de ayudarse a sí mismas. Algunos profesionales sanitarios que he observado se centran por completo en hacer todo lo posible por los pacientes y sus familias, pero rara vez piensan en sí mismos ni se cuidan. Una vez acompañé a una doctora durante seis horas y solo más tarde me di cuenta de que no había comido, bebido agua, se sentado ni ido al baño en todo el día. Otros profesionales sanitarios sí piensan en el autocuidado, pero solo como un signo de debilidad. «Si al final del día me queda un poco de energía», me dijo uno, «es que no he hecho todo lo que podía». Esta forma de pensar, que podríamos denominar «mentalidad de mártir», es habitual entre los directivos empáticos. Para no sentirse egoístas, muchos de ellos asumen el estrés que sufren los demás. Y algunos lucen esa mentalidad de mártir como si fuera una medalla de honor. Pero si no se cuidan a sí mismos, ¿se puede confiar en que velarán por el bienestar de sus subordinados? Sufrir un estrés extremo no solo es doloroso, sino que también merma su capacidad para estar realmente ahí para su equipo. El estrés le insensibiliza ante las preocupaciones de los demás, le dificulta ver el mundo desde su perspectiva e incluso puede hacerle más agresivo. En un estudio reciente publicado en Personnel Psychology , se encuestó a 112 directivos durante 10 días laborables consecutivos. Los investigadores descubrieron que, cuanto más se desahogaban las personas con sus jefes, más emociones negativas sentían estos al día siguiente, lo que predecía que era probable que trataran mal a los demás miembros de sus equipos. Cuando se deja llevar por el agotamiento, le niega a todos los demás la mejor versión de sí mismo. Una vez acompañé a una doctora durante seis horas y solo más tarde me di cuenta de que no había comido, bebido agua, sentado ni ido al baño en todo el día. La buena noticia es que cuidarse a uno mismo es lo contrario de ser egoísta: es un camino esencial hacia la empatía sostenible. Las investigaciones realizadas con estudiantes universitarios, trabajadores y mediadores con amplia experiencia han demostrado que las personas que se cuidan a sí mismas tienden a ser más conscientes en sus relaciones con los demás. Además, estudios recientes sobre profesionales de los servicios sociales y estudiantes de empresariales han demostrado que practicar la «autocompasión», en particular, protege a las personas del agotamiento. La autocompasión, que se inspira en técnicas budistas para afrontar el sufrimiento, fue introducida en la ciencia conductual moderna por la psicóloga Kristen Neff. Consiste en tres pasos: cultivar la conciencia de lo que se está viviendo; centrarse en la «humanidad común», lo que implica reconocer que el sufrimiento es universal; y desarrollar la bondad hacia uno mismo, mostrándose amabilidad y indulgencia. Estas prácticas son muy eficaces. Las investigaciones revelan que las personas con un alto nivel de autocompasión suelen gozar de mejor salud mental que el resto, son más capaces de controlar sus emociones y se recuperan más rápidamente de los reveses. Sin embargo, pocas personas aprecian sus beneficios. En una encuesta realizada a unos 400 estudiantes universitarios, Neff descubrió que la mayoría afirmaba ser más amable con los demás que consigo misma. Y en una nueva investigación de mi propio laboratorio, aproximadamente la mitad de las personas encuestadas creía que la autocompasión lleva a la complacencia y a la irresponsabilidad. Quienes tenían estas creencias negativas eran menos propensos a ser amables consigo mismos tras los fracasos y a recuperarse de ellos. Independientemente del sector en el que trabaje, para dirigir bien a los demás hay que empezar por dirigirse a uno mismo. Hay varias formas de hacerlo. Reconozca la angustia que le produce preocuparse por el sufrimiento de los demás. Después de hablar con un compañero que está pasando por dificultades, evalúe sus propias emociones. Si la conversación le ha dejado agotado o alterado, dedique un tiempo a procesarla. Trátese con la misma amabilidad con la que trata a los demás. Al igual que mi amigo, el ejecutivo del sector tecnológico, es posible que sienta que cualquier problema que surja en su equipo es culpa suya. Pero si un amigo acudiera a usted con el mismo problema, probablemente no juzgaría a esa