O CLO transformador

Resumo da ideia A situação A natureza de rápida mudança dos negócios atualmente significa que o aprendizado contínuo dos funcionários é vital para o sucesso organizacional. A resposta Os diretores de aprendizagem estão assumindo um papel mais abrangente, com o objetivo não apenas de treinar os funcionários, mas também de transformar as capacidades de suas organizações e tornar a aprendizagem parte integrante da agenda estratégica da empresa. Os detalhes Entrevistas extensas em 19 grandes empresas revelaram que os "CLOs transformadores" - aqueles que estão assumindo essa função ampliada - estão promovendo mudanças nas metas de aprendizagem, nos métodos de aprendizagem e nos departamentos de aprendizagem de suas empresas. No ambiente de negócios dinâmico de hoje, a aprendizagem no local de trabalho tornou-se uma alavanca fundamental para o sucesso. E com essa mudança, o papel tradicional do diretor de aprendizagem está mudando. Os CLOs não são mais responsáveis apenas pelo treinamento - disponibilizando aos funcionários cursos baseados em habilidades e orientados para a conformidade e, talvez, executando programas de desenvolvimento de liderança. Em vez disso, eles estão assumindo uma função mais poderosa, na qual remodelam as capacidades e a cultura organizacional. Chamamos esse novo tipo de líder de CLO transformador. Os CLOs transformadores são gerentes seniores fortes cuja missão é ajudar suas empresas e seus funcionários a prosperar, mesmo quando as tecnologias, as práticas comerciais e os setores inteiros passam por mudanças rápidas. O papel do CLO transformador não é reservado para os poucos sortudos cujos CEOs consideram o aprendizado e o desenvolvimento essenciais; qualquer CLO pode tomar medidas para mudar fundamentalmente a natureza do aprendizado em uma organização. Recentemente, realizamos extensas entrevistas com 21 diretores sênior de aprendizagem de 19 grandes empresas para descobrir como eles concebem suas funções e organizações. Essa pesquisa, que se baseia em nosso trabalho anterior sobre liderança e cultura digital, revelou que os CLOs transformadores estão promovendo três tipos principais de mudanças em suas empresas. Eles estão transformando as metas de aprendizagem de suas organizações , mudando o foco do desenvolvimento de habilidades para o desenvolvimento de mentalidades e capacidades que ajudarão os funcionários a ter um bom desempenho agora e a se adaptarem sem problemas no futuro. Elas estão transformando os métodos de aprendizagem de suas organizações , tornando-os mais experienciais e imediatos, e atomizando o conteúdo para que seja entregue quando e onde for necessário. E estão transformando os departamentos de aprendizagem de suas organizações , tornando-os mais enxutos, mais ágeis e mais estratégicos. Transformando as metas de aprendizagem A necessidade de as organizações se tornarem mais adaptáveis significa mudar os objetivos da aprendizagem corporativa. Em vez de se concentrar estritamente no treinamento relacionado ao trabalho ou à conformidade para todos, exceto seus líderes de alto potencial, as organizações devem cultivar a capacidade de cada funcionário de explorar, aprender e crescer. O objetivo não é apenas treinar as pessoas, mas também posicionar a empresa para o sucesso. Para conseguir isso, os CLOs devem se esforçar para fazer o seguinte: Reformular o desenvolvimento da liderança. A criação de uma verdadeira organização de aprendizagem começa no topo, com a preparação dos executivos para liderar de novas maneiras. Uma empresa que fez isso muito bem recentemente foi o Standard Chartered, uma multinacional de serviços financeiros. Há três anos, sob o comando de um novo CEO, o Standard Chartered lançou uma estratégia que mudou fundamentalmente a forma de fazer negócios - e exigiu que seus líderes desenvolvessem novos pontos fortes. "Fazíamos desenvolvimento de executivos há anos", disse Ewan Clark, chefe global de eficácia de liderança e desenvolvimento organizacional da empresa. "Mas grande parte do trabalho era sobre pura autorrealização ou aspectos de coaching. Desta vez, colocamos a agenda organizacional bem no centro do desenvolvimento