Um novo contrato social para equipes

A ideia em resumo O problema Tradicionalmente, as empresas priorizam as competências de liderança em detrimento das competências de equipe. Ao fazer isso, elas podem ter prejudicado tanto a inovação quanto o crescimento. A solução Para obter um desempenho revolucionário, as equipes devem se comprometer com um novo contrato social que enfatize a franqueza, a colaboração, a responsabilidade e a melhoria contínua. Como conseguir isso Os membros da equipe podem se envolver na solução colaborativa de problemas; iniciativas futuras à prova de balas; usar intervalos de franqueza, repetições de bandeiras vermelhas e palavras seguras para facilitar a crítica construtiva; e realizar 360s abertos nos quais eles assumem a responsabilidade de treinar e desenvolver uns aos outros. Eric Starkloff estava em uma missão para reinventar sua empresa. Como novo CEO da NI (antiga National Instruments), uma empresa de engenharia de testes e medições automatizadas com sede no Texas, ele queria acelerar a tomada de decisões e acelerar o crescimento. Ele queria que sua equipe de liderança desse um empurrãozinho e desse orientações alternativas, mas foi confrontado com a fuga de conflitos. Um membro da equipe lembra: "Éramos excessivamente educados, mas não necessariamente gentis uns com os outros. E as pessoas certamente não falavam o que pensavam". Estávamos no início de 2020, e Starkloff queria que a empresa de US$ 1,2 bilhão se tornasse mais ágil e operasse mais como uma empresa de tecnologia. Ele acreditava que era necessária uma mudança cultural. Ele queria que seus líderes seniores entendessem que nem sempre precisavam esperar por ele para tomar decisões importantes. Ele queria estimular a colaboração e a franqueza. E ele precisava fazer tudo isso virtualmente; a pandemia da Covid-19 estava prestes a fazer com que a equipe ficasse remota. Mas, passados vários meses, tudo estava diferente. A equipe de liderança havia gerado confiança e criado uma cultura de inovação e tomada de decisões mais rápidas. "A mudança mais tangível é a capacidade de escalar e tomar decisões comerciais críticas mais rapidamente", diz Starkloff. "O processo é colaborativo, portanto, a adesão é maior. No passado, às vezes pensávamos que a tomada de decisão colaborativa e a tomada de decisão rápida eram incompatíveis. Mas existem técnicas para alcançar ambos." A situação em que Starkloff se encontrava é comum. Tradicionalmente, as empresas enfatizam as competências de liderança, não as competências de equipe. Ao se concentrarem tanto no que significa ser um grande líder, muitas vezes perderam de vista o que significa ser uma grande equipe. Já passou da hora de corrigir o desequilíbrio - reconhecer que a transformação de uma organização deve começar com a transformação de suas equipes. Os líderes e os membros da equipe devem se comprometer com um novo contrato social para escapar do desempenho medíocre ou meramente bom, acelerar a inovação e desencadear o crescimento. No Greenlight Research Institute, realizamos mais de mil avaliações diagnósticas de equipes ao longo de duas décadas. Pesquisamos e treinamos empresas estabelecidas, como Unilever, Hitachi, Verizon e GM, além de várias start-ups e unicórnios de rápido crescimento. Entre nossas descobertas está o fato de que 71% dos membros da equipe não estão comprometidos em elevar uns aos outros, oferecendo feedback sobre as capacidades profissionais, as práticas comerciais e o desempenho. A mesma porcentagem não acredita que sua equipe se envolva de forma colaborativa nos problemas comerciais mais importantes da organização, enquanto 74% não concordam que sua equipe seja responsável por metas compartilhadas. E 81% dizem que sua equipe não está operando nem perto de seu potencial máximo. Ao se concentrarem tanto no que significa ser um grande líder, as empresas muitas vezes perderam de vista o que significa ser uma grande equipe. Neste artigo, apresento um diagnóstico simples para avaliar sua equipe nas dimensões críticas que podem