Guía para convertirse en un mejor aliado

Una pregunta que surge a menudo en los debates sobre la DEI es: ¿Pueden los individuos salvar realmente las desigualdades sistémicas que siguen plagando nuestros espacios de trabajo? Para los que no tenemos poder posicional, ¿qué podemos hacer para impulsar el cambio? He aquí la respuesta: Aunque los equipos directivos tienen un gran papel que desempeñar, la inclusión no es sólo un efecto goteo. Los expertos afirman que las pequeñas interacciones, aparentemente mundanas, que mantenemos cada día en el trabajo también pueden tener un impacto. Las charlas en la fuente, los hilos de correo electrónico y las reuniones semanales son espacios en los que los comportamientos inclusivos pueden modelarse y practicarse. Eso significa que cada uno de nosotros tiene la capacidad de crear un entorno seguro, en el que todos se sientan respetados y valorados, y en el que las personas puedan ser ellas mismas sin miedo ni reprimendas. Esto empieza por practicar el aliamiento, o ayudar estratégicamente a combatir la injusticia y promover la equidad mediante actos públicos de solidaridad y defensa. El aliamiento requiere que seamos conscientes de nuestro relativo privilegio -incluso dentro de una comunidad marginada- y que hagamos esfuerzos conscientes para deshacer nuestros propios prejuicios, defender causas que importan y actuar de forma justa como colegas y líderes emergentes. Para ayudarle a comprender mejor cómo es el aliarse y cómo mejorarlo, hemos elaborado una breve guía. 1) Comprenda qué aspecto tiene la falta de privilegios en el trabajo. Los prejuicios no se limitan a las microagresiones o a los comentarios ofensivos que se hacen a los demás. Hay diferentes formas en las que el estigma y la discriminación pueden manifestarse para las personas de identidades marginadas. Muchas comunidades marginadas, por ejemplo, se enfrentan a obstáculos que les dificultan mostrarse como ellos mismos en el trabajo. Informarse sobre estos obstáculos es el primer paso para convertirse en un aliado. Las personas de grupos marginados son propensas a experimentar la "amenaza de los estereotipos". Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) En "When You're the Only BIPOC in the Room" (Cuando eres el único BIPOC de la sala),Bruce Jackson, ejecutivo de Microsoft, relata su experiencia como uno de los pocos hombres negros de su equipo. Explica lo aislante que puede resultar el trabajo para las personas de color que no se ven representadas entre sus compañeros o en los equipos de dirección. También puede dar lugar a que estos grupos experimenten lo que los investigadores denominan "amenazas de estereotipos", es decir, la frustración y la ansiedad que acompañan al hecho de ser juzgado por estereotipos negativos asociados a un grupo social o a una comunidad. Jackson añade que esta experiencia suele dar lugar a que las personas se sientan presionadas para "pasar desapercibidas" o cambiar de código, lo que supone una pesada carga mental. Como aliado, puede ayudar desaprendiendo las suposiciones sesgadas que pueda tener sobre grupos sociales, raciales o étnicos diferentes al suyo. Según Jackson, "es importante comprender qué es la disparidad, cómo afecta a las personas de comunidades marginadas y qué medidas puede tomar como persona con privilegios para apoyar a sus iguales." Ser "diferente" a menudo conlleva la presión de "cambiar de código". Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) En el trabajo, el code-switching a menudo se ve como personas de comunidades marginadas que ajustan su estilo de habla, apariencia, comportamiento o expresión de manera que el grupo mayoritario se sienta cómodo a cambio de un trato justo e igualdad de oportunidades. Es un arma de doble filo, según los autores AiLun Ku y Ray Reyes. En "Establecer contactos como estudiante de primera generación puede ser difícil. Here's How to Get Started", escriben que el cambio de código puede ser una herramienta de supervivencia para las personas de entornos marginados "para garantizar la seguridad, la aceptación y el crecimiento en el trabajo". Sin embargo, también puede presionar a las personas para que borren sus identidades y se asimilen a las normas dominantes sobre cómo parecer, hablar, conducirse y comportarse. Para muchos, el cambio de código puede provocar una tensión incómoda: ¿Cómo ser su auténtico yo cuando no se siente seguro al hacerlo? Algunas identidades marginadas pueden ser invisibles en la presentación de una persona. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Las identidades marginadas invisibles pueden incluir la sexualidad, la neurodivergencia, las discapacidades invisibles e incluso la raza. En su artículo "¿Debería revelar una identidad marginada invisible en el trabajo?", la autora Dannie Lynn Fountain comparte su experiencia como alguien con varias identidades marginadas invisibles. Habla de tener que ocultar su identidad queer en algunos casos por miedo a ser juzgada y ridiculizada por sus compañeros. Escribe que la decisión de revelar una identidad marginada invisible puede ser fuente de gran ansiedad para muchos. Además, Fountain comparte que la revelación no es una "decisión de una sola vez". Es un "proceso continuo y puede ocurrir una y otra vez con los cambios de función, equipo, responsabilidades, empresa, etc.". Los aliados deben ser conscientes de que la decisión de revelar una identidad invisible depende en gran medida de la situación y de lo segura que se sienta la persona. Cuando se trata de discapacidad, muchas personas optan por no revelarla. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Mil millones de personas en el mundo viven con una discapacidad, incluidas las discapacidades invisibles o las condiciones de salud que no son evidentes para un observador. Aún así, casi el 88% de los empleados no se sienten cómodos revelando su discapacidad en el trabajo debido al estigma y la discriminación. Los que sí lo revelan son propensos a enfrentarse al aislamiento social, según el investigador Jack Tillotson y sus colegas en el artículo "Cómo hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos para las personas con discapacidades invisibles". Tillotson y sus coautores explican que las personas con discapacidades invisibles suelen luchar en silencio. Tienen menos probabilidades de recibir prestaciones o de acceder a la formación y la promoción, lo que puede pasar factura a su salud física y mental, afectar a su moral y productividad y hacer que se sientan sin apoyo. De hecho, los investigadores descubrieron que "los empresarios no son conscientes de las necesidades de las personas con discapacidades invisibles y a menudo están mal preparados para proporcionar el apoyo y las adaptaciones necesarias." 2) Infórmese sobre las comunidades a las que quiere apoyar. Ser un aliado no significa que lo sepa todo. Significa que está dispuesto a educarse de forma proactiva, especialmente cuando no sabe algo. Ampliar su conciencia cultural, social y racial es una forma de utilizar su privilegio de manera que beneficie a los demás. Reconozca sus propios prejuicios. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Su educación debe comenzar por desaprender sus propios prejuicios, y eso empieza por reconocer que todo el mundo los tiene. A menudo, nuestros prejuicios son inconscientes: creencias o estereotipos que hemos ido adquiriendo a lo largo de nuestra vida, pero que en última instancia son perjudiciales para los grupos marginados, según la autora Carmen Acton. En el artículo "¿Es consciente de sus prejuicios?", Acton escribe que "prestar atención a nuestros pensamientos y examinar nuestras creencias puede ayudarnos a identificar las suposiciones que mantenemos en la actualidad". He aquí una lista de preguntas que pueden ayudarle a descubrir patrones de pensamiento problemáticos y a reflexionar sobre sus valores y creencias arraigados. Pregúntese: ¿Cómo reacciono ante personas de orígenes diferentes? ¿Sostengo estereotipos o suposiciones sobre un determinado grupo social? Como colega o directivo, ¿reconozco y aprovecho las diferencias en mi equipo? ¿Cómo describiría mi equipo mi estilo de liderazgo o de comunicación si compartieran con otros su experiencia de trabajar conmigo? ¿Mis palabras y acciones reflejan realmente mis intenciones? En las conversaciones, ¿me pongo en el lugar de la otra persona y empatizo con su situación, aunque no me identifique con ella? Conozca las diferentes identidades. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) El compañerismo es una habilidad y, como todas las habilidades, adquirirla requiere práctica, según los autores Kenji Yoshino y David Glasgow. En su artículo "¿Cuánto hay que saber para ser un aliado?" explican que el aliadismo empieza por aprender sobre las identidades que son diferentes de la propia, y sugieren empezar por las organizaciones convencionales destinadas a educar al público. Por ejemplo, si quiere saber más sobre el sijismo, consulte los recursos en línea de fuentes fiables como la Coalición Sij. Si siente curiosidad por las identidades intersexuales, la Campaña Intersexual por la Igualdad tiene una página web con artículos, sugerencias de libros y directrices para aliados. Los autores también advierten de que es importante verificar sus fuentes, en lugar de creer ciegamente todo lo que aparece en Internet. Esto puede requerir más tiempo e inversión por su parte, pero el hecho es que, si de verdad quiere mejorar las conversaciones que mantiene en torno a un tema determinado, debe estar dispuesto a esforzarse. 