Un nuevo contrato social para los equipos

La idea en pocas palabras El problema Tradicionalmente, las empresas han dado prioridad a las competencias de liderazgo sobre las de equipo. Al hacerlo, pueden haber obstaculizado tanto la innovación como el crecimiento. La solución Para lograr un rendimiento rompedor, los equipos deben comprometerse con un nuevo contrato social que haga hincapié en la franqueza, la colaboración, la responsabilidad y la mejora continua. Cómo conseguirlo Los miembros del equipo pueden participar en la resolución de problemas en colaboración; blindar las próximas iniciativas; utilizar pausas de franqueza, repeticiones de alerta roja y palabras seguras para facilitar la crítica constructiva; y celebrar reuniones abiertas de 360 grados en las que asuman la responsabilidad de entrenarse y desarrollarse mutuamente. Eric Starkloff tenía la misión de reinventar su empresa. Como CEO entrante de NI (antes National Instruments), una empresa de ingeniería de pruebas y medidas automatizadas con sede en Texas, quería acelerar la toma de decisiones y acelerar el crecimiento. Quería que su equipo directivo le presionara y le diera direcciones alternativas, pero se encontró con que evitaba el conflicto. Un miembro del equipo recuerda: "Éramos excesivamente educados pero no necesariamente amables unos con otros. Y la gente ciertamente no decía lo que pensaba". Era principios de 2020 y Starkloff quería que la empresa de 1.200 millones de dólares fuera más ágil, que funcionara más como una empresa tecnológica. Creía que era necesario un cambio de cultura. Quería que sus altos dirigentes comprendieran que no siempre tenían que esperar a que él tomara las decisiones importantes. Quería suscitar la colaboración y la franqueza. Y necesitaba hacer todo eso virtualmente; la pandemia de Covid-19 estaba a punto de enviar al equipo a distancia. Pero avanzando rápidamente varios meses, todo era diferente. El equipo directivo había logrado generar confianza y creado una cultura de innovación y toma de decisiones más rápida. "El cambio más tangible es la capacidad de escalar y tomar decisiones empresariales críticas con mayor rapidez", afirma Starkloff. "El proceso es colaborativo, por lo que la aceptación es mayor. En el pasado a veces pensábamos que la toma de decisiones en colaboración y la toma de decisiones rápida estaban reñidas. Pero existen técnicas para lograr ambas cosas". La situación en la que se encontró Starkloff es muy común. Tradicionalmente, las empresas han hecho hincapié en las competencias de liderazgo, no en las de equipo. Al centrarse tanto en lo que significa ser un gran líder, a menudo han perdido de vista lo que significa ser un gran equipo. Ya es hora de corregir el desequilibrio, de reconocer que la transformación de una organización debe empezar por la transformación de sus equipos. Los líderes y los miembros de los equipos deben comprometerse con un nuevo contrato social para escapar de un rendimiento mediocre o meramente bueno, acelerar la innovación y desencadenar el crecimiento. En el Greenlight Research Institute hemos realizado más de mil evaluaciones de diagnóstico de equipos a lo largo de dos décadas. Hemos investigado y asesorado a empresas consolidadas como Unilever, Hitachi, Verizon y GM, junto con varias start-ups y unicornios de rápido crecimiento. Entre nuestras conclusiones se encuentra que el 71% de los miembros de un equipo no se comprometen a elevarse unos a otros ofreciéndose comentarios sobre las capacidades profesionales y las prácticas y el rendimiento empresariales. El mismo porcentaje no cree que su equipo se implique de forma colaborativa en los problemas empresariales más importantes de toda la organización, mientras que el 74% no está de acuerdo en que su equipo sea responsable de los objetivos compartidos. Y el 81% afirma que su equipo no está funcionando ni de lejos al máximo de su potencial. Al centrarse tanto en lo que significa ser un gran líder, las empresas a menudo han perdido de vista lo que significa ser un gran equipo. En este artículo presento un sencillo diagnóstico para evaluar a su equipo en las dimensiones críticas que pueden encender o inhibir