estimular ou inibir um desempenho superior. Em seguida, descrevo várias práticas criadas para afastar os membros de comportamentos ultrapassados e facilitar mudanças positivas e duradouras. Embora nossos exemplos envolvam equipes de liderança, essas práticas podem ser usadas em qualquer nível e implementadas em qualquer contexto - pessoalmente, totalmente remotas ou híbridas - mas são especialmente eficazes em ambientes virtuais, que permitem uma gama mais ampla de práticas colaborativas do que os formatos estritamente presenciais. Ao longo do caminho, mostro como Starkloff realizou uma reviravolta para os líderes da NI e outras equipes da organização. (Divulgação: a Ferrazzi Greenlight trabalhou com a NI para conseguir a mudança). Comportamentos essenciais da equipe Antes de mudar a forma como os membros de sua equipe interagem e operam, o senhor precisa ter uma visão clara de como eles estão funcionando no momento. Com muita frequência, os membros têm um acordo tácito para evitar conflitos, ater-se às suas áreas individuais de responsabilidade e abster-se de críticas na frente do chefe. E eles podem estar dispostos a aceitar conselhos apenas dos superiores, sem reconhecer o papel vital do feedback entre colegas. Tudo isso precisa mudar. Os pontos a seguir podem servir tanto como ferramenta de diagnóstico quanto como base de um contrato social para a transformação. Comece considerando o grau em que cada declaração reflete o comportamento atual da sua equipe. (Para obter uma versão digital da avaliação, incluindo pontuação e ações propostas, consulte ReContractYourTeam.com). Nossa equipe não evita conflitos. Os membros desafiam uns aos outros abertamente e falam com franqueza a serviço de nossa missão, mesmo quando parece arriscado fazê-lo ou quando estamos fora de nossas áreas de especialização. Nossa equipe não tem silos. Os membros colaboram e criam valor tangível a partir de nossas interdependências. Estamos comprometidos com uma missão compartilhada que atua como nossa Estrela Polar. Nós nos adaptamos e, de forma iterativa, priorizamos e gerenciamos demandas concorrentes para atingir nossas metas. Nossa equipe não é sobrecarregada por hierarquia ou controle. Todos os membros constroem estrategicamente relacionamentos autênticos e profundos com partes interessadas externas que são essenciais para o nosso sucesso. Os membros cumprem suas metas e compromissos. Nós nos responsabilizamos uns pelos outros e nos dedicamos a fazer o que for preciso para termos sucesso juntos. Somos buscadores, conscientes e abertos sobre as áreas em que precisamos crescer, e treinamos uns aos outros de forma proativa. Os membros mantêm o compromisso e aceitam a responsabilidade de elevar a energia uns dos outros, comemorando nossos sucessos e expressando gratidão. Os membros estão profundamente comprometidos uns com os outros. Lideramos com generosidade e estabelecemos conexões de cuidado, confiança e apoio. Nossa equipe está atingindo todo o seu potencial ao buscar inovação e transformação revolucionárias. Em seguida, discuta os resultados com sua equipe. Pergunte: "Esse é o melhor desempenho de que somos capazes? Temos o desejo e a vontade de abrir mão de formas de trabalho que não nos servem bem e de nos comprometermos uns com os outros a adotar novas formas de trabalho baseadas nesses pontos?" Divida a equipe em pequenos grupos para explorar os comportamentos e discutir quais poderiam fazer a maior diferença no desempenho da equipe: Esses são os que devem ser enfocados primeiro. Por fim, reúna novamente a equipe e comprometa-se como grupo com os comportamentos que decidiram priorizar. Comece com um número limitado e expanda quando as práticas começarem a mudar. Dillon Marsh fotografa os gigantescos ninhos comunitários de pássaros tecelões sociáveis, que normalmente fazem seus ninhos em árvores, mas que se adaptaram às paisagens áridas do sul do deserto de Kalahari usando os postes de eletricidade que atravessam seu habitat. Ana Villegas é a diretora de marketing individualizado da