executivo e dissemos que a liderança tem a ver com o desenvolvimento de habilidades, capacidades e comportamentos de valor para liderar essa agenda." Como parte desse esforço, a empresa começou a ensinar os líderes a aumentar sua experiência e intuição com investigação, experimentação e análise orientada por dados ao tomar decisões sobre suas partes da organização. Suas instruções, de acordo com Clark, eram diretas: "Articule uma hipótese. Faça experimentos. E se não funcionar, por que não? O que o senhor aprendeu? TI. Capture seu aprendizado. Compartilhe-o com outras pessoas". Essa nova abordagem exigiu mudanças na mentalidade dos líderes, não apenas em suas habilidades e procedimentos. As organizações devem cultivar a capacidade de cada funcionário de aprender e crescer. No entanto, não é suficiente melhorar as capacidades de liderança no topo da organização. Para efetuar uma mudança generalizada, as organizações precisam de uma liderança forte que se desdobre em cascata. A Cargill, uma empresa privada de alimentos e agricultura, conseguiu isso democratizando o aprendizado. Como Julie Dervin, chefe global de aprendizagem e desenvolvimento corporativo da empresa, nos disse: "Na verdade, só tínhamos a capacidade de atingir cerca de 10% a 15% da população total relevante em um determinado ano ao oferecer um programa de aprendizagem específico. Sem querer, estávamos criando uma cultura de aprendizagem em que apenas alguns poucos tinham acesso a um treinamento de alta qualidade." Dervin e sua equipe resolveram resolver esse problema. "Estamos mudando fundamentalmente a forma como projetamos, fornecemos e moldamos essas experiências de aprendizagem para podermos atingir um número exponencialmente maior de alunos com aprendizagem de alto impacto", disse ela. Concentrar-se nas capacidades, não na competência. Em seus programas de mudança, os CLOs transformadores se concentram menos no ensino das habilidades necessárias atualmente e mais no desenvolvimento de mentalidades e comportamentos que possam permitir que os funcionários tenham um bom desempenho em tarefas que talvez ainda não estejam definidas. Essa mudança também pode significar o afastamento de inventários abrangentes de habilidades e mapas de competências, que podem levar as pessoas a marcarem caixas em vez de desenvolverem capacidades. "Na verdade, não sabemos o suficiente sobre como será o mundo nos próximos anos para podermos prever exatamente quais habilidades precisaremos", disse Amelie Villeneuve, diretora da universidade corporativa do UBS, a empresa multinacional de serviços financeiros. "Se o senhor se concentrar em desenvolver micro-habilidades individuais, pode estar perdendo o panorama geral." Enfatizar o pensamento digital. Os CLOs transformadores que entrevistamos procuraram desenvolver a consciência e a aptidão digital em seus funcionários. O DBS Bank, com sede em Cingapura, por exemplo, criou um currículo de aprendizagem que visa desenvolver sete habilidades prioritárias para o sucesso dos negócios digitais. "Embora nem todos precisem ser especialistas em cada uma delas", disse David Gledhill, que atuou como Diretor de TI da empresa até agosto de 2019, "queremos que eles saibam o suficiente para que entendam a transformação que estamos promovendo e contribuam com grandes ideias." Habilidades vitais para um mundo digital Para equipar seus funcionários para o sucesso no ambiente de negócios digital de hoje, o DBS Bank se concentra em transmitir habilidades em sete áreas. Comunicações digitais Uso de mídias sociais e outros meios eletrônicos de comunicação para promover produtos de forma eficaz e conectar-se com um público-alvo. Práticas ágeis Trabalhar em equipe para gerar valor comercial e reduzir riscos, permitindo o planejamento adaptativo e a melhoria contínua. Modelos de negócios digitais Aprender como as inovações digitais estão mudando o cenário dos negócios e como os funcionários e suas organizações podem prosperar nesse novo ambiente Conformidade e riscos Inovar, mantendo-se consciente dos riscos e cumprindo as regulamentações Pensamento de jornada Aplicar o design centrado no ser humano para transformar as jornadas