3) Ponga en práctica su condición de aliado. Hable cuando se encuentre con un prejuicio. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Digamos que nota una microagresión en el trabajo. ¿Cómo debe reaccionar? La experta Lydia X.Z. Brown dice que alzar la voz es lo más poderoso que puede hacer, especialmente si tiene un privilegio o poder relativo en la situación. En el vídeo "Christine contra el trabajo: What You Need to Know About Ableism at Work", Brown sugiere decir algo tan simple como "No mola" o "Eso no tiene gracia" si se da cuenta de que un compañero está haciendo un chiste problemático. Averigüe de antemano cuál es su "frase de aliado" para poder intervenir rápidamente y actuar a tiempo cuando encuentre o presencie un comportamiento tendencioso. Modele comportamientos inclusivos. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) La autora Juliet Bourke, a través de la investigación de su artículo "3 Small Ways to Be a More Inclusive Colleague" (3 pequeñas formas de ser un colega más inclusivo), descubrió que las relaciones entre compañeros pueden tener un impacto significativo en la construcción de culturas de trabajo más inclusivas. Ser reconocido y apreciado por sus compañeros en el trabajo puede mejorar el rendimiento de todos y ayudar a las personas a sentirse vistas y aceptadas. He aquí tres formas sencillas de conectar con sus compañeros y crear una cultura de equipo psicológicamente segura: Ofrezca a sus compañeros ayuda instrumental, o haga cosas que ayuden a sus compañeros a realizar bien sus tareas. Esto incluye proporcionarles información (si usted tiene más acceso a ella), hacer presentaciones a stakeholders importantes u ofrecer consejo cuando pueda. Establezca vínculos afectivos o socialice con sus compañeros. Esto incluye bromas y chistes, así como crear un espacio en el que la gente pueda desahogarse y compartir sus sentimientos sinceros. Utilice su lenguaje corporal para crear relaciones laborales más estrechas. Esto incluye ir caminando a una reunión con los miembros de su equipo o invitar a alguien a una conversación cuando note que no está incluido. Pregunte a la gente lo que quiere. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Una de las reglas más importantes para ser un aliado es tratar a los demás como quieren ser tratados. En la práctica, esto se traduce en comprender las necesidades de las personas que nos rodean antes de suponer lo que quieren. En el artículo "Cómo hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos para las personas con discapacidades invisibles", Jack Tillotson y sus colegas descubrieron que crear una política general en torno a la inclusión sin prestar atención a las necesidades individuales consigue muy poco. El mejor enfoque consiste en preguntar a los miembros de su equipo o a sus colegas qué adaptaciones les resultarían útiles. Si usted es un directivo, esto podría ser tan sencillo como comprobar regularmente con todos los miembros de su equipo y preguntarles cómo les va. Podría decirles: "¿Cómo os ha ido este trimestre? Quiero asegurarme de que dispone de todos los recursos que necesita para tener éxito en el trabajo. ¿Puede decirme qué apoyo o adaptaciones podría necesitar?". Adopte el lenguaje (inclusivo) a medida que evoluciona. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) La autora N. Chloé Nwangwu, en el artículo "Por qué deberíamos dejar de decir 'infrarrepresentados'", escribe que utilizar "infrarrepresentados" para describir a las personas de comunidades marginadas puede ser inexacto. El término "nos atrapa en una postura de resolución de problemas que pasa por alto el problema por completo", explica. Anima a las personas con poder posicional, como los altos ejecutivos, a situar a los grupos sociales marginados en puestos muy visibles y, al mismo tiempo, deja a esas personas a merced de los prejuicios individuales y sistémicos. Nwangwu sugiere que un término alternativo - "infravalorados" - es más productivo. Llega al verdadero problema: la falta de reconocimiento. Aunque cambiar el lenguaje es una pequeña intervención, puede ser una herramienta poderosa para cambiar de mentalidad. Según Nwangwu, utilizar una terminología diferente puede situarnos en la mentalidad correcta y ayudarnos a comprender las formas en que somos cómplices de la perpetuación de la desigualdad y lo que podemos hacer, a nivel individual, para deshacer este daño sistémico. . . . Ser un aliado no es fácil ni cómodo. Requiere mucho esfuerzo deliberado, acción y práctica para comprender cómo se puede beneficiar a los que están más allá de uno mismo. Cuanto más curioso, compasivo y genuino sea en sus esfuerzos por desaprender sus privilegios, más fácil le resultará mostrarse a favor de los demás.

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