persona con tanta dureza. No tenga miedo de pedir ayuda. Los líderes suelen sentir que deben proyectar confianza y serenidad pase lo que pase. Sin embargo, como líder, usted es un modelo a seguir para su equipo, y si está dispuesto a mostrarse vulnerable, es probable que los demás sigan su ejemplo. Esto beneficia a todos. La mayoría de los trabajadores están deseosos de ayudar a sus compañeros, y los equipos con una cultura de ayuda mutua suelen ser eficientes, creativos y muy unidos. Lo he observado en mi laboratorio, donde comenzamos algunas reuniones pidiendo a los asistentes que compartan algo en lo que necesitarían ayuda, una práctica que genera una avalancha de buena voluntad y franqueza. Sé de primera mano que a los líderes a menudo les cuesta admitir que necesitan apoyo, pero pueden suceder cosas asombrosas cuando las personas en puestos de poder superan esa reticencia y se permiten revelar cómo se sienten. 2. Aprenda a afinar su empatía A lo largo de mi carrera, cientos de personas me han explicado con seguridad qué es la empatía, pero sus definiciones a menudo han diferido. ¿Significa la empatía ponerse en el lugar de otra persona? ¿Sentir lo que sienten los demás? ¿Ser amable con ellos? Parte de esta confusión surge porque la empatía no es en absoluto una sola cosa. Abarca múltiples formas en las que conectamos con los demás. Dos de ellas son especialmente importantes para comprender el agotamiento: la empatía emocional implica asumir los sentimientos de otra persona. La preocupación empática implica querer mejorar el bienestar de otra persona. Es poco probable que un superior que llora desconsoladamente mientras usted le cuenta sus problemas resulte muy reconfortante o de gran ayuda. Como escribe un estudioso: «La preocupación une, pero compartir ciega». Estas formas de empatía están relacionadas en algunos aspectos, pero divergen en otros. Por ejemplo, una persona que tiende a asumir los sentimientos de los demás no obtendrá necesariamente una puntuación alta en preocupación empática. Los bebés recién nacidos y muchos animales muestran signos de empatía emocional; la preocupación empática es más infrecuente en el reino animal y tarda tiempo en desarrollarse en los niños. Hay una razón para esta divergencia: las investigaciones han demostrado que las diferentes formas de empatía se sustentan en diferentes sistemas del cerebro. Es fundamental señalar que, en lo que respecta al agotamiento profesional, estos dos tipos de empatía no son iguales. Por ejemplo, los médicos que muestran empatía emocional (que tienden a hacer suyo el sufrimiento ajeno) son más propensos al agotamiento que aquellos con un alto nivel de preocupación empática (que sienten la necesidad de ayudar). Parece que lo entendemos de forma intuitiva. Las personas con un alto nivel de empatía emocional tienden a evitar el voluntariado si ello implica encontrarse con personas que sufren, mientras que las personas con un alto nivel de preocupación empática se lanzan de cabeza. A menudo, la empatía emocional simplemente no es lo que los demás necesitan de nosotros: es poco probable que un directivo que llora desconsoladamente mientras usted le cuenta sus problemas resulte muy reconfortante o útil. Como escribe un estudioso de la empatía médica: «El cuidado une, pero compartir ciega». La lección que se desprende de todo esto es que uno puede sintonizar con diferentes niveles de empatía. Los profesionales sanitarios resilientes lo hacen de dos maneras: en los momentos difíciles, ajustan sus emociones, manteniendo un alto nivel de preocupación empática y un nivel relativamente bajo de empatía emocional; y crean un espacio para las emociones de los pacientes, prestan mucha atención y ofrecen consuelo, al tiempo que mantienen ciertos límites. Esto es, a menudo, lo que desean los pacientes. En The Empathy Exams, la escritora Leslie Jamison describe su experiencia como actriz médica que representaba síntomas ante médicos en formación y evaluaba sus respuestas hacia ella. Jamison imaginaba que la conexión emocional sería importante, y así fue. Pero el tipo de conexión también importaba. Ella apreciaba sobre todo a los estudiantes que estaban presentes pero no se hacían cargo de su angustia (simulada). Al describir a un estudiante que lo hacía bien, escribe: «Su calma