O C-Suite Ágil

A ideia em resumo O princípio Se uma empresa deseja superar continuamente os concorrentes, ela precisa de mais do que muitas equipes ágeis. É preciso que os principais executivos da empresa - a maioria, se não todos, da equipe C - também adotem os princípios ágeis. A equipe Uma equipe de liderança ágil deve se concentrar em atingir o equilíbrio ideal entre a padronização das operações e a busca de inovações. O desafio Os executivos da equipe precisam desempenhar várias funções: criar e executar o sistema operacional ágil da empresa; supervisionar as unidades e funções de negócios; atuar como mentores e tomadores de decisão; e lidar com as crises do momento. "Brian Johnson" é o executivo-chefe de uma grande empresa de bens de consumo que teve um sucesso notável na última década. Assim como seus antecessores, Johnson administra um navio rigoroso em todos os aspectos das operações, ostentando excelência na qualidade de produtos e serviços e uma cadeia de suprimentos bem ajustada. A empresa aproveita as economias de escala e desfruta dos custos mais baixos do setor. Mas quando conversamos com ele pela primeira vez, há um ano e meio, ele estava preocupado que esses ativos gerenciais estivessem se transformando em passivos. "Estamos vendo concorrentes focados em quase todos os segmentos do nosso negócio", disse Johnson. (Alteramos seu nome e outros detalhes para proteger a confidencialidade de nossas conversas). "Eles são pequenos, mas atacam como piranhas." Os novos entrantes estavam lançando produtos e serviços que os distribuidores adoravam. Suas políticas de devolução tolerantes incentivavam os clientes a experimentar suas ofertas. Suas entregas mais rápidas em prazos apertados reduziam os custos de armazenagem e os níveis de estoque dos distribuidores. A empresa de Johnson estava tendo problemas para responder à pressão, especialmente quando isso exigia que os habitantes de seus bem guardados silos organizacionais colaborassem uns com os outros em inovações. Como consultores, ouvimos preocupações semelhantes de muitos executivos, como Johnson, interessados em criar equipes de liderança ágeis. Um de nós (Darrell) escreveu sobre as oportunidades e os desafios de aumentar a agilidade adicionando mais e mais equipes (consulte "Agile at Scale", HBR, maio-junho de 2018). Mas depois de estudar centenas de empresas para nosso novo livro, acreditamos que, se uma empresa quiser ser rápida, transformar as experiências dos clientes e superar continuamente os concorrentes, ela precisa de mais do que muitas equipes ágeis. Para criar uma empresa realmente ágil, os principais executivos - a maioria, se não todos, da equipe C - também devem adotar os princípios ágeis. Este artigo explora como funcionam as equipes de liderança ágeis, como elas diferem dos comitês executivos convencionais e de outras equipes ágeis, e o que a agilidade significa para o dia a dia de trabalho dos executivos seniores. Criando equilíbrio a partir do topo O trabalho de uma equipe ágil convencional é criar soluções lucrativas e inovadoras para os problemas - criar um novo produto ou serviço, elaborar um processo comercial melhor ou desenvolver uma tecnologia avançada para dar suporte a novas ofertas. O trabalho de uma equipe de liderança ágil é diferente. TI é construir e operar um sistema ágil, ou seja, uma empresa ágil. Criar uma empresa ágil não significa substituir as operações tradicionais por equipes ágeis em todos os lugares. A agilidade serve principalmente para a inovação, e os testes e o aprendizado que ela envolve podem comprometer processos operacionais essenciais. Imagine as consequências adversas de incentivar a ampla variação, a experimentação no local e a tomada de decisões descentralizada - todas características da agilidade - em áreas como segurança de alimentos ou medicamentos, políticas de antidiscriminação e assédio, padrões contábeis e controle de qualidade. Portanto, criar uma empresa ágil significa encontrar o equilíbrio certo entre a padronização das operações e a busca de inovações (às vezes arriscadas). Se o senhor estivesse administrando um restaurante, gostaria de garantir que a comida e o serviço fossem sempre de alta qualidade e que a decoração estivesse sempre limpa e atraente. Ao mesmo tempo, o senhor precisaria inovar: por exemplo, introduzir novos itens no cardápio, novos procedimentos na cozinha ou na frente da casa, ou novos recursos, como um programa de personalização do cliente. Se o senhor não der a devida atenção às operações, a qualidade escorrega e os custos aumentam, prejudicando os clientes e a empresa. Se o senhor não dedicar atenção suficiente