NI. "Precisávamos realmente desse tipo de reflexão se quiséssemos mudar", diz ela. "Os líderes precisam ser ágeis: capazes de girar e se adaptar a um cenário em constante evolução." Nas equipes de alto desempenho, os membros estão igualmente comprometidos com as metas de seus respectivos silos e com a transformação da empresa. Eles mudaram de uma mentalidade de "ficar na sua faixa" para uma determinação de cruzar a linha de chegada juntos. "Se nossos valores são 'seja ousado, seja gentil, seja conectores', faz sentido que adotemos essa forma de comunicação", explica Villegas. "Podemos ser honestos e gentis, e podemos ver o resultado em um crescimento acelerado." Práticas de alto retorno para a transformação Depois que a sua equipe se comprometer com um novo contrato social, é hora de colocar em prática os comportamentos acordados. Nós da Ferrazzi Greenlight identificamos um conjunto de práticas de alto retorno que ajudarão o senhor a fazer a transformação. Adotá-las exige trabalho árduo e esforço consciente no início, mas elas ganharão força e se tornarão hábitos com o tempo. Pode ser útil nomear um facilitador e treinador de equipe; na TI, Cate Prescott, diretora de pessoal e vice-presidente sênior, assumiu essa função. Solução colaborativa de problemas. Esse é um processo sistemático de discussão no qual uma única questão crítica para os negócios é o foco de uma reunião de 60 a 90 minutos. Uma equipe pode analisar a priorização de itens da agenda para o próximo ano, explorar inovações para a estratégia de varejo da empresa ou considerar os riscos que podem inviabilizar os negócios nos próximos seis meses. Seja qual for o tópico, os membros devem reunir dados e percepções de suas equipes mais amplas. O objetivo é um diálogo sólido, não um consenso. Seja claro desde o início sobre quem tomará a decisão final. Com isso entendido, o senhor evitará ressentimentos sobre quais ideias serão escolhidas para implementação. Como as equipes passaram a trabalhar remotamente durante a pandemia, as sessões digitais de breakout se tornaram uma ferramenta comum para dar andamento às discussões. Na verdade, descobrimos que essas sessões são uma ferramenta importante na solução colaborativa de problemas, que obtém grande parte de sua eficácia com o que chamamos de " poder dos três". Durante metade da sessão, a equipe se divide em grupos de três pessoas para fazer um brainstorming. Em seguida, todos se reúnem novamente e os grupos fazem um relatório. As pessoas têm mais coragem em grupos pequenos; elas se sentem menos inibidas para criticar ideias e eliminar as mais fracas. Ao treinar equipes na solução colaborativa de problemas, descobrimos que essa coragem e franqueza são mantidas quando o grupo maior se reúne novamente. As tribos temporárias formadas durante as sessões de breakout normalmente criam laços em seu curto período de tempo juntos, e os membros perderiam a reputação se atenuassem seus comentários. O membro da equipe com direito de decisão dá feedback imediato: um claro "Sim, faremos isso", um "Não, e aqui está o porquê" ou um "Vamos analisar isso novamente depois de mais pesquisas". A etapa de feedback é fundamental: a colaboração deve resultar em ação. Com muita frequência, os membros da equipe têm um acordo tácito para evitar conflitos, limitar-se às suas próprias áreas de responsabilidade e evitar críticas na frente do chefe. "O conceito de franqueza que começa em pequenos grupos e cresce em grupos maiores é muito poderoso", diz Scott Rust, vice-presidente executivo de plataforma e produto da NI. Ter um facilitador capturando ideias em um documento compartilhado tem sido particularmente valioso, acrescenta ele; isso garante uma versão única e precisa da conversa. "Desenvolvemos mais confiança em toda a organização", diz Rust. "E isso nos deu a confiança necessária para iterar. Anteriormente, nosso estilo era ter planos completamente prontos desde o start-up. Mas quando o senhor confia em seu pessoal para entender a intenção por trás de um plano, eles o modificarão conforme