de clientes e funcionários Tecnologias digitais Usar ferramentas e sistemas eletrônicos para reduzir a complexidade e melhorar a forma como as pessoas trabalham Pensamento orientado por dados Usar dados para tomar melhores decisões, "ver" os resultados dessas decisões e elaborar estratégias orientadas por resultados Fonte: Adaptado de documentos da empresa Uma prioridade, por exemplo, é fazer com que as pessoas se sintam mais à vontade para usar os dados na tomada de decisões. O pensamento orientado por dados é fundamental para quase todos em uma organização, mas de maneiras diferentes. Os representantes de vendas e serviços da linha de frente precisam estar cientes das informações sobre as preferências e os comportamentos dos clientes. Os executivos precisam aprender a confiar e a valorizar os dados, mesmo quando eles contradizem suas experiências passadas e intuições. Os líderes geralmente não sabem o que fazer com todos os dados que as inovações digitais estão disponibilizando para eles, disse Nancy Robert, que, como vice-presidente executiva da American Nurses Association, liderou o projeto e a oferta de treinamento para milhões de membros da organização. De acordo com Robert, os enfermeiros não têm necessariamente a "competência em dados digitais" para responder às perguntas que os confrontam. "Como vou interpretar esses dados e integrá-los ao restante do atendimento?", disse ela. "Isso requer uma habilidade cognitiva muito diferente." Cultive a curiosidade e uma mentalidade de crescimento. Os CLOs podem ampliar as energias e as capacidades de suas equipes promovendo um modelo de aprendizagem "pull", no qual os funcionários definem suas próprias agendas para adquirir conhecimentos e habilidades. Para fazer isso, no entanto, é necessário um ambiente que desperte a curiosidade dos funcionários e acenda neles o desejo de aprender e crescer. A senhora Villeneuve trabalhou nesse sentido no UBS e, anteriormente, no Google, onde, segundo ela, aprendeu como é possível "acelerar a sabedoria de forma mais eficaz, oferecendo uma série de contextos em que as pessoas podem brincar e aprender ao mesmo tempo". Os líderes do DBS Bank lançaram uma série de programas para descobrir o que inspiraria curiosidade entre seus funcionários. Um sucesso notável é o GANDALF Scholars, no qual os funcionários podem se candidatar a receber subsídios de US$ 1.000 para treinamento em qualquer tópico relacionado ao trabalho, desde que concordem em ensinar o que aprenderam a pelo menos 10 outras pessoas. Ao envolver os funcionários no ensino, como a DBS está fazendo, o senhor expande e aprofunda o aprendizado. Rahul Varma, diretor administrativo sênior de talentos da Accenture, chama isso de filosofia "líderes ensinando líderes". "O senhor aprende mais", disse ele, "quando realmente tem de ensinar a alguém o que aprendeu". Essa abordagem transforma a curiosidade e a energia naturais de um único funcionário em oportunidades de aprendizado para muitos outros. Certamente parece estar funcionando na DBS: no início de 2019, 120 beneficiários de subsídios haviam treinado mais de 13.500 pessoas - 4.000 pessoalmente e o restante por meio de canais digitais. De acordo com Gledhill, muitos bolsistas da GANDALF relatam que o componente de ensino do programa é sua parte favorita. "O que eles mais gostaram", disse ele, "foi a capacitação". Os CLOs transformadores estão personalizando, digitalizando e atomizando o aprendizado. UBS, DBS, Accenture e outras empresas que adotaram uma mentalidade de crescimento subscrevem duas crenças: que as habilidades de todos podem e devem ser desenvolvidas se a organização quiser prosperar em um ambiente de rápida evolução, e que o talento inato é apenas o ponto de partida. Mas para que a mentalidade de crescimento se torne parte da cultura da empresa, todos os funcionários devem internalizar essas crenças. Isso não acontecerá a menos que o aprendizado seja generalizado e esteja disponível para todos que possam se beneficiar dele. E isso exige repensar a forma como o aprendizado é oferecido. Transformando os métodos de aprendizagem Até recentemente, oferecer aprendizado a todos os funcionários era muito caro