Reimagine seu pipeline gerencial

Não há dúvidas de que os gerentes estão enfrentando dificuldades. Entre a digitalização crescente e as disrupções geradas pela pandemia, entre outras coisas, eles têm mais responsabilidades e mais variadas do que nunca. Uma pesquisa recente mostrou que 54% sofrem de fadiga e estresse induzidos pelo trabalho; enquanto isso, apenas 50% dos funcionários acreditam que seu gerente pode ajudar sua equipe a ter sucesso nos próximos dois anos. Uma resposta organizacional comum é dobrar o número de habilidades e programas de desenvolvimento (embora alguns líderes, incluindo Mark Zuckerberg e Elon Musk, queiram reduzir a função gerencial ou eliminá-la completamente). Mas o aumento da proficiência em habilidades aumenta a eficácia gerencial, em média, em apenas 4%. Embora qualquer solução precise de várias facetas, um novo estudo da empresa de pesquisa e consultoria Gartner - a fonte das estatísticas que acabamos de citar - aponta para um primeiro passo essencial: As empresas precisam colocar as pessoas certas na função. Promover - e, às vezes, empurrar - os funcionários para essa função com base em seu desempenho como colaboradores individuais não é uma abordagem viável. "Muitos gerentes estão sentindo remorso do comprador", diz Brent Cassell, vice-presidente do grupo de RH do Gartner e um dos autores do estudo. Ele e sua equipe pesquisaram mais de 9.000 funcionários e gerentes em diversos setores em todo o mundo e pesquisaram e entrevistaram quase 100 líderes de RH. Quase dois em cada três funcionários disseram que gostariam de se tornar gerentes de pessoas agora ou no futuro, mas um em cada cinco gerentes de fato disse que, se pudessem escolher, prefeririam não ter esse cargo. E apenas 19% dos líderes de RH acreditam que o processo de seleção de sua organização produz as pessoas certas para a função. Para resolver essas desconexões, é necessário adotar uma abordagem radicalmente diferente para preencher o pipeline gerencial, afirmam Cassell e seus colegas. Um processo de seleção melhor Os pesquisadores oferecem as seguintes recomendações e descrevem como uma organização inovadora com a qual trabalharam, a WPS Health Solutions, reinventou seu pipeline. Peça às pessoas que se indiquem para funções gerenciais. O sucesso como colaborador individual não é um indicador confiável da habilidade como gerente. No primeiro ano do programa da WPS, que foi concluído recentemente, os gerentes ainda apresentaram candidatos promissores, mas os funcionários também foram convidados a se candidatar. "Isso dá aos indivíduos a propriedade da decisão sobre se eles estão corretamente posicionados para a função e se ela está alinhada com suas metas de longo prazo", diz o diretor sênior do Gartner, Swagatam Basu, que liderou o estudo. A TI também evita que as pessoas que tomam as decisões de promoção se deixem levar por preconceitos inconscientes, ajudando assim a diversificar o pipeline. Garantir um processo de candidatura rigoroso. As empresas devem incentivar os candidatos a refletirem muito sobre por que acreditam que são adequados para a função. Muitas empresas criaram um modelo de competência de liderança ou definiram de outra forma as qualidades gerenciais que desejam ver, que podem incluir empatia, adaptabilidade e autenticidade. Elas devem pedir aos candidatos que reflitam sobre se e como eles incorporam essas características. Algumas organizações realizam entrevistas para esse fim. Outras, inclusive a WPS, pedem aos candidatos que escrevam redações descrevendo como demonstraram as qualidades desejadas no trabalho ou fora dele. Para atenuar ainda mais os vieses inconscientes, as candidaturas devem ser anônimas para avaliação. Os avaliadores não devem considerar principalmente a capacidade técnica ou de redação, mas o potencial e as aspirações das pessoas. O que os candidatos querem se tornar? Eles estão dispostos a ir além e provavelmente permanecerão na empresa ao longo do tempo? As opiniões dos gerentes e de outros colegas, geralmente disponíveis em avaliações de 360 graus, também podem ser consideradas. Aqueles cujas candidaturas forem