necessário." Jason Green, Diretor Executivo de Receitas e Vice-Presidente Executivo de Portfólio, diz: "O resultado tangível é o aumento das vendas e uma maior colaboração entre as unidades de negócios, com cada uma vendo as outras como aliadas empáticas." À prova de balas. Em algumas das empresas mais bem-sucedidas com as quais a Ferrazzi Greenlight estudou e trabalhou, os membros da equipe executiva mantêm um foco parcial, mas constante, na empresa como um todo, independentemente de seus cargos e responsabilidades específicos. Mas esse comportamento é raro. Com muito mais frequência, vemos executivos que são fortemente orientados para o território e que priorizam o sucesso de sua função ou divisão acima do sucesso da organização. Uma prática conhecida como bulletproofing, se usada regularmente, pode ajudar a garantir que as equipes - executivas ou não - colaborem entre os silos e mantenham um forte senso de responsabilidade coletiva e um compromisso com o sucesso de toda a empresa. A TI funciona da seguinte forma: Um membro da equipe apresenta um projeto de alta prioridade, de preferência em um documento compartilhado de três colunas, detalhando o que foi alcançado, onde o projeto está com dificuldades e o que está planejado para o próximo sprint de trabalho. Em seguida, o senhor pede feedback e críticas construtivas sem restrições. É especialmente fácil gerenciar isso em um contexto virtual: Com o apertar de um botão, os membros podem ser divididos em grupos de três e enviados para salas de reunião por 10 a 30 minutos, dependendo da complexidade do problema. Os grupos de três pessoas criticam o projeto de seus colegas, questionando qualquer coisa que possa envolver níveis de risco inaceitáveis ou desnecessariamente altos, fazendo um brainstorming de maneiras de mitigar esse risco e mantendo um tom respeitoso e colegiado. (Pense nisso como uma forma mais gentil e suave de red teaming.) Eles inserem seus comentários em um documento compartilhado dividido em colunas para desafios, inovações e ofertas de ajuda. Isso garante que a pessoa responsável pelo projeto tenha uma contribuição clara e bem documentada, abrangendo uma variedade de perspectivas, juntamente com ofertas concretas de apoio e que, quando o projeto for concretizado, ele tenha sido submetido a um exame rigoroso e se beneficie de toda a sabedoria da equipe. Dillon Marsh O método à prova de balas pode ser facilmente adaptado para equipes assíncronas, que enfrentam desafios únicos e podem se perguntar como podem colaborar de forma eficaz devido às limitações de sua capacidade de se reunir. Convidar os membros da equipe geograficamente dispersos a enviar pensamentos à prova de balas por meio de documentos compartilhados pode estimular a sinceridade e a colaboração até mesmo dos mais introvertidos. A Ferrazzi Greenlight descobriu que um contexto assíncrono geralmente leva a uma colaboração mais ousada e inclusiva e a uma tomada de decisão mais rápida. "Os líderes da TI às vezes sentiam que tinham que assumir algo e resolver tudo sozinhos", diz Starkloff. "Mas essa prática permite que eles incluam colegas no desenvolvimento de uma solução sem diminuir sua autoridade ou responsabilidade. É uma mentalidade: O senhor não precisa resolver isso sozinho." Quebras de franqueza, repetições de bandeira vermelha e palavras seguras. A importância da sinceridade não pode ser exagerada. Evitar conflitos pode ser corrosivo, até mesmo mortal, fazendo com que as equipes percam oportunidades e expondo-as desnecessariamente a riscos. Os membros podem reconhecer os perigos, mas se recusam a falar sobre eles, talvez por medo de serem vistos como se estivessem jogando um colega para baixo do ônibus. Em vez disso, eles confinam as dúvidas e críticas a conversas particulares. Os líderes seniores devem deixar claro que as discussões nos bastidores não têm lugar na equipe e devem dar permissão explícita para que o feedback de qualquer natureza seja totalmente divulgado. Não importa quão sensível seja a questão ou quão séria seja a