à inovação, seu restaurante se tornará enfadonho e incapaz de se adaptar a um ambiente em constante mudança. Em uma grande empresa, não é fácil manter o equilíbrio. O sistema operacional de uma empresa é composto de muitos componentes - por exemplo, o propósito e os valores da empresa, seu mecanismo de talentos e seus sistemas de dados e tecnologia - e cada um deles pode ficar seriamente fora de sintonia, tornando-se muito estático e limitado em um extremo ou muito arriscado e caótico no outro. Equilibrando a empresa ágil Um sistema operacional de negócios é composto por muitos componentes, cada um dos quais pode ficar desequilibrado. Para criar uma empresa ágil, a equipe de liderança ágil identifica o ponto de equilíbrio ideal para cada componente - que pode não estar no centro, dependendo do contexto e das circunstâncias da empresa - e, em seguida, avalia onde é necessário reequilibrar. Não existe uma fórmula definida para encontrar o equilíbrio certo. Cada empresa e cada atividade dentro de cada empresa será diferente. O gerenciamento das atividades de P&D de uma empresa de robótica, por exemplo, exige um ponto de equilíbrio diferente do gerenciamento das operações de uma empresa de mineração de sal. Para encontrar o equilíbrio ideal, a equipe de liderança ágil geralmente começa criando novas métricas para ajudar a determinar o quão ágil a empresa é, o quão ágil ela deveria ser, se está se movendo na direção certa e na velocidade certa e quais restrições estão impedindo o progresso. Pesquisas com partes interessadas internas e externas para obter suas visões subjetivas dos processos de negócios, combinadas com medidas objetivas - como tempos de ciclo de inovação, eficiência de fluxo (tempo de trabalho versus tempo de espera) e mudanças na participação de mercado - são úteis para determinar o estado atual dos componentes do sistema operacional. Em seguida, a equipe desenvolve uma lista sequenciada de atividades destinadas a alcançar um equilíbrio ideal para cada componente. O processo ágil força os líderes a saírem de seus silos e trabalharem juntos como um grupo multidisciplinar, rompendo impedimentos e se articulando quando necessário. Ao reequilibrar qualquer um dos componentes que estejam desalinhados, eles criarão, com o tempo, um sistema operacional para uma empresa ágil. A equipe de liderança ágil Normalmente, a equipe de liderança ágil inclui parte ou todo o comitê executivo da empresa. No mínimo, ela é composta pelo CEO e pelos chefes de finanças, recursos humanos, tecnologia, operações e marketing - os indivíduos mais importantes para os componentes do sistema operacional. Na maioria dos tipos de equipes ágeis, os membros são alocados 100% em uma única iniciativa. Isso não é possível para equipes de liderança ágeis. Os executivos precisam desempenhar simultaneamente vários papéis. Eles precisam criar e gerenciar o sistema operacional geral da empresa ágil, diagnosticando quais componentes precisam ser aprimorados e descobrindo quando e como atingir o equilíbrio ideal em cada um deles. Eles precisam patrocinar e emprestar sua experiência às equipes encarregadas de redesenhar e reequilibrar um ou mais componentes. Ao mesmo tempo, eles devem continuar a supervisionar as unidades e funções de negócios e garantir que as operações funcionem de forma confiável e eficiente. Eles devem atuar como mentores, instrutores e tomadores de decisão. E devem lidar com questões de governança corporativa, como conformidade e comunicação com os acionistas - sem falar nas crises do momento. Ao desempenhar essas funções operacionais, os líderes devem ter em mente os valores e princípios ágeis, mas não se organizam em equipes ágeis formais com todas as funções, cerimônias e artefatos associados. Kenji Aoki/Trunk Archive Lidar com essas responsabilidades é uma tarefa árdua, muito diferente tanto do trabalho de um comitê executivo tradicional quanto do trabalho das equipes ágeis de livros didáticos. Vamos examinar como isso acontece na prática, voltando a Brian Johnson e sua empresa. O CEO. Após nossas conversas iniciais, Johnson decidiu criar uma equipe de liderança ágil composta pelo CFO, CHRO, CIO, COO, CMO e ele próprio. Em seguida, ele assumiu a função de "proprietário da iniciativa" para criar uma empresa ágil. TI levou cerca de cinco meses, segundo ele, para que o comitê executivo começasse a pensar e agir como uma equipe de liderança ágil. O primeiro passo de Johnson foi articular a necessidade de mudança e reestruturar a agenda das reuniões de seis horas da equipe nas segundas-feiras, para dedicar menos tempo aos detalhes operacionais e mais às questões estratégicas. Nessas