O que o senhor precisa saber sobre gerenciamento de funções

Resumo da ideia O problema As linhas de negócios cada vez mais veem as funções corporativas como um dreno de recursos, tirando capital do investimento em iniciativas de linha de frente e corroendo a vantagem competitiva de suas empresas. Por que isso acontece Em geral, as funções corporativas não formulam uma estratégia adaptada às necessidades da empresa. Como resultado, elas acabam se dispersando demais ou superinvestindo nas melhores operações da categoria, independentemente de elas apoiarem a estratégia geral da empresa. A solução Os líderes devem se envolver em um processo de elaboração de estratégias que comece perguntando: "Qual é a estratégia atual implícita da função, conforme refletida nas escolhas que ela faz todos os dias?" e, em seguida, pergunte: "Quais são as prioridades estratégicas do restante da corporação e a função é essencial para elas?". "Por onde devemos começar?", perguntou Stephen. Recentemente nomeado diretor de inovação em uma grande e diversificada empresa de vestuário, Stephen recebeu a tarefa de criar uma cultura de inovação em um conjunto de marcas bastante tradicional e focado em operações. Assim, ao final de um workshop de inovação que realizamos para ele, pediu-nos conselhos sobre o lugar mais inteligente para começar. Nossa resposta? Com a estratégia. O senhor deve começar articulando cuidadosamente as escolhas críticas que a função de inovação enfrenta. Isso, dissemos, ajudaria sua equipe a entender para onde estava indo e como chegaria lá. Ele revirou os olhos. "Não precisamos de uma estratégia para nossa equipe", disse ele. "As marcas nos adoram. Elas sabem que precisam de nós. Criar uma estratégia seria uma perda de tempo - e já estamos sobrecarregados. Na verdade, temos mais trabalho do que podemos dar conta." E aí estava: a melhor razão para começar com a estratégia. A equipe de Stephen tinha mais trabalho do que poderia fazer. Ele estava se esforçando ao máximo para atender a empresa e estava lutando para acompanhar o ritmo. Inevitavelmente, o trabalho estava ficando para trás, pois sua equipe tentava fazer tudo para todos. Ao negar que precisava fazer escolhas estratégicas como chefe de uma função - sobre como sua equipe alocava recursos, o que priorizava e o que ignorava - Stephen estava, na verdade, fazendo uma escolha. Ele estava escolhendo não escolher. E, como resultado, sua equipe não estava conseguindo realizar muita coisa. É uma dinâmica que vimos repetidamente em nosso trabalho de consultoria e estudo com dezenas de empresas (incluindo algumas mencionadas neste artigo) em diversos setores. A maioria das empresas aceita a noção de que as corporações e unidades de negócios precisam de estratégias. Os líderes podem não ser muito bons em elaborá-las - ou em executá-las -, mas pelo menos reconhecem o valor de articular claramente como suas empresas e negócios vencerão de uma determinada maneira. Para as funções corporativas - organizações de serviços compartilhados, como TI, RH, P&D, finanças e assim por diante - a necessidade de estratégia é menos compreendida. Em muitas empresas, as funções simplesmente existem, atendendo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócios exigirem. Esse é um grande erro, especialmente devido ao enorme e crescente volume de dinheiro envolvido. Se as funções não adotarem uma estratégia conscientemente, elas quase inevitavelmente acabarão adotando um dos dois modelos organizacionais e culturais inconscientes, o que provavelmente fará com que elas se tornem um empecilho para o desempenho corporativo, em vez de um impulsionador. Nas páginas a seguir, descreveremos as duas estratégias inconscientes, explicaremos por que elas prejudicam o desempenho da empresa e apresentaremos um processo de elaboração de estratégias que ajudará as funções a se alinharem às estratégias corporativas e comerciais. O senhor tem uma estratégia, quer goste ou não Há um segredo sobre estratégia que ninguém conta ao senhor: Toda organização tem uma, esteja ela escrita ou não e seja ou não o produto de um processo oficial de planejamento estratégico. A TI pode ser deduzida das ações que a organização toma porque, essencialmente, a estratégia é a lógica que determina o que o senhor escolhe fazer ou não fazer em prol de um objetivo específico. A meta pode estar implícita. A TI pode ter evoluído com o tempo. As escolhas podem ter surgido sem discussão e exploração. As ações podem ser ineficazes para atingir a meta. Mas, mesmo assim, a estratégia existe. O aumento do custo de SG&A Para medir a importância econômica das funções, rastreamos as despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A) das empresas do Dow Jones 30 Industrials, o que fornece um bom indicador de quanto as funções corporativas custam à grande corporação americana moderna. Quando o departamento financeiro decreta que todos os investimentos devem ter um pagamento em dinheiro dentro de sete anos, ele está fazendo uma escolha estratégica. A TI está apostando que os benefícios relativamente imediatos de um retorno rápido superarão os benefícios potenciais de investimentos de longo prazo. Quando a TI decide terceirizar o desenvolvimento de aplicativos, ela está fazendo uma escolha de estratégia. A TI está apostando que a redução de custos por meio da terceirização é uma forma mais eficaz de criar valor do que a criação de aplicativos internamente. E quando a TI opta por padronizar as práticas de contratação em todo o mundo, está fazendo uma escolha estratégica. A TI está optando por buscar vantagens de escala de uma abordagem compartilhada em vez dos benefícios (como agilidade e adaptação à cultura local) da personalização por região. Será que realmente importa se essas escolhas são feitas sem uma estratégia explícita? Acreditamos que sim, porque isso significa que uma função foi vítima de uma das duas estratégias prejudiciais: Fazer tudo o que as unidades de negócios querem. Chamamos isso de estratégia servil, e ela se baseia na crença de que as funções servem ao prazer das unidades de negócios. Ou, como um CEO nos disse recentemente, "As unidades de negócios fazem a estratégia; as funções as apoiam". Essa visão parece