crítica, os membros devem se sentir à vontade para expressar seus pensamentos abertamente - embora sempre de forma construtiva - e responder às opiniões críticas com curiosidade, reconhecendo que são um passo crucial para uma solução melhor. A maioria das empresas tem muita dificuldade em ajudar os funcionários defensivos e inseguros a adquirir a mentalidade necessária. Ray Dalio, fundador do fundo de hedge Bridgewater Associates, dá ênfase especial à contratação de pessoas que se sintam à vontade para fazer e receber críticas. "Procuramos pessoas que pensem de forma independente, argumentem de forma aberta e assertiva e, acima de tudo, valorizem a busca intensa da verdade e da excelência e, por meio dela, o rápido aprimoramento de si mesmas e da organização", escreve ele em seu livro Principles (Princípios ), de 2017 . "Mais importante ainda, eles devem ser capazes de deixar seus egos de lado e avaliar a si mesmos com sinceridade." Mas e quanto às equipes cujos membros estabelecidos são defensivos e inseguros? Em nossa experiência, a maioria das empresas tem muita dificuldade em ajudar esses funcionários a adquirir a mentalidade necessária. Os intervalos para sinceridade podem ajudar. Durante uma reunião, anuncie um intervalo para sinceridade e pergunte à equipe: "O que não está sendo dito?" Divida a equipe em três grupos (em salas separadas, se a reunião for virtual) para explorar a questão. Peça a cada grupo que registre seus pensamentos e críticas honestos. Divulgue os resultados em um documento compartilhado e, depois, oralmente, após reunir toda a equipe. Os intervalos de sinceridade podem servir como um mecanismo de treinamento: com o tempo, os membros da equipe começarão a compartilhar espontaneamente seu feedback. O senhor também pode usar o que chamamos de repetições de bandeira vermelha. Assim como os técnicos de futebol jogam uma bandeira para solicitar a revisão de um pênalti, qualquer membro da equipe - não apenas o líder - pode fazer uma pausa a qualquer momento e pedir à equipe que faça uma retrospectiva de uma interação recente dizendo: "Vamos fazer uma repetição da bandeira vermelha dessa discussão". Uma repetição também pode ser solicitada se parecer que ocorreu uma violação do contrato social, como uma conversa de back-channel ou um encontro agressivo. Pessoalmente ou em salas separadas, pequenos grupos podem discutir quando e como a violação ocorreu e trazer suas percepções para a equipe maior. O que poderia ter sido feito de forma diferente no momento e o que é necessário para corrigir a violação e colocar a equipe de volta nos trilhos? Estabelecer palavras seguras é outra maneira de promover a franqueza. Aqui, uma palavra ou frase acordada (pode ser praticamente qualquer coisa, desde "tio" até "Yoda na sala") faz com que todos respirem fundo e ouçam atentamente, sem interromper, o que a pessoa que invoca a palavra segura tem a dizer. (Gosto de perguntar: "Posso ter um momento Yoda, por favor?" porque acredito que o tipo de sabedoria de Yoda existe em todas as equipes, mas somente quando a opinião de todos é compartilhada abertamente). Qualquer membro da equipe pode usar uma palavra de segurança sempre que sentir que uma discussão saiu dos trilhos ou que tem algo especialmente importante (e talvez controverso) a oferecer. Ter essa opção na mesa oferece a segurança psicológica necessária para que os membros falem abertamente, sem medo de desencadear um conflito destrutivo. Dillon Marsh Na NI, onde as reuniões eram marcadas por evitar conflitos, a franqueza tornou-se comum. "O nível de franqueza na equipe foi provavelmente a mudança mais palpável", diz Prescott. "Estamos muito mais confiantes em ter diálogos profundos sobre questões difíceis - tópicos em que há alguma controvérsia - porque temos clareza de que o único objetivo é promover o bem maior. Ninguém deve tentar superar os outros ou fazer com que se sintam pequenos. O objetivo é resolver problemas em conjunto." Open 360s. As equipes de melhor desempenho com as quais trabalhamos tinham contratos