un rendimiento superior. A continuación, describo varias prácticas diseñadas para alejar a los miembros de comportamientos anticuados y facilitar un cambio positivo y duradero. Aunque nuestros ejemplos se refieren a equipos de liderazgo, estas prácticas pueden utilizarse a cualquier nivel y aplicarse en cualquier contexto -en persona, totalmente a distancia o híbrido-, pero son especialmente eficaces en entornos virtuales, que permiten una gama más amplia de prácticas de colaboración de lo que permiten los formatos estrictamente presenciales. En el camino muestro cómo Starkloff efectuó un giro para los líderes de NI y otros equipos de toda la organización. (Divulgación: Ferrazzi Greenlight trabajó con NI para lograr el cambio de rumbo). Comportamientos esenciales del equipo Antes de que pueda cambiar la forma en que los miembros de su equipo interactúan y funcionan, necesita tener una visión clara de cómo están funcionando ahora mismo. Con demasiada frecuencia, los miembros tienen un acuerdo tácito para evitar los conflictos, ceñirse a sus áreas individuales de responsabilidad y abstenerse de criticar delante del jefe. Y pueden estar dispuestos a aceptar consejos sólo de los superiores, sin reconocer el papel vital de la retroalimentación entre iguales. Todo eso tiene que cambiar. Los siguientes puntos pueden servir tanto de herramienta de diagnóstico como de base de un contrato social para la transformación. Comience por considerar el grado en que cada declaración refleja el comportamiento actual de su equipo. (Para obtener una versión digital de la evaluación, con puntuación y acciones propuestas, consulte ReContractYourTeam.com). Nuestro equipo no evita los conflictos. Los miembros se desafían unos a otros abiertamente y hablan con franqueza al servicio de nuestra misión, incluso cuando se siente arriesgado hacerlo o cuando estamos fuera de nuestras áreas de experiencia. Nuestro equipo no tiene silos. Los miembros colaboran y crean valor tangible a partir de nuestras interdependencias. Estamos comprometidos con una misión compartida que actúa como nuestra estrella polar. Nos adaptamos y establecemos prioridades de forma iterativa y gestionamos las demandas que compiten entre sí para alcanzar nuestros objetivos. Nuestro equipo no está encorsetado por la jerarquía o el control. Todos los miembros establecen estratégicamente relaciones auténticas y profundas con los stakeholder externos que son fundamentales para nuestro éxito. Los miembros cumplen sus objetivos y compromisos. Nos hacemos mutuamente responsables y nos dedicamos a hacer todo lo necesario para tener éxito juntos. Somos buscadores, conscientes y abiertos sobre las áreas en las que necesitamos crecer, y nos entrenamos proactivamente unos a otros. Los miembros mantienen el compromiso y aceptan la responsabilidad de elevar la energía de los demás, celebrar nuestros éxitos y expresar gratitud. Los miembros están profundamente comprometidos unos con otros. Lideramos con generosidad y establecemos vínculos afectuosos, de confianza y de apoyo. Nuestro equipo está alcanzando todo su potencial a medida que persigue la innovación y la transformación revolucionarias. A continuación, discuta los resultados con su equipo. Pregunte: "¿Es éste el máximo rendimiento del que somos capaces? ¿Tenemos el deseo y la voluntad de renunciar a formas de trabajar que no nos sirven y de contratarnos unos con otros para adoptar nuevas formas extraídas de estos puntos?" Divídanse en pequeños grupos para explorar los comportamientos y discutir cuáles podrían marcar la mayor diferencia en el rendimiento del equipo: Ésos son en los que hay que centrarse primero. Por último, vuelva a reunir al equipo y comprométanse como grupo con los comportamientos que hayan decidido priorizar. Empiece con un número limitado y amplíelo una vez que las prácticas hayan empezado a cambiar. Dillon Marsh fotografía los gigantescos nidos comunales de los pájaros tejedores sociables, que suelen anidar en árboles pero que se han adaptado a los áridos paisajes del sur del desierto del Kalahari utilizando los postes de los servicios públicos que atraviesan su hábitat. Ana Villegas es la directora de