rejeitadas devem receber feedback detalhado para aumentar suas chances de sucesso caso se candidatem novamente mais tarde. Na WPS, eles podem participar de um programa de treinamento para ajudá-los em tentativas futuras. Como as candidaturas escritas são cegas, os candidatos reincidentes não sofrem nenhum preconceito ou desvantagem. Preparar os aspirantes a gerentes para as partes mais difíceis da função. Depois que as organizações fazem suas seleções, elas precisam ajudar os indivíduos a descobrir se a gerência é realmente adequada para eles. O foco nesse estágio deve ser menos na mecânica do trabalho, como o processo de avaliação de desempenho, e mais nas questões difíceis que surgem cada vez mais, sobre tópicos como equidade salarial, apoio à justiça social, trabalho remoto e demissões. Eles devem incentivar os candidatos a considerar, por exemplo, o que devem fazer se lhes for feita uma pergunta e eles não souberem a resposta, ou como podem ajudar um funcionário que está passando por um momento difícil se eles próprios estiverem passando por um. Na WPS, o treinamento é uma combinação de módulos on-line, discussões entre colegas e exercícios interativos não relacionados ao trabalho. Os candidatos são solicitados a pensar em experiências que testaram sua resiliência, como uma reunião com um irmão para dividir o patrimônio de um dos pais. "Muitas das habilidades de gerenciamento são, na verdade, habilidades para a vida", explica Basu. "As pessoas precisam perceber que não estarão começando do zero." Normalize a opção de não participar. No decorrer de um programa de treinamento eficaz, alguns participantes provavelmente reconhecerão que a administração não é para eles, ou pelo menos não no momento. Na WPS, os candidatos dedicam uma semana à autorreflexão, considerando as maneiras pelas quais a função difere do que esperavam, o que acham mais difícil e se ainda querem exercê-la. Em vez de estigmatizar a decisão de não participar, a empresa a celebra. Não há nenhuma penalidade para quem se retira da consideração e, assim como os candidatos que não foram escolhidos para o treinamento no início, aqueles que optam por não participar podem se candidatar novamente e ter as mesmas chances que todos os outros. Isso aponta para uma área em que muitas organizações têm trabalho a fazer, dizem os pesquisadores. Apenas metade dos gerentes pesquisados afirmou que as pessoas podem retornar a cargos de colaborador individual em sua organização sem perda de remuneração e respeito. "É preciso haver uma mudança de mentalidade no RH e entre os líderes seniores", diz Basu. "Os especialistas em colaboração individual são tão importantes para o sucesso de uma empresa quanto os gerentes de alto escalão." Na WPS, a nova abordagem produziu resultados quantitativos e qualitativos. Há duas vezes mais diversidade racial e étnica entre os participantes do programa do primeiro ano do que entre os gerentes existentes. E, de acordo com Sara Siekierski, diretora de desenvolvimento de talentos na época do treinamento, o programa não apenas aumentou a empatia entre os aspirantes a líderes, mas também despertou a empatia dos funcionários pelos gerentes, criando "uma nova apreciação pelo que eles têm de entender e equilibrar". O estudo do Gartner mostra que, para que os gerentes e seus funcionários prosperem, as organizações também terão de tomar outras medidas. Elas precisam reduzir os processos onerosos, redefinir as expectativas para o cargo e ajudar os gerentes a criar hábitos - não apenas habilidades - para promover mudanças comportamentais sustentáveis e de longo prazo. Mas é improvável que essas medidas produzam melhorias significativas sem que se repense quem é mais adequado para o cargo. "Quando se permite que os gerentes descubram sua aptidão para a função, é duas vezes mais provável que eles achem o trabalho mais gerenciável", diz Cassell. "Eles também têm duas vezes mais chances de liderar equipes de alto desempenho." Ao fazer com que o processo de candidatura seja orientado pelo funcionário, rigoroso e imparcial, ele conclui, as organizações podem criar um canal forte e