e não havia instrutores suficientes. Os funcionários quase sempre tinham que estar fisicamente presentes nas sessões de treinamento, o que geralmente significava viajar e perder tempo no trabalho. Isso naturalmente limitava o número de participantes, tornando o aprendizado uma oportunidade exclusiva e não democrática. Agora as coisas mudaram. O ensino entre pares amplia muito o número de instrutores e desenvolvedores de conteúdo especializado. E a instrução digital amplia o alcance das oportunidades de aprendizagem para mais funcionários, sem que a empresa tenha que se preocupar com o número de inscrições, conflitos de horários ou custos de viagem. Os funcionários podem acessar o aprendizado quando e onde precisarem, geralmente com colegas que vivem o assunto todos os dias. Os CLOs transformadores estão tirando proveito de todos esses desenvolvimentos. Talvez o mais visível seja o fato de estarem se afastando do treinamento tradicional em sala de aula, no qual as pessoas são expostas ao mesmo conteúdo pelo mesmo período de tempo, independentemente de suas necessidades e níveis de compreensão específicos. Em vez disso, esses CLOs estão personalizando, digitalizando e atomizando o aprendizado. Eles estão mudando sua atenção de cursos específicos para toda a experiência de aprendizagem. Para acomodar as diferentes preferências dos funcionários quanto à forma de consumir e absorver informações, um número cada vez maior de empresas agora disponibiliza o treinamento por meio de uma variedade de mídias - texto, áudio, vídeo e muito mais. Os CLOs transformadores vão ainda mais longe. Eles estão introduzindo inovações como programas que reservam um tempo de aprendizado na agenda das pessoas e aplicativos móveis que fazem perguntas sobre liderança aos gerentes durante o dia. Eles estão oferecendo jogos e simulações e incentivando os próprios especialistas da empresa a produzir vídeos instrutivos do tipo YouTube. Estão até mesmo explorando o uso da inteligência artificial para desenvolver mecanismos de recomendação que, orientados pelo comportamento individual e dos colegas, sugerirão atividades de aprendizagem personalizadas aos funcionários. Em suma, os CLOs transformadores fazem todo o possível para criar experiências envolventes e eficazes que atendam aos funcionários onde quer que eles estejam, geográfica, temporal ou intelectualmente. Otimizar o inventário de recursos de aprendizagem. Os CLOs precisam ser seletivos quanto aos materiais de aprendizagem a serem estocados e como fornecê-los. Na GE Digital, Heather Whiteman, ex-diretora de aprendizagem da empresa, utilizou a análise com sua equipe para estudar centenas de cursos realizados por milhares de funcionários e, em seguida, eliminou sistematicamente aqueles que não foram considerados bons, não apenas em termos de uso e classificações, mas também em seus efeitos sobre o crescimento dos funcionários. "Se um curso não mudasse o mostrador dos recursos que levam ao desempenho", ela nos disse, "nós o descartávamos em favor de um que o fizesse". Da mesma forma, Villeneuve e sua equipe no UBS usaram a análise para otimizar o inventário de aprendizagem. O banco tinha uma grande quantidade de materiais de treinamento on-line, mas a análise mostrou que muitos funcionários que procuravam esses materiais desistiam antes de encontrar o que precisavam. Munidos desse conhecimento, Villeneuve e sua equipe se concentraram no desenvolvimento de um núcleo de menos recursos, porém melhores. Em seguida, aplicando os princípios da ciência comportamental, eles projetaram uma interface de usuário que colocava no máximo seis itens em uma página, com no máximo três cliques necessários para chegar a qualquer item. Os resultados foram notáveis: Dez vezes mais funcionários agora se envolvem com os materiais na prateleira de aprendizado principal da empresa. Equilibre o aprendizado presencial e digital. Os CLOs devem fazer experiências para obter a combinação certa de aprendizagem presencial e digital. A Cargill, que até recentemente alocava 80% de seu orçamento para treinamento presencial e apenas 20% para treinamento digital, está no processo de inverter essa proporção. Dervin