no me hacía sentir abandonada, me hacía sentir segura», y añade: «Necesitaba mirarlo y ver lo contrario de mi miedo, no su eco». Puede ayudarse a sí mismo y a las personas con las que trabaja centrándose en la preocupación y alejándose de la angustia. En un estudio reciente, unos psicólogos encuestaron a más de 2.000 lectores de *Harvard Business Review* que ocupaban puestos de liderazgo, así como a más de 1.000 de las personas a su cargo. A los líderes se les presentaron situaciones hipotéticas en las que personas de sus equipos se encontraban en dificultades y se les preguntó en qué medida responderían tratando de asumir los sentimientos de una persona (empatía emocional) o expresando su preocupación por ella (preocupación empática). Los líderes que se centraron en la preocupación estaban menos agotados, eran más eficaces en su trabajo y menos propensos a querer dejar sus puestos. Además, los efectos positivos de la preocupación tuvieron repercusiones: los empleados que trabajaban con esos líderes los calificaron como especialmente atentos y competentes. Grace Chon En otras palabras, la empatía no solo conecta a las personas, sino que nos ayuda a liderar con mayor eficacia. Esta ventaja se debe a la preocupación empática y resulta especialmente notable en los momentos difíciles. En un estudio, los investigadores analizaron las evaluaciones de 360 grados realizadas en una gran empresa canadiense, centrándose en los comentarios negativos de los directivos. Este tipo de conversaciones sobre el rendimiento nunca son agradables, y pueden resultar agotadoras para los directivos que asumen la angustia ajena. Sin embargo, cuando los directivos con un alto nivel de preocupación empática ofrecían comentarios, las personas a su cargo eran más propensas que sus compañeros a valorarlos positivamente. Además, esos directivos tenían más probabilidades de ser considerados aptos para un ascenso por parte de sus superiores. La preocupación empática puede convertir los momentos difíciles en oportunidades para conectar. Eso no significa que la empatía emocional no tenga cabida. Hace años, mi colega Sylvia Morelli y yo pedimos a varias personas que completaran esta frase: «Siento empatía cuando otra persona siente _______». Los encuestados mencionaron emociones negativas 40 veces más que las positivas. Es algo habitual: la mayoría de la gente concibe la empatía como una puerta de acceso al dolor ajeno. Pero también puede —y debe— ser una puerta de acceso a su alegría. He visto de primera mano que los profesionales sanitarios sensatos se acuerdan de compartir los momentos de euforia con los pacientes y sus familias, reponiendo así sus propias reservas para los inevitables momentos de desánimo. Cuando uno es capaz de compartir la alegría que sienten los demás, el «casco de la empatía» no le agota, sino que le da energía. Todos podemos beneficiarnos de enfocar nuestra empatía de forma más consciente. Empiece por preguntarse: «¿Qué tipo de empatía quiero aportar a esta situación?». Piense en lo que sus compañeros necesitan de usted y en lo que usted necesita para seguir adelante sin agotarse. Probablemente se dará cuenta de que la preocupación empática, más que la empatía emocional, se ajusta a las necesidades de todos los implicados y a sus valores como líder. En esos momentos, intente gestionar su propio estado emocional. Reconozca el sufrimiento de sus compañeros, pero no se quede estancado en él. Un minuto de respiración profunda puede ayudar. Al mismo tiempo, apueste por la preocupación empática y la buena voluntad. Piense —quizás incluso anótelo— en cómo le gustaría que mejorara el bienestar de sus compañeros y qué puede hacer para ayudar. En otros casos, es posible que se dé cuenta de que la empatía emocional es lo más adecuado. Cuando se produzcan éxitos, por pequeños o esporádicos que sean, disfrútelos junto a sus empleados y cree oportunidades para que se feliciten mutuamente, aprovechando los sentimientos compartidos para estrechar los lazos del equipo. 