marketing de NI. "Realmente necesitábamos este tipo de reflexión si queríamos cambiar", afirma. "Los líderes tienen que ser ágiles: capaces de pivotar y adaptarse a un paisaje en constante evolución". En los equipos de alto rendimiento, los miembros están igualmente comprometidos con los objetivos de sus respectivos silos y con la transformación de la empresa. Han pasado de una mentalidad de "quédate en tu carril" a una determinación de cruzar juntos la línea de meta. "Si nuestros valores son 'ser audaces, ser amables, ser conectores', tiene sentido que adoptemos esta forma de comunicación", explica Villegas. "Podemos ser honestos y amables, y podemos ver el resultado en un crecimiento acelerado". Prácticas de alto rendimiento para la transformación Una vez que su equipo se ha comprometido con un nuevo contrato social, es hora de poner en práctica los comportamientos acordados. En Ferrazzi Greenlight hemos identificado un conjunto de prácticas de alto rendimiento que le ayudarán a realizar la transformación. Adoptarlas requiere un trabajo duro y un esfuerzo consciente al principio, pero ganarán tracción y se convertirán en hábitos con el tiempo. Puede ser útil nombrar a un facilitador y entrenador de equipo; en NI, Cate Prescott, directora de personal y vicepresidenta senior, asumió ese papel. Resolución colaborativa de problemas. Se trata de un proceso sistemático de debate en el que una única cuestión crítica para la empresa es el centro de una reunión de 60 a 90 minutos. Un equipo podría estudiar la priorización de los puntos del orden del día para el año siguiente, explorar las innovaciones para la estrategia de venta al por menor de la empresa o considerar los riesgos que podrían descarrilar el negocio en los próximos seis meses. Sea cual sea el tema, los miembros deben reunir datos y puntos de vista de sus equipos más amplios. El objetivo es un diálogo sólido, no un consenso. Sea claro desde el principio sobre quién tomará la decisión final. Una vez entendido esto, evitará resentimientos sobre de quién son las ideas elegidas para su aplicación. A medida que los equipos se fueron haciendo remotos durante la pandemia, las sesiones de trabajo digitales se convirtieron en una herramienta habitual para hacer avanzar los debates. De hecho, hemos descubierto que estas sesiones son una herramienta importante para la resolución de problemas en colaboración, que deriva gran parte de su eficacia de lo que llamamos el poder de tres. Durante la mitad de la sesión, el equipo se divide en grupos de tres personas para realizar una lluvia de ideas. A continuación, todos vuelven a reunirse y los grupos informan. La gente tiene más valor en grupos pequeños; se sienten menos cohibidos a la hora de criticar las ideas y descartar las débiles. Al entrenar a equipos en la resolución colaborativa de problemas, hemos descubierto que este coraje y franqueza se mantienen cuando el grupo más grande vuelve a reunirse. Las tribus temporales que se forman durante las sesiones de trabajo suelen crear vínculos en el poco tiempo que pasan juntos, y los miembros perderían prestigio si suavizaran sus comentarios. El miembro del equipo con derecho a decidir da su opinión de inmediato: un claro "Sí, lo haremos", un "No, y he aquí por qué no", o un "Volvamos a estudiarlo tras una investigación adicional". El paso de la retroalimentación es crítico: la colaboración debe dar lugar a la acción. Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo tienen un acuerdo tácito para evitar conflictos, ceñirse a sus propias áreas de responsabilidad y abstenerse de criticar delante del jefe. "El concepto de franqueza que comienza en grupos pequeños y crece en otros más grandes es muy poderoso", afirma Scott Rust, vicepresidente ejecutivo de plataforma y producto de NI. Hacer que un facilitador capture las ideas en un documento compartido ha sido especialmente valioso, añade; eso garantiza una versión única y precisa de la conversación. "Hemos desarrollado más confianza en toda la organización", afirma Rust. "Y eso nos ha dado confianza para iterar. Antes nuestro estilo era tener los planes completamente abrochados desde el principio. Pero cuando confías en que tu gente entiende la intención que hay detrás de un plan, lo modificarán según sea necesario." Jason Green, director de ingresos y vicepresidente ejecutivo de cartera, afirma: "El resultado tangible es un aumento de las ventas y una mayor colaboración entre las unidades de negocio, en la que cada una ve a las demás como aliadas empáticas." A prueba de balas. En algunas de las empresas con más éxito que Ferrazzi Greenlight ha estudiado y con las que ha trabajado, los miembros del equipo ejecutivo mantienen un enfoque parcial pero constante en la empresa en su conjunto, independientemente de sus cargos y responsabilidades específicos. Pero este comportamiento es poco frecuente. Con mucha más frecuencia vemos ejecutivos fuertemente orientados al territorio y que dan prioridad al éxito de su función o división por encima del de la organización. Una práctica conocida como "blindaje", si se utiliza con regularidad, puede ayudar a garantizar que los equipos -ejecutivos o no- colaboren más allá de los silos y mantengan un fuerte sentido de la responsabilidad colectiva y un compromiso con el éxito de toda la empresa. Funciona así: Un miembro del equipo presenta un proyecto de alta prioridad, idealmente en un documento compartido de tres columnas en el que se detalla lo que se ha logrado, en qué puntos el proyecto tiene dificultades y lo que se planea para el siguiente sprint de trabajo. A continuación, pide comentarios y críticas constructivas sin cortapisas. Es especialmente fácil gestionar esto en un contexto virtual: Con sólo pulsar un botón, los miembros pueden dividirse en grupos de tres y ser enviados a salas de reunión durante 10 a 30 minutos, dependiendo de la complejidad del asunto. Los grupos de tres personas critican el proyecto de su colega, cuestionando cualquier cosa que pueda implicar niveles de riesgo inaceptables o innecesariamente altos, aportando ideas para mitigar ese riesgo y manteniendo un tono respetuoso y colegial. (Piense en ello como una forma más amable y gentil de red teaming.) Introducen sus comentarios en un documento compartido dividido en columnas para retos, innovaciones y ofertas de ayuda. Esto garantiza que la persona responsable del proyecto disponga de aportaciones claras y bien documentadas que abarquen una variedad de perspectivas junto con ofertas concretas de apoyo y que, para cuando el proyecto llegue a buen puerto, haya sido sometido a un examen riguroso y se beneficie de toda la sabiduría del equipo. Dillon Marsh El "blindaje" puede adaptarse fácilmente a los equipos asíncronos, que se enfrentan a retos únicos y pueden preguntarse cómo pueden colaborar eficazmente dadas las limitaciones de su capacidad para reunirse. Invitar a los miembros de un equipo disperso geográficamente a que presenten sus ideas a prueba de balas a través de documentos compartidos puede suscitar la franqueza y la colaboración incluso de los más introvertidos. Ferrazzi Greenlight ha descubierto que un contexto asíncrono a menudo conduce a una colaboración más audaz e inclusiva y a una toma de decisiones más rápida. "Los líderes de las NI solían sentir a veces que tenían que asumir algo y resolverlo todo ellos mismos", afirma Starkloff. "Pero esta práctica les permite involucrar a sus compañeros en el desarrollo de una solución sin disminuir su autoridad ni su responsabilidad. Es una mentalidad: No tienes que resolverlo tú solo" . Pausas de franqueza, repeticiones de banderas rojas y palabras seguras. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de la franqueza. Evitar los conflictos puede ser corrosivo, incluso mortal, haciendo que los equipos pierdan oportunidades y exponiéndolos innecesariamente a riesgos. Los miembros pueden reconocer los peligros pero negarse a sacarlos a relucir, tal vez por miedo a que se considere que están tirando a un colega debajo del autobús. En su lugar, confinan los recelos y las críticas a conversaciones privadas. Los altos dirigentes deben dejar claro que las discusiones a escondidas no tienen cabida en el equipo y deben dar permiso explícito para que se aireen plenamente los comentarios de cualquier naturaleza. Independientemente de lo delicado que sea el asunto o de la gravedad de la crítica, los miembros deben sentirse libres para expresar sus opiniones abiertamente -aunque siempre de forma constructiva- y responder a las aportaciones críticas con curiosidad, reconociendo que son un paso crucial hacia una solución mejor. La mayoría de las empresas luchan denodadamente por ayudar a los empleados defensivos e inseguros a adquirir la mentalidad necesaria. Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura Bridgewater Associates, hace especial hincapié en contratar a personas que se sientan cómodas dando y recibiendo críticas. "Buscamos personas que piensen de forma independiente, discutan con amplitud de miras y asertividad y, por encima de todo, valoren la búsqueda intensa de la verdad y la excelencia y, a través de ella, la rápida mejora de sí mismos y de la organización", escribe en su libro Principios de 2017 . "Y lo que es más importante, deben ser capaces de dejar a un lado sus egos y evaluarse a sí mismos con franqueza". Pero, ¿qué ocurre con los equipos cuyos miembros establecidos están a la defensiva y son inseguros? Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas tienen grandes dificultades para ayudar a esos empleados a adquirir la mentalidad necesaria. Las pausas de franqueza pueden ayudar. Durante una reunión, anuncie una pausa de franqueza y pregunte al equipo: "¿Qué es lo que no se dice?". Divida al equipo en grupos de tres (en salas de descanso si la reunión es virtual) para explorar la pregunta. Pida a cada grupo que anote sus ideas y críticas sinceras. Haga circular los resultados en un documento compartido y después oralmente tras volver a convocar a todo el equipo. Las pausas de franqueza pueden servir como mecanismo de entrenamiento: con el tiempo, los miembros del equipo empezarán a compartir espontáneamente sus comentarios. También puede utilizar lo que llamamos repeticiones de bandera roja. Del mismo modo que los entrenadores de fútbol americano tiran una bandera al suelo para solicitar la revisión de un penalti, cualquier miembro del equipo -no sólo el líder- puede hacer una pausa en cualquier momento y pedir al equipo que revise una interacción reciente diciendo: "Vamos a hacer una repetición en rojo de esa discusión". También se puede solicitar una repetición si parece que se ha producido una violación del contrato social, como una conversación a escondidas o un encuentro agresivo. En persona o en salas de reuniones, los grupos pequeños pueden debatir cuándo y cómo se produjo la violación y aportar sus ideas al equipo más amplio. ¿Qué se podría haber hecho de forma diferente en ese momento y qué se necesita para corregir la violación y volver a encarrilar al equipo? Establecer palabras seguras es otra forma de fomentar la franqueza. En este caso, una palabra o frase acordada (puede ser casi cualquier cosa, desde "tío" hasta "Yoda en la habitación") indica a todo el mundo que se tome un respiro y escuche atentamente, sin interrumpir, lo que la persona que invoca la palabra segura tiene que decir. (A mí me gusta preguntar: "¿Me concede un momento Yoda, por favor?" porque creo que el tipo de sabiduría de Yoda existe en todos los equipos, pero sólo cuando se comparten abiertamente las aportaciones de todos). Cualquier miembro del equipo puede utilizar una palabra de seguridad en cualquier momento en que considere que una discusión se ha desviado del tema o tenga algo especialmente importante (y quizá controvertido) que ofrecer. Tener esa opción sobre la mesa proporciona la seguridad psicológica necesaria para que los miembros hablen abiertamente, sin miedo a encender un conflicto destructivo. Dillon Marsh En NI, donde antes las reuniones se caracterizaban por evitar los conflictos, la franqueza se ha convertido en algo habitual. "El nivel de franqueza en el equipo fue probablemente el cambio más palpable", afirma Prescott. "Tenemos mucha más confianza a la hora de mantener diálogos profundos sobre cuestiones espinosas -temas en los que hay cierta contención- porque tenemos claro que el único propósito es avanzar hacia un bien mayor. Nadie debe buscar superar a los demás ni hacerles sentirse pequeños. Se trata de resolver problemas juntos". Open 360s. Los equipos de mayor rendimiento con los que hemos trabajado han tenido contratos sociales que permiten a los miembros darse retroalimentación de forma transparente sobre el rendimiento y las competencias al servicio del crecimiento. Pero un 61% de los miembros de los equipos de nuestro conjunto de datos dijeron que sus compañeros no parecen estar explorando áreas de crecimiento ni buscando oportunidades de desarrollo de ningún tipo, presumiblemente porque la gente está abrumada por las pesadas cargas de trabajo y creen que les falta tiempo. Esa creencia crea un círculo vicioso: sin formación y desarrollo específicos para el equipo, el trabajo es más duro de lo necesario y la colaboración es menos eficaz, por lo que las cargas de trabajo se hacen aún más pesadas, lo que hace que la gente se sienta aún más abrumada y menos capaz de buscar el desarrollo y el crecimiento. Para agravar el problema, muchos creen que, una vez que alcanzan los rangos ejecutivos, necesitan menos desarrollo que durante las primeras etapas de su carrera y, de hecho, cuanto más ascienden en la escala organizativa, menos retroalimentación suelen recibir. Pero los altos dirigentes también necesitan coaching, sobre todo en lo que respecta a los comportamientos de equipo. En el volátil entorno empresarial actual, los individuos de todos los niveles deben mejorar y crecer continuamente. Aquí es donde entra en juego el 360 abierto. Los avances en el rendimiento son mucho más probables cuando los miembros del equipo asumen la responsabilidad de entrenarse unos a otros en lugar de depender únicamente de la aportación del líder. Todos estamos familiarizados con las revisiones 360 tradicionales: evaluaciones del rendimiento que solicitan comentarios de todas las direcciones, normalmente de forma anónima y por escrito. En una 360 abierta, cada miembro recibe la opinión de sus compañeros de forma oral, en un foro transparente y que abarca a todo el equipo. Recomendamos empezar por el líder y pedir a los compañeros que se turnen para dar su opinión en dos rondas. En la primera ronda, para inocular la actitud defensiva, los miembros deben celebrar algún aspecto del rendimiento de su compañero de equipo; por ejemplo: "Lo que más admiro de ti es...". En la segunda ronda deben ofrecer críticas constructivas y afirmativas. Por ejemplo, una recomendación para mejorar podría comenzar así: "Como su éxito es tan importante para el nuestro, le sugiero...". Villegas afirma: "Puede que el ejercicio nos haya sacado de nuestra zona de confort, pero es ahí donde se produce el verdadero cambio. El equipo desarrolló una confianza más cohesionada". . . . El cambio en la cultura y los comportamientos del equipo directivo de NI impulsó la mejora de los resultados. La empresa alcanzó unos ingresos de 1.470 millones de dólares en 2021 -un aumento del 9% respecto a 2019- y registró un récord histórico de ingresos y pedidos en el cuarto trimestre del año. El proceso de toma de decisiones estratégicas se ha transformado radicalmente, a pesar de todos los retos que supone trabajar a distancia. "Recuerdo una reunión de Zoom de todo un día que todos temíamos un poco", dice Starkloff. "Una reunión de Zoom de ocho horas -¿me está tomando el pelo? Y el tema era de peso: planificar cómo operar durante Covid. Sabíamos que tendríamos que tomar decisiones difíciles y hacer concesiones. Pero todo el mundo dijo: 'Vaya, tengo más energía al salir de esta reunión que cuando la empezamos'. Fue como un gran avance: darse cuenta de que se puede dirigir un foro de forma motivadora y que genere energía y logros." NI solía iterar la estrategia a lo largo de varios meses, añade, y las decisiones venían estrictamente de arriba, sin el concurso de todos. "Esa tensión daba lugar a todo tipo de comportamientos pasivo-agresivos, y la gente no respetaba realmente el espíritu de las decisiones", recuerda. "Hay una gran diferencia entre decir 'Todos estamos de acuerdo' y creérselo de verdad y limitarse a cumplir a regañadientes. Hoy estamos definitivamente en la primera categoría".

Un nuevo contrato social para los equipos

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