e sua equipe reformularam os programas de desenvolvimento de liderança da empresa para colocar alguns dos cursos on-line. Inicialmente, os líderes sênior tinham reservas quanto à eficácia da instrução digital e se preocupavam com a perda de oportunidades de fazer contatos e construir relacionamentos. Mas essas dúvidas duraram pouco. Os três primeiros grupos que experimentaram o aprendizado on-line acabaram gostando tanto da experiência que se envolveram em mais treinamento do que o necessário. "O que estamos vendo", disse Dervin, "é que isso combina muito bem com o ritmo do dia a dia deles, e eles estão adorando a flexibilidade que isso proporciona." A Deutsche Telekom, por sua vez, desenvolveu uma matriz para ajudar a determinar se uma determinada oferta pode ser melhor administrada com instrução presencial, uma abordagem puramente digital ou uma combinação das duas. A matriz ajuda os líderes a ponderar vários fatores: o tipo de conteúdo, o público-alvo e as considerações de desenvolvimento e entrega. Treinamento digital ou presencial? A Deutsche Telekom considera vários fatores ao decidir a melhor forma de apresentar programas de aprendizado específicos. FORMATO CONTEÚDO PÚBLICO-ALVO CONSIDERAÇÕES SOBRE DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO Formatos puramente digitais Mais adequado para: Habilidades difíceis Treinamento obrigatório Tópicos simples Material durável e reutilizável Grupos maiores Funcionários geograficamente dispersos ou móveis, como os de vendas e serviços de campo Mais tempo necessário para produzir material fora do padrão Custo inicial superior para produzir material fora do padrão Menor custo de entrega por usuário Não há necessidade de instrutores ou instalações de videoconferência no local Formatos presenciais ou combinados Mais adequado para: Habilidades interpessoais Treinamento ad hoc Tópicos complexos Material que muda com frequência Grupos menores Funcionários concentrados geograficamente Funcionários que estão sendo integrados Menos tempo necessário para produzir material fora do padrão Menor custo inicial para a preparação do curso Custo potencialmente mais alto para ministrar, mas possibilidade de usar a equipe existente como instrutores Necessidade de salas de treinamento ou videoconferência no local Fonte: Adaptado de documentos da empresa © HBR.org Repensar o aprendizado presencial. Por mais envolventes e eficazes que as experiências de aprendizagem digital possam ser, a aprendizagem presencial ainda é importante - embora possa assumir novas formas. A Accenture emprega algumas plataformas e ferramentas de aprendizagem digital muito sofisticadas e tem uma vasta biblioteca de conteúdo on-line, mas a experiência de Varma é que a aprendizagem digital só vai até certo ponto. "O que descobrimos", disse ele, "é que não há substituto para reunir as pessoas em grupos que sejam interculturais e multifuncionais". Para conseguir isso sem exigir que os funcionários estejam no mesmo espaço físico, a Accenture criou mais de 90 "salas de aula conectadas" em todo o mundo. Elas permitem que a empresa ofereça a todos os funcionários alguns tipos de treinamento - aulas de design thinking, por exemplo - que são ministradas por especialistas internos em vários locais diferentes. "Um facilitador pode estar em Bangalore, outro em Manila e outro em Dalian, na China", disse Varma. As pessoas ainda estão aprendendo com as pessoas, mas graças às videoconferências e outras tecnologias interativas, juntamente com abordagens mais colaborativas de aprendizagem, as restrições geográficas tradicionais não se aplicam mais. Equipes de todo o mundo agora treinam umas às outras e resolvem problemas em conjunto. "É assim que aprendemos, todos os dias", disse Varma. Algumas empresas adotaram outra abordagem para o aprendizado presencial: Elas criaram simulações práticas nas quais os participantes devem resolver problemas da vida real. No UBS, os funcionários participam de "estudos de caso tridimensionais" para desenvolver capacidades essenciais, como a capacidade de influenciar partes interessadas ou repensar um produto da empresa. Os estudos de caso interativos testam não apenas seus