Cómo conseguir que su equipo se implique en un gran cambio

Si se pregunta a los asociados de un bufete de abogados de élite por su grado de satisfacción con su trabajo, se sabrá que tienen grandes preocupaciones, independientemente del sexo, por las largas jornadas laborales que hacen casi imposible cuidar de una familia, tomarse unas vacaciones de verdad o incluso hacer ejercicio con regularidad. Ese mensaje fue casi abrumador, cuando una encuesta de Legal Business en 2006 reveló que sólo el 37% de los asociados del Reino Unido pensaba que ser socio era una meta profesional atractiva, mientras que el 75% expresaba la necesidad de una alternativa que permitiera un mejor equilibrio entre trabajo y vida privada. Sin embargo, algo interesante ocurrió cuando cinco bufetes de élite londinenses intentaron introducir una carrera alternativa que respondiera a esas preocupaciones, en un esfuerzo por retener a sus empleados de alto valor. El papel que desarrollaron, al que llamaron "counsel", lo desempeñarían abogados altamente cualificados -como los socios-, pero el counsel haría menos desarrollo de negocio que los socios. El papel sería de alto estatus y requeriría un trabajo duro, por supuesto, pero implicaría menos horas de las que se espera que trabajen los socios. Sin embargo, los asociados, que tanto se habían manifestado anónimamente sobre las horas imposiblemente largas, respondieron con desdén. Empezamos a investigar a los cinco bufetes en 2007, inmediatamente después de que introdujeran la función de counsel. Entrevistamos a 67 personas -asociados jurídicos y abogados, socios y socios directores, y directores de RRHH- en tres momentos a lo largo de 11 años. Además, analizamos documentos organizativos y artículos de la prensa jurídica. En nuestras conversaciones con los asociados nos llamó la atención lo enérgicamente que negaban la relevancia del papel de abogado para sus propias carreras, pero insistían en que sería bueno para otros colegas que tenían prioridades diferentes - especialmente las colegas mujeres que querían formar una familia. Pero no era para ellas. Eran ambiciosas y querían ser socias. Lo que descubrimos cuando escarbamos en las respuestas de los asociados fue que los encuestados mantenían múltiples "lógicas" sobre su vida laboral y familiar, pero experimentaban angustia a la hora de expresarlas libremente. En sus respuestas anónimas iniciales, se sentían seguros al expresar la "lógica familiar", que sostiene que la familia y otras relaciones fuera del trabajo son importantes para vivir una buena vida. Sin embargo, sus respuestas públicas al papel de abogado se basaban en las lógicas "profesional" y "corporativa" que eran típicas (y legítimas) dentro de los bufetes. Aunque los abogados reconocían que el papel de consejero ayudaría al bufete a retener al escaso y talentoso personal, cuando se trataba de sus propias carreras, sentían que el papel de consejero violaba la "lógica profesional", que sostiene que ser un abogado serio consiste en darlo todo por el bufete, sacrificándolo todo por la oportunidad de llegar a socio. Durante los 11 años siguientes, observamos lo que sucedía mientras los profesionales de RRHH y los socios directores intentaban llegar a la raíz de las objeciones de los asociados y socios al nuevo papel y cómo respondían para mitigar las preocupaciones. Objeción nº 1: Irreconciliabilidad No es posible ser considerado un profesional serio en este bufete a menos que lo des todo por conseguir ser socio. Se puede decir que la función de abogado es legítima, pero no puede serlo, porque dedicar tiempo a la familia o a otros intereses es irreconciliable con el éxito profesional. Respuesta atenuante: Los directores de RR.HH. reorientaron a los asociados de la noción tradicional de estatus profesional (que considera al socio como el todo y el fin) a un sentido más corporativo del estatus (el abogado es un cargo superior y respetado en nuestra jerarquía). Definieron y subrayaron los derechos y privilegios de la función: El letrado puede asistir a las reuniones de socios; el letrado puede utilizar la sala de socios. Reconstruyeron el papel como una alternativa pero no el final del camino hacia la asociación, por ejemplo, "no todo el mundo tiene que pasar por ello para llegar a socio... pero para algunos puede ser una muy buena plataforma". Los directores de RR.HH. también reorientaron a los asociados para que dejaran de interpretar el papel como exclusivo de las mujeres para el cuidado de la familia y pasaran a verlo como una autonomía profesional: "ofreciendo diferentes