diversificado de futuros líderes que estejam prontos para se destacar em cargos de gerência sempre que houver necessidade. Sobre a pesquisa: " CHRO Guide: Managers Are Cracking, and More Training Won't Help ", do Gartner (white paper, 2023) "As pessoas se testaram sob pressão para funções gerenciais" Moira Klos é diretora de pessoal da WPS Health Solutions, uma empresa de seguros de saúde com sede em Wisconsin e 2.500 funcionários. No início de 2023, a empresa lançou o Aspiring Leaders, um programa de treinamento para colaboradores individuais que acham que podem querer se tornar gerentes. Klos conversou com a HBR sobre o que os funcionários ganharam e o que a empresa fará de diferente no futuro. A seguir, trechos editados da conversa. Narayan Mahon Por que a WPS Health ofereceu o treinamento? Às vezes, as pessoas acreditam que a única maneira de progredir é se tornar um gerente. O programa as ajuda a entender o que isso realmente significa e a decidir se é a opção certa para elas. No processo, criamos um canal mais robusto e diversificado de pessoas que estão realmente interessadas na função. Como o programa funcionou? Aceitamos indicações próprias e indicações dos gerentes. Os gerentes e funcionários escreveram pequenas redações descrevendo o interesse e o potencial de cada pessoa, e um painel de líderes avaliou e classificou as candidaturas às cegas. Ao todo, 66 pessoas se candidataram; escolhemos 30. Demos um feedback detalhado àqueles que não foram selecionados e os incentivamos a se candidatar novamente no próximo ano. Os que foram selecionados participaram de um programa de seis meses com sessões semanais - uma combinação de módulos individualizados e discussões ao vivo. Após nove semanas de desenvolvimento de habilidades básicas, realizamos o que chamamos de Semana da Decisão, na qual pedimos às pessoas que se comprometessem ou desistissem. Dois dos 30 desistiram por causa do compromisso de tempo e um deixou a empresa; mais um desistiu durante a Semana de Decisão. Não tivemos problemas com isso. Queríamos que as pessoas realmente entendessem que gerenciar pessoas não é para qualquer um. Será que muitos gerentes em potencial realmente não entendem no que estão se metendo? TI é um dos segredos abertos da vida organizacional: Algumas pessoas são promovidas a um cargo de gerência e se arrependem imediatamente. Mas o antigo cargo já foi preenchido, então elas se preocupam com o fato de que, se admitirem que não gostam da nova função, ficarão sem emprego. Queremos dar tempo para que as pessoas experimentem um pouco a função. Como o senhor mudará o programa para o próximo ano? Vamos nos basear exclusivamente em indicações próprias para simplificar o processo. Se um gerente achar que um funcionário deve se candidatar, nós lhe diremos para incentivá-lo a fazer isso. Para tornar o compromisso de tempo mais gerenciável, aumentaremos a duração do programa e reduziremos a intensidade - realizando reuniões a cada duas semanas em um período de tempo mais longo, por exemplo. E teremos mais palestrantes convidados, para enriquecer o conteúdo e aumentar a relevância. Os 26 trainees restantes se tornaram gerentes após o término do programa? Três deles foram promovidos, e nossos recrutadores buscam nesse grupo os candidatos para preencher as vagas em aberto. A WPS tem menos de 400 gerentes, portanto, nem todos podem ser promovidos imediatamente. Mas o feedback sobre o programa tem sido extremamente positivo. Mais de 75% dos participantes dizem que já estão usando as habilidades que adquiriram para ter conversas cruciais, criar confiança, inspirar os outros e influenciar pessoas. Alguns estão usando essas habilidades também em suas vidas fora do trabalho, como pais, treinadores ou até mesmo como representantes eleitos. Os participantes adquiriram a mentalidade e o conjunto de habilidades de que precisarão no futuro e se submeteram a um teste de pressão para saber se realmente desejam exercer a função de líder de pessoas. Isso é muito importante.

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Resumo.

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