conhecimentos e habilidades intelectuais, mas também como eles se envolvem com os outros e reagem à medida que a situação se desenrola. Como Villeneuve nos disse, "eles têm que fazer tudo juntos e recebem feedback sobre tudo ao mesmo tempo". O aprendizado presencial ainda é importante, embora possa assumir novas formas. Da mesma forma, os profissionais operacionais do DBS passam três dias em um exercício de simulação que envolve a transformação de um banco hipotético da velha guarda em um banco digital completo. Eles trabalham com instrutores e colegas de outras áreas da empresa para resolver problemas de pessoal e recursos e lidar com situações de crise exclusivas do mundo digital. Um elemento de competição aumenta a intensidade e o envolvimento. Vá além da instrução. Os CLOs transformadores acreditam que a instrução por si só não é suficiente para um aprendizado significativo. Varma, da Accenture, ancora sua abordagem no que ele chama de três I's: instrução, introspecção e imersão. A instrução vem em primeiro lugar, é claro. Mas, em seguida, os alunos precisam se engajar na reflexão - a parte de introspecção dos três I's de Varma. Isso pode envolver dar aos funcionários tempo para refletir em particular sobre o que aprenderam, pedir que conversem sobre o assunto com um colega trainee em uma caminhada ou oferecer uma oportunidade formal durante a aula para discutir o assunto com todo o grupo. Depois da introspecção, vem a imersão, ou seja, colocar em prática o que foi aprendido. Quanto mais cedo e com mais frequência o aprendizado for aplicado em situações da vida real, maior será a probabilidade de ele permanecer. Depois de algum tempo, as pessoas podem retornar para receber mais instruções. A Fidelity Investments inclui todos os três elementos desse modelo em uma única experiência de aprendizagem para alguns de seus funcionários que lidam com clientes, de acordo com Wendi Kennedy, chefe de aprendizagem da divisão Personal Investing da empresa. Os trainees passam algumas horas explorando o conteúdo digital e as tarefas experimentais por conta própria, discutem o que aprenderam com seus colegas e, em seguida, aplicam o aprendizado em interações reais com os clientes, enquanto os instrutores podem observá-los e ajudá-los a ajustar suas ações. Kennedy nos disse que já se foi o tempo em que os trainees passavam oito horas seguidas em sala de aula. A Cargill realiza os três TIs em uma ordem ligeiramente diferente, passando da instrução à imersão e à introspecção, no que ela chama de desafio de aplicação. Nesse modelo, os funcionários recebem um conceito ou uma pequena lição, que eles aplicam imediatamente. Em seguida, eles preenchem um relatório de campo descrevendo como as coisas aconteceram, o que aprenderam e as dúvidas que têm, ou apresentam um exemplo de produto de trabalho, como um novo tipo de modelo de dados que aprenderam a criar, e solicitam feedback de seu grupo. A ideia, nos disse Dervin, é "projetar uma experiência e integrá-la fortemente ao trabalho para que seja relevante, usando conteúdo de tamanho reduzido para que seja exatamente o que eles precisam quando precisam". Essa "microaprendizagem" é uma ferramenta cada vez mais importante no arsenal de aprendizagem atual. Transformando os departamentos de aprendizagem Para tornar realidade a visão de instrutor para transformador, os CLOs estão reformulando seus departamentos para que sejam menores, mais ágeis e mais estratégicos. Em vez de simplesmente receber solicitações e oferecer treinamento para habilidades específicas, eles estão se unindo aos líderes de outras unidades de negócios para melhorar drasticamente as capacidades, o desempenho e até mesmo a cultura em toda a organização. Para apoiar essa nova abordagem, os CLOs estão contratando estrategistas de aprendizagem, designers de experiência, curadores e desenvolvedores de software. Eles estão ajudando os funcionários a se tornarem professores, guias e treinadores. E estão aplicando princípios ágeis e de start-up enxuta em seus esforços para desenvolver programas de aprendizagem. Na Fidelity, por exemplo, Kennedy e sua equipe adotam uma abordagem de produto mínimo viável que espelha o método que as empresas de rápido crescimento usam para criar novos produtos. Eles trabalham com as partes interessadas para determinar qual aprendizado é necessário, criam um módulo básico de aprendizado para atender a uma necessidade específica, lançam-no rapidamente, obtêm feedback e, em seguida, repetem o processo até que os estagiários que trabalham com o material atribuam a ele um Net Promoter Score (NPS) suficientemente alto. À medida que os Diretores de Operações de Aprendizagem repensam a forma como seus departamentos operam, eles devem ter em mente essas recomendações: Atuar como curadores e cocriadores. Cada vez mais, os CLOs transformadores estão identificando conteúdo externo útil - tudo, desde cursos universitários a postagens em blogs e vídeos do YouTube - e combinando-o com conteúdo interno desenvolvido em consulta com os especialistas no assunto da empresa. Na Accenture, essa abordagem permite que a empresa forneça constantemente a seus funcionários os insights mais atuais sobre tecnologias emergentes, que eles podem compartilhar com os clientes. Como Varma nos disse: "Precisamos ser capazes de treinar um grupo de pessoas muito rapidamente para que entendam o que é uma tecnologia, como ela impactará seu setor específico e como eles oferecerão inovação a seus clientes." Para fornecer aprendizado relevante e de alta qualidade em escala, Varma e sua equipe criaram uma estrutura e ferramentas para ajudar os especialistas internos no assunto a desenvolver seus próprios quadros de aprendizado (pense em quadros do Pinterest para diferentes tópicos da empresa). Esses quadros se tornam, então, módulos de aprendizagem sob demanda e de fácil acesso. A TI tem sido uma abordagem extremamente bem-sucedida. No início de 2019, os funcionários de toda a empresa haviam criado mais de 2.500 quadros de aprendizagem. Eles se tornaram tão populares, disse Varma, que agora estão "incorporados na estrutura de como as pessoas aprendem". Incentivar o aprendizado com os colegas. Os quadros de aprendizagem da Accenture demonstram o apelo e a utilidade de aprender com os colegas, bem como com instrutores profissionais. Essa é uma prática que o DBS Bank também adotou, indo além de seu programa GANDALF Scholars para lançar o Back to School, uma série de sessões de treinamento conduzidas por funcionários. Em várias salas de aula em todo o mundo, são realizadas sessões de 45 minutos durante todo o dia, por até uma semana. As aulas abrangem assuntos técnicos (como DevOps e aprendizado de máquina), tópicos de negócios (por exemplo, como o setor de cartões de crédito ganha dinheiro) e assuntos mais "suaves" (como branding pessoal e storytelling de negócios). Esses cursos não são ministrados por instrutores formais, mas por especialistas internos no assunto - diretores executivos, gerentes de nível médio e até mesmo novos associados - cuja faixa de senioridade ajuda a promover uma cultura na qual o conhecimento especializado é mais valorizado do que o cargo. O programa é extremamente popular: Em uma sessão recente sobre serviços bancários ao consumidor, na qual especialistas da área comercial deram aulas para funcionários da área de tecnologia e vice-versa, todos os 1.700 lugares foram ocupados em apenas três horas. A aprendizagem entre pares pode surgir em qualquer lugar de uma organização, é claro, e não apenas no departamento de aprendizagem formal. Os CLOs transformadores prestam atenção a isso. Quando surgem novas atividades de aprendizagem, eles investigam o que está acontecendo e por quê. Se a nova iniciativa tiver mérito, eles descobrem como apoiá-la e ampliá-la. Foi o que aconteceu na Deutsche Telekom depois que um funcionário de uma parte da empresa usou a intranet da empresa para iniciar um fórum chamado From Experts, For Experts (De especialistas para especialistas). De acordo com Stephan Kasulke, CLO da empresa, o programa se tornou viral: Pouco tempo depois de seu lançamento, mais de 1.000 pessoas estavam participando. "A TI foi totalmente desenvolvida de baixo para cima", disse Kasulke. Reconhecendo o valor do programa, ele e sua equipe se envolveram. Pegamos algumas pessoas-chave que haviam organizado