¿Es usted un "jefe cuello de botella"?

Para que las empresas sobrevivan, sus líderes deben poner en marcha planes de sucesión. Sólo hay un problema: un plan de sucesión sólo funciona si los empleados de alto rendimiento pueden ascender en el escalafón. Eso es imposible si su jefe es un perenne cuello de botella para el progreso de los trabajadores de alto potencial. Los líderes que no ven mucho movimiento en sus empresas no creen que sean cuellos de botella, por supuesto. Creen que el problema reside en otra parte y está fuera de su control. No es cierto. La mayoría de las veces, una empresa que avanza a paso de tortuga -y que pierde grandes empleados año tras año- se está viendo afectada negativamente por los comportamientos de cuello de botella de un líder. ¿Cuáles son los signos de un jefe cuello de botella? Un calendario sobrecargado y repleto de tareas pendientes en la agenda Un negocio que no puede funcionar por sí solo sin que intervenga un líder Clientes que sólo se sienten especiales si son agasajados por el líder y no por los miembros del equipo de ventas, lo que provoca que el CEO se sobrecargue con el mantenimiento de las relaciones con los clientes, mientras que el equipo de ventas se siente infravalorado Personal clave que no se siente suficientemente capacitado para inclinarse hacia un trabajo desafiante (revelado por los informes de compromiso de los empleados) Capacitar a sus empleados Los empleados a los que no se les da el espacio y las herramientas para asumir proyectos más desafiantes son los empleados de alto potencial mencionados anteriormente, que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, pero sólo si ven un objetivo final. Si un líder sofoca su progreso, se llevarán la pelota a otra cancha. De hecho, un estudio tras otro ha demostrado que la "falta de avance" es una de las razones más convincentes por las que dimiten los profesionales. Y ha sido así durante mucho más tiempo que desde 2020, por lo que la pandemia no puede utilizarse como excusa de por qué es difícil retener a la gente estupenda. Si usted es un líder que se da cuenta de que ha caído en esta trampa, debe trabajar para desatascarse inmediatamente por el bien de su empresa, de sus empleados y de su plan de sucesión. Puede empezar ahora siguiendo un modelo de planificación de la sucesión "rompa el cuello de botella" paso a paso. 1. Averigüe quiénes son sus empleados sólidos como una roca y de alto potencial. No llegará lejos sin empleados de alto potencial, así que procure rodearse de ellos. Son emprendedores por naturaleza. Seamos realistas: Hacer crecer, escalar y salir de una empresa de nicho es demasiado complejo para que una sola persona lo haga bien. Por lo tanto, es práctico distribuir las responsabilidades y las oportunidades entre los empleados de alto rendimiento. En este momento, puede que tenga en nómina a un puñado de empleados de alto potencial, o puede que tenga empleados que necesiten una inversión de atención para llegar hasta ahí. A partir de este momento, empiece a crear un grupo clave de personas con el talento, la determinación y las capacidades para ser futuras superestrellas. Aunque todavía no estén preparados para todas las responsabilidades del mañana, con la instrucción, la inversión y la orientación adecuadas por su parte, muchos de los empleados de alto potencial de su equipo se convertirán en jugadores indispensables en su plan de sucesión. A partir de ahí, tendrá que ajustar sus programas de formación y desarrollo para asegurarse de que los empleados de alto potencial aprenden a un ritmo acelerado. Piense en ellos como si tuvieran dos trabajos: su trabajo diario y el futuro trabajo que asumirán después de demostrar su capacidad. Como nota al margen, algunas personas de alto potencial no se darán cuenta de que están hechas para ser líderes. Puede que tenga que ayudarles a ver sus capacidades a través de sus ojos mediante el estímulo continuo hasta que alcancen ese hito. 2. Empiece a delegar responsabilidades para una transferencia de propiedad permanente. El estrés emocional de una cultura de cuello de botella conduce al agotamiento y a la rotación. Great Place To Work, un grupo de investigación sobre la cultura del lugar de trabajo, informa de que los empleados microgestionados tienen tres veces más probabilidades de sufrir agotamiento. Para evitar este destino, aprenda a delegar y a eliminar. Anote todas sus obligaciones y funciones. A continuación, divídalas en las que generan ingresos frente a las que no. Todo lo que no genere dinero para su empresa no es algo que deba hacer. Por ejemplo, como líder, su implicación en la planificación estratégica y las relaciones con los clientes repercute directamente en la generación de ingresos. Sin embargo, debe estar equilibrado para potenciar también el compromiso de su equipo con los clientes. Estas son las tareas en las que debe centrarse. El trabajo administrativo rutinario o las tareas operativas básicas, aunque necesarias, no contribuyen directamente a los ingresos del bufete. Trate esas tareas como oportunidades de delegación y elimínelas de su lista personal de tareas pendientes. Libere su tiempo para actividades de alto impacto y generadoras de ingresos, de modo que sus esfuerzos estén alineados con los objetivos financieros del bufete. Al fin y al cabo, su tiempo está mejor empleado en responsabilidades de alto nivel, no en proyectos rutinarios. Usted no es un vendedor. Usted no es el director de marketing. No es el director de recursos humanos, ni el administrador de nóminas, ni el responsable de IT. Ni debería serlo. Con la contratación y la formación adecuadas, sus empleados serán los expertos en estas tareas. Suelte su ego y empiece a trabajar en estrategias y sistemas. Saque de su plato todo lo que pueda ayudar a otra persona a crecer en su función y póngalo en el de esa otra persona. Como alternativa, puede contratar a un experto o externalizar un flujo de trabajo. Esto permitirá que suba su valor y dará a todos los que le rodean la oportunidad de progresar sistemáticamente hacia la sucesión. 3. Apoye sus esfuerzos con resultados mensurables. Usted es un recurso caro en la empresa. Su tiempo no es gratuito. Un rápido vistazo al sistema de nóminas lo demostrará. Delegar es, en efecto, más caro al principio. Un empleado puede tardar el doble de tiempo en realizar una tarea la primera vez. Sin embargo, luego entra en juego la curva de experiencia. Pronto, el empleado es tan rápido como usted y cada vez más con la experiencia. Este crecimiento de la competencia no es sólo un beneficio para la organización; también es una valiosa oportunidad de desarrollo profesional para los empleados. Con sus nuevas perspectivas, suelen descubrir formas innovadoras de ahorrar tiempo y dinero. Siempre es más rentable delegar. Puede establecer un punto de referencia para cualquier cosa siguiendo una metodología sencilla. En primer lugar, empiece por lo que quiere comparar, como los márgenes brutos, los ingresos per cápita o los ingresos de los fundadores. A continuación, identifique empresas comparativas y empiece a recopilar datos. Con los datos en la mano, realice un análisis de las diferencias para fundamentar cualquier medida de acción. Por último, siga recalibrando sus puntos de referencia con regularidad (no al azar) para no perderse ninguna oportunidad emergente o señal de alarma. Toda empresa necesita un plan de sucesión; para ello, es posible que tenga que dejar en la puerta sus tendencias de cuello de botella. Si usted es esa persona, debería estar trabajando en el mañana y traspasar el hoy a sus empleados de alto potencial.

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