reuniões, o grupo esclareceu a estratégia da empresa, reavaliou o valor das atividades atuais e decidiu interromper vários projetos. E se comprometeu a usar abordagens ágeis para se concentrar em uma importante iniciativa estratégica chamada Projeto Fusion, que visava um grande segmento de clientes com o objetivo de aumentar significativamente a participação no mercado e aumentar a receita em bilhões de dólares. A equipe dividiu a iniciativa em três componentes: Um deles se concentrava na melhoria do processo de desenvolvimento de produtos. Outro examinou maneiras de ampliar os canais de distribuição e melhorar a cadeia de suprimentos. O terceiro explorou programas de marketing para aumentar a conscientização, os testes e as compras. Os membros da equipe definiram suas ambições para cada componente e estabeleceram métricas para acompanhar o progresso. Em seguida, identificaram todo o trabalho atual relacionado a essas áreas e decidiram como converter as atividades mais inovadoras em 25 equipes ágeis. Alguns trabalhos existentes foram reduzidos; outros foram combinados e reconfigurados. Tudo isso foi coordenado usando princípios e práticas ágeis para priorizar atividades e desenvolver roteiros flexíveis. A equipe de produtos, por exemplo, primeiro sequenciou uma lista de produtos a serem desenvolvidos e, em seguida, esboçou cenários para colaborar com parceiros terceirizados em cada um deles. Para criar uma empresa realmente ágil, a diretoria executiva deve adotar os princípios ágeis. Johnson liderou a criação de uma estrutura de gerenciamento para o Projeto Fusion, que consistia em um gerente sênior de destaque do departamento de operações para liderar o projeto e três outros gerentes respeitados para atuar como "proprietários de iniciativas" das 25 equipes ágeis. (O proprietário de uma iniciativa - a pessoa responsável, em última instância, por agregar valor aos clientes internos e externos e à empresa - geralmente vem de uma função de negócios com conhecimento vital para a iniciativa e divide seu tempo entre o trabalho com a equipe e a coordenação com as principais partes interessadas, como clientes, executivos seniores e gerentes de negócios). Todos os quatro gerentes foram designados em tempo integral para o projeto. Os executivos da equipe de liderança ágil patrocinaram as partes da iniciativa que estavam relacionadas às suas áreas de especialização. Como patrocinadores, eles orientaram os proprietários da iniciativa, ajudaram-nos a tomar decisões difíceis de compensação e a encontrar especialistas, e garantiram que os principais departamentos executassem as recomendações das equipes ágeis. (Para saber mais sobre como as equipes ágeis são estruturadas e operam, consulte "Embracing Agile", HBR, maio de 2016). Enquanto isso, Johnson liderou os membros da equipe de liderança na elaboração de um manifesto ágil para orientar seus próprios comportamentos. O documento serviria como uma espécie de estrela do norte para ajudar a mantê-los no caminho certo e evitar retrocessos em suas interações com a equipe. Manifesto de uma equipe de liderança ágil Uma equipe de liderança ágil deve documentar os princípios e comportamentos aos quais os membros devem aderir. Esse "manifesto" pode servir como um mecanismo para responsabilizar as pessoas. Este modelo, baseado no Manifesto original para Desenvolvimento Ágil de Software, é um ponto de partida eficaz para a personalização. Indivíduos e interações, não processos e ferramentas Definimos uma ambição clara ("o quê" e "por quê") e métricas para o sucesso, mas delegamos o "como" à equipe. Capacitamos as equipes e acreditamos que a resposta certa não está em nós, mas na equipe. Envolvimento do cliente, não contratos rígidos Incentivamos as equipes a buscar feedback de um conjunto diversificado de clientes e promovemos uma cultura de rápida adaptação ao feedback. Acreditamos que as coisas sempre podem ser melhoradas. Soluções funcionais, não documentação excessiva Buscamos soluções de trabalho "suficientemente boas" em vez de exigir perfeição. Protegemos as equipes para que possam se concentrar; desbloqueamos rapidamente os principais impedimentos. Apoiamos as equipes na decomposição de problemas complexos e na iteração frequente para fornecer soluções rapidamente. Flexibilidade, não planos concretos Celebramos o aprendizado e criamos um ambiente seguro para que as equipes assumam riscos prudentes e testem hipóteses não convencionais. Adotamos a priorização implacável e constante e interrompemos as atividades que não estão produzindo resultados dentro do prazo definido.

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