3. Recuerde que la empatía es una habilidad Tómese un momento para pensar en las personas más y menos empáticas que haya conocido jamás. A continuación, pregúntese cómo llegaron a ser como son. Es posible que esa pregunta le parezca sin sentido si cree que la empatía —o la falta de ella— viene determinada genéticamente desde el nacimiento. Muchas personas parecen compartir esa creencia: hace aproximadamente una década, Carol Dweck, Karina Schumann y yo planteamos esa pregunta a los participantes de un estudio y descubrimos que alrededor de la mitad de ellos pensaba que las personas no pueden cambiar el grado de empatía que sienten. Si comparte esa opinión, probablemente crea que la empatía sostenible está fuera de su alcance. Afortunadamente, décadas de investigación demuestran que la empatía se parece más a una habilidad que a un rasgo de carácter. Sí, algunas personas nacen con más empatía que otras, pero la empatía duradera está a su alcance. Además, Carol, Karina y yo hemos descubierto que, cuando las personas entienden la empatía como una habilidad, se esfuerzan más por practicarla. Gran parte de mi trabajo durante los últimos cinco años se ha centrado en dotar de este conocimiento a las personas y a las organizaciones, mostrándoles herramientas prácticas para desarrollar la empatía y ayudándoles a comprender que los momentos difíciles en una organización no son retos que haya que evitar, sino oportunidades de crecimiento. Cuando se comprende que la empatía se puede desarrollar, también se comprende que cuidar bien no siempre significa cuidar más. Teniendo esto en cuenta, Eve Ekman, trabajadora social y científica del comportamiento que estudia prácticas contemplativas como la meditación, ha desarrollado programas de formación cuyo objetivo es el «equilibrio emocional»: las personas no aprenden a ser más o menos empáticas, sino más bien a ajustar su empatía para tener en cuenta tanto la autocompasión como la preocupación por los demás. El biólogo y monje budista Matthieu Ricard describe cómo meditó hasta alcanzar un estado de pura empatía emocional —y estuvo a punto de derrumbarse de angustia—. Para aliviarse, se llevó a sí mismo a un estado de preocupación empática. Pocos de nosotros somos monjes, pero las primeras investigaciones sugieren que tácticas similares a las de Ricard pueden hacer que la empatía sea duradera, especialmente el «metta» o «meditación de la compasión». Esta práctica consiste en centrar la atención primero en uno mismo y luego en los demás, y repetir expresiones de buena voluntad hacia ellos, como «Que encuentres la paz» y «Que estés a salvo de todo mal». Puede parecer una locura, pero la meditación de la compasión puede mejorar su capacidad para conectar con los demás e incluso cambiar su cerebro en el proceso. Puede ser una herramienta poderosa para las personas cuyos trabajos requieren empatía. En un estudio, los estudiantes de medicina que practicaban la meditación de la compasión informaron de vínculos más fuertes con sus pacientes y menos síntomas de depresión que otros estudiantes de medicina. Esfuércese por ser más consciente de cómo muestra empatía. La próxima vez que un compañero esté molesto, haga una reflexión interna: ¿hasta qué punto asumió los sentimientos de la otra persona en lugar de mostrar buena voluntad o intentar ponerse en su lugar? También es importante practicar cómo afinar su empatía, ya sea en el momento o, mejor aún, de antemano. Si sabe que se avecina una conversación difícil, intente «pre-regularse» con unos minutos de atención plena. En lugar de dejarse llevar por los sentimientos de otra persona, concéntrese en lo que desea para su compañero a largo plazo y en cómo puede ayudarle a lograrlo. . . . Estos tiempos turbulentos han sumido a las organizaciones en un clima de ansiedad y agotamiento. Los empleados de todo tipo se encuentran agotados y necesitan desesperadamente la empatía de sus líderes. Pero los líderes también están agotados y pueden sentir que están dando de una taza vacía. Afortunadamente, mediante las prácticas adecuadas —la autocompasión, la sintonía empática y el desarrollo de hábitos mentales saludables— tanto los directivos como los empleados pueden hacer que su empatía sea sostenible. Estas prácticas son fundamentales para convertirnos en los líderes que la mayoría de nosotros aspiramos a ser. Así que, en caso de duda, busque nuevas formas de estar ahí para usted mismo. A la larga, es la mejor manera de estar ahí para todos los demás.

Cómo mantener la empatía en tiempos difíciles

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