O senhor é um "chefe de gargalo"?

Para que as empresas sobrevivam, seus líderes precisam colocar em prática planos de sucessão. Só há um problema: um plano de sucessão só funciona se os funcionários de alto desempenho puderem subir na hierarquia. Isso é impossível se o chefe deles for um gargalo constante para o progresso dos funcionários de alto potencial. Os líderes que não veem muito movimento em suas empresas não acham que são gargalos, é claro. Eles acreditam que o problema está em outro lugar e que está fora de seu controle. Isso não é verdade. Na maioria das vezes, uma empresa que está caminhando em ritmo de caracol - e perdendo ótimos funcionários ano após ano - está sendo afetada negativamente pelo comportamento de um líder no estilo gargalo. Quais são os sinais de um chefe com problemas? Uma agenda superagendada e cheia de afazeres Um negócio que não pode se desenvolver sozinho sem a intervenção de um líder Clientes que só se sentem especiais se estiverem sendo elogiados pelo líder e não pelos membros da equipe de vendas, o que faz com que o CEO fique sobrecarregado com a manutenção das relações com os clientes, enquanto a equipe de vendas se sente desvalorizada Funcionários-chave que não se sentem capacitados o suficiente para enfrentar trabalhos desafiadores (revelado por relatórios de envolvimento dos funcionários) Capacitação de seus funcionários Os funcionários que não recebem o espaço e as ferramentas para assumir projetos mais desafiadores são os funcionários de alto potencial mencionados acima, que estão dispostos a se esforçar mais, mas somente se virem um objetivo final. Se um líder impedir seu progresso, eles levarão a bola para outra quadra. De fato, estudo após estudo mostrou que a "falta de progresso" é um dos motivos mais convincentes para os profissionais pedirem demissão. E tem sido assim há muito mais tempo do que desde 2020, portanto, a pandemia não pode ser usada como desculpa para explicar por que é difícil manter pessoas excelentes. Se o senhor é um líder e percebeu que caiu nessa armadilha, deve trabalhar para se livrar dela imediatamente para o bem de sua empresa, de seus funcionários e de seu plano de sucessão. O senhor pode começar agora, seguindo um modelo de planejamento de sucessão passo a passo para "quebrar o gargalo". 1. Descubra quem são seus funcionários sólidos e de alto potencial. O senhor não irá longe sem funcionários de alto potencial, portanto, procure cercar-se deles. Eles são naturalmente empreendedores. Vamos encarar os fatos: O crescimento, o dimensionamento e a saída de uma empresa de nicho são complexos demais para serem realizados bem por uma única pessoa. Portanto, é prático distribuir responsabilidades e oportunidades entre os funcionários de alto desempenho. Neste momento, o senhor pode ter um punhado de funcionários de alto potencial em sua folha de pagamento ou pode ter funcionários que precisam de um investimento de atenção para chegar lá. Deste ponto em diante, comece a formar um grupo-chave de pessoas com talento, determinação e habilidades para serem futuras superestrelas. Mesmo que eles ainda não estejam prontos para todas as responsabilidades do futuro, com a instrução, o investimento e a orientação corretos da sua parte, muitos dos funcionários de alto potencial da sua equipe se tornarão peças indispensáveis no seu plano de sucessão. A partir daí, o senhor precisará ajustar seus programas de treinamento e desenvolvimento para garantir que os funcionários com alto potencial aprendam em um ritmo acelerado. Pense neles como se tivessem dois empregos: o trabalho diário e o futuro emprego que assumirão depois de provarem que são capazes. Como observação, algumas pessoas com alto potencial não perceberão que foram feitas para serem líderes. Talvez o senhor tenha que ajudá-las a enxergar as habilidades delas através dos seus olhos, incentivando-as continuamente até que atinjam esse marco. 2. Comece a delegar responsabilidades para a transferência permanente de propriedade. O estresse emocional de uma cultura de gargalo leva ao esgotamento e à movimentação. O Great Place To Work, um grupo de pesquisa sobre a cultura do local de trabalho, relata que os funcionários microgerenciados têm três vezes mais probabilidade de sofrer esgotamento de colaboradores. Para evitar esse destino, aprenda a delegar e excluir. Anote todos os seus deveres e funções. Em seguida, divida-os entre aqueles que geram receita e aqueles que não geram. Qualquer coisa que não gere dinheiro para sua empresa não é algo que o senhor deva fazer. Por exemplo, como líder, seu envolvimento no planejamento estratégico e nas relações com os clientes afeta diretamente a geração de receita. No entanto, ele deve ser equilibrado para capacitar o envolvimento da sua equipe com os clientes também. Essas são as tarefas nas quais o senhor deve se concentrar. O trabalho administrativo de rotina ou as tarefas operacionais básicas, embora necessários, não contribuem diretamente para a receita da empresa. Trate essas tarefas como oportunidades de delegação e exclua-as de sua lista de tarefas pessoais. Libere seu tempo para atividades de alto impacto e geradoras de receita para que seus esforços estejam alinhados com as metas financeiras da empresa. No final das contas, seu tempo é melhor gasto em responsabilidades de alto nível, não em projetos de rotina. O senhor não é um vendedor. O senhor não é o gerente de marketing individualizado. O senhor não é o diretor de recursos humanos, o administrador da folha de pagamento ou o responsável pela TI. O senhor também não deveria ser. Com o recrutamento e o treinamento corretos, seus funcionários serão os especialistas nessas tarefas. Deixe de lado seu ego e comece a trabalhar em estratégias e sistemas. Tire do seu prato tudo o que possa ajudar outra pessoa a crescer em sua função e coloque no prato da outra pessoa. Como alternativa, o senhor pode contratar um especialista ou terceirizar um fluxo de trabalho. Isso permitirá que seu valor aumente e dará a todos ao seu redor a chance de progredir sistematicamente em direção à sucessão. 3. Apoie seus esforços com resultados mensuráveis. O senhor é um recurso caro na empresa. Seu tempo não é gratuito. Uma rápida olhada no sistema de folha de pagamento comprovará isso. Delegar é, de fato, mais caro no início. Um funcionário pode levar o dobro do tempo para executar uma tarefa na primeira vez. Entretanto, a curva de experiência entra em ação. Em breve, o funcionário será tão rápido quanto o senhor e ficará mais rápido com a experiência. Esse crescimento na proficiência não é apenas um benefício para a organização; é também uma valiosa oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. Com suas novas perspectivas, eles frequentemente descobrem maneiras inovadoras de economizar tempo e dinheiro. É sempre mais lucrativo delegar. O senhor pode fazer benchmarking de qualquer coisa seguindo uma metodologia simples. Primeiro, comece com o que o senhor deseja comparar, como margens brutas, receita per capita ou renda do fundador. Em seguida, identifique empresas comparativas e comece a coletar dados. Com os dados em mãos, faça uma análise de lacunas para informar quaisquer itens de ação. Por fim, continue recalibrando seus benchmarks regularmente (não de forma aleatória) para não perder nenhuma oportunidade emergente ou sinal de alerta. Toda empresa precisa de um plano de sucessão; para fazer isso, talvez o senhor tenha que deixar de lado suas tendências de gargalo. Se o senhor é essa pessoa, deveria estar trabalhando no amanhã e entregando o hoje aos seus funcionários de alto potencial.

O senhor é um "chefe de gargalo"?

Resumo.

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