o programa e dissemos: "OK, o que podemos fazer para ajudar os senhores a se tornarem ainda maiores e mais eficazes? Eles criaram algumas coisas técnicas para compartilhar, e agora estamos apoiando o programa." Medir o impacto. Determinar o impacto do treinamento pode ser difícil. O segredo é considerar várias medidas de como a aprendizagem contribui para a estratégia geral da organização. A Telstra, a gigante australiana das telecomunicações, adotou essa abordagem para avaliar seus programas técnicos e de liderança mais importantes do ponto de vista estratégico. Para avaliar se estava treinando bem um grande grupo de engenheiros que trabalhavam em redes definidas por software, a empresa pediu que os engenheiros e seus líderes avaliassem suas habilidades. O departamento de aprendizagem adicionou esses dados a uma análise das várias certificações e credenciamentos dos engenheiros e, em seguida, trabalhou com um fornecedor externo para desenvolver um teste de 80 perguntas voltado para áreas relevantes de conhecimento técnico. Todas essas informações foram então reunidas para chegar a uma medida duradoura e significativa de proficiência. Os quadros de aprendizagem da Accenture mostram o apelo e a utilidade do ensino entre pares. Em alguns casos, medir os resultados comerciais decorrentes do treinamento também é possível - e importante. O tipo de medição dependerá da função ou do cargo de uma pessoa. Por exemplo, as empresas podem analisar os resultados de vendas e o NPS do cliente final para os funcionários que possuem contas de clientes; o tempo de ciclo e as taxas de defeitos para a equipe de operações; e a produtividade e a satisfação do cliente para os desenvolvedores de software. Para as funções em que é mais difícil medir a produção, a maioria dos CLOs depende de avaliações subjetivas dos indivíduos e de seus gerentes - geralmente algum tipo de avaliação de 360 graus. Embora as empresas só recentemente tenham começado a vincular as experiências de aprendizagem ao desempenho dos funcionários na maioria das ocupações, os CLOs transformadores estão fazendo disso um elemento importante de sua estratégia. É o que a Fidelity está fazendo ao determinar no mesmo dia se os funcionários que passam por treinamento fazem um trabalho melhor ao atender as chamadas dos clientes depois disso, e é o que a GE Digital está fazendo ao rastrear quais cursos estão associados a melhorias de capacidade em funcionários assalariados de ano para ano. As empresas também estão começando a criar ferramentas que adaptam os planos de aprendizagem aos indivíduos. Enquanto algumas empresas abordam as necessidades de aprendizagem dos funcionários como parte do processo de revisão anual, outras estão tentando dar conselhos aos trabalhadores sempre que eles quiserem. A GE Digital, por exemplo, oferece uma ferramenta para ajudar os funcionários a entender quais são os possíveis próximos empregos que podem se encaixar em seus históricos e quais capacidades adicionais eles precisariam para se qualificar. A Boeing está desenvolvendo um mecanismo de inteligência artificial para personalizar a instrução dos indivíduos em tempo real. De acordo com Mark Cousino, diretor de estratégia, design e tecnologia de aprendizagem da empresa, a ferramenta avaliará a carga cognitiva de uma pessoa durante o treinamento e ajustará a experiência para otimizá-la para esse indivíduo. CONCLUSÃO A natureza de rápida mudança dos negócios atualmente exige que as organizações de todos os setores aprimorem constantemente suas capacidades. Isso representa uma oportunidade para que os CLOs assumam uma função mais proativa e estratégica do que nunca - serem transformadores, não apenas treinadores. Os CLOs transformadores estão posicionando os funcionários para que tenham sucesso em seus empregos atuais e se adaptem às mudanças futuras. Eles estão fazendo do aprendizado e do desenvolvimento uma parte integral das agendas estratégicas de suas empresas. É uma mudança profunda e importante. "A aprendizagem não é mais apenas uma função de RH", disse Clark, do Standard Chartered. "É uma parte essencial de seu negócio."

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