sociais que permitiam que os membros dessem feedback uns aos outros de forma transparente sobre o desempenho e as competências em prol do crescimento. No entanto, 61% dos membros da equipe em nosso conjunto de dados disseram que seus colegas não parecem estar explorando áreas de crescimento ou buscando qualquer oportunidade de desenvolvimento, presumivelmente porque as pessoas estão sobrecarregadas por cargas de trabalho pesadas e acreditam que não têm tempo. Essa crença cria uma armadilha: sem treinamento e desenvolvimento específicos para a equipe, o trabalho é de fato mais difícil do que precisa ser e a colaboração é menos eficaz - portanto, as cargas de trabalho tornam-se ainda mais pesadas, fazendo com que as pessoas se sintam ainda mais sobrecarregadas e menos capazes de buscar desenvolvimento e crescimento. Para agravar o problema, muitos acreditam que, quando chegam ao nível executivo, precisam de menos desenvolvimento do que nos estágios iniciais de suas carreiras - e, de fato, quanto mais as pessoas sobem na escada organizacional, menos feedback elas estão aptas a receber. Mas os líderes seniores também precisam de coaching, principalmente em relação ao comportamento da equipe. No ambiente de negócios volátil de hoje, os indivíduos de todos os níveis precisam melhorar e crescer continuamente. É aí que entra o 360 aberto. O desempenho revolucionário torna-se muito mais provável quando os membros da equipe assumem a responsabilidade de treinar uns aos outros, em vez de confiar apenas na contribuição do líder. Todos nós estamos familiarizados com as avaliações 360 graus tradicionais: avaliações de desempenho que solicitam feedback de todas as direções, geralmente de forma anônima e por escrito. Em uma 360 aberta, todos os membros recebem feedback de seus pares oralmente, em um fórum transparente para toda a equipe. Recomendamos começar com o líder e pedir aos colegas de equipe que se revezem para dar feedback em duas rodadas. Na primeira rodada, para evitar a defensividade, os membros devem celebrar algum aspecto do desempenho do colega de equipe - por exemplo, "O que mais admiro no senhor é...". Na segunda rodada, eles devem oferecer críticas construtivas e afirmativas. Por exemplo, uma recomendação de melhoria pode começar com: "Como o sucesso do senhor é muito importante para o nosso sucesso, sugiro que..." Villegas diz: "O exercício pode ter nos tirado de nossas zonas de conforto, mas é aí que ocorre a verdadeira mudança. A equipe desenvolveu uma confiança mais coesa." . . . A mudança na cultura e no comportamento da equipe de liderança da NI impulsionou a melhoria do desempenho. A empresa atingiu US$ 1,47 bilhão em receita em 2021 - um aumento de 9% em relação a 2019 - e registrou um recorde histórico de receita e pedidos no quarto trimestre do ano. O processo de tomada de decisões estratégicas foi radicalmente transformado, apesar de todos os desafios de trabalhar remotamente. "Lembro-me de uma reunião do Zoom que durou o dia inteiro e que todos nós temíamos", diz Starkloff. "Uma reunião de oito horas no Zoom - o senhor está brincando comigo? E o assunto era pesado: planejar como operar durante a Covid. Sabíamos que precisaríamos tomar decisões difíceis e fazer concessões. Mas todos disseram: 'Nossa, estou com mais energia ao sair desta reunião do que quando começamos'. Foi uma espécie de descoberta: a percepção de que o senhor pode conduzir um fórum de forma motivadora e que crie energia e realização." A NI costumava iterar a estratégia ao longo de vários meses, acrescenta ele, e as decisões vinham estritamente do topo, sem a adesão de todos. "Essa tensão levava a todo tipo de comportamento passivo-agressivo, e as pessoas não observavam realmente o espírito das decisões", lembra ele. "Há uma grande diferença entre dizer 'Estamos todos dentro' e realmente acreditar nisso e apenas obedecer com relutância. Hoje, estamos definitivamente na primeira categoria."

Um novo contrato social para equipes

Resumo.

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