opciones para todos los hombres y mujeres" y "dando opciones a personas con talento con diferentes deseos y preferencias". Objeción nº 2: Ambigüedad A los asociados les preocupaba que la función de counsel no se diferenciara lo suficiente de las funciones de socio o asociado senior, lo que implicaba que la remuneración podría no ser justa. A los socios les preocupaba que los clientes percibieran a los counsel como de menor calidad que los socios, lo que sugería que los estándares de calidad se habían erosionado. "Ya promocionamos a los mejores asociados a socios. ¿No sería esta gente 'menos que' en términos de calidad?". Ambas objeciones se basaban en la lógica profesional habitual de los bufetes. Respuesta atenuante: Los directores de RR.HH. clarificaron el papel y protegieron la reputación de calidad reforzando el papel con procesos burocráticos, que incluían métricas de rendimiento claras y estrictas, una investigación minuciosa de los candidatos y el rechazo de un buen número de ellos para demostrar que se trataba realmente de un papel distinto y superior en la jerarquía profesional. Objeción nº 3: Contradicción Los socios creían que el nuevo papel revelaba un conflicto entre objetivos estratégicos. El papel de consejero apoyaba el deseo de crecimiento de las empresas. Sin embargo, los bufetes también querían conservar su carácter de empresa de servicios profesionales, que requiere una cuidadosa atención al desarrollo profesional de los jóvenes asociados para apoyar su progresión profesional en el sistema up-or-out de asociación. A los socios les preocupaba que la función de counsel pudiera "fosilizar a un grupo de personas" que luego bloquearían las oportunidades de desarrollo de los asociados estrella. Podría limitar la exposición de los asociados senior ambiciosos a los problemas desafiantes de los clientes, desmotivándolos y diluyendo la lógica profesional. Respuesta atenuante: Los directores de RR.HH. tranquilizaron a los socios, alegando que el deseo de crecimiento de la empresa y el deseo de mantener las normas profesionales no entrarían en conflicto porque gestionarían el número de abogados para asegurarse de que fueran una proporción muy pequeña (mantuvieron el Ratio vago) para garantizar el desarrollo profesional de los asociados sénior y el crecimiento de la empresa. En general, los intentos de mitigar las preocupaciones tuvieron éxito. En cuatro de los cinco despachos, el papel de abogado se ha afianzado y asimilado cada vez más en la jerarquía profesional. La mezcla de géneros se hizo cada vez más equilibrada durante el periodo de nuestra investigación. En el quinto bufete, el socio de RR.HH. amplificó el mensaje de género, dando a entender que el papel era una buena propuesta profesional para las mujeres que buscaban pasar más tiempo con la familia. En ese bufete, el papel de consejera fue recibido con un escepticismo continuo, y el papel no se ha legitimado en la sede central, aunque se ha adoptado en las oficinas internacionales para llenar un vacío de estatus creado por la falta de oportunidades de asociación. Lo que extraemos de la investigación es que, incluso cuando los valores de la sociedad cambian, y los empleados sostienen en privado esos cambios de valores, puede que no estén dispuestos a expresarlos en el trabajo debido a las contradicciones con las normas y lógicas del lugar de trabajo. Para que los cambios sean coherentes con los valores emergentes de la sociedad sin provocar la angustia de los empleados, los directivos deben enmarcar los cambios en las lógicas y valores legítimos de la empresa, en lugar de en los valores de la sociedad que preocupan a los empleados pero que les angustia expresar. Los agentes del cambio podrían redirigir a los empleados lejos de los valores considerados irreconciliables con la lógica del lugar de trabajo y hacia los valores ya legítimos del lugar de trabajo; podrían reforzar los valores en riesgo con otros valores o procesos legítimos; y podrían tranquilizar a los empleados asegurándoles que el cambio no obligará a un compromiso entre dos valores que aprecian. Nuestra investigación demostró que los valores que estaban en el origen de las objeciones y aquellos a los que recurrieron los agentes del cambio para abordarlas se armonizaron con el tiempo, lo que hizo que los empleados se sintieran más cómodos expresando los nuevos valores de la sociedad al tiempo que se aferraban a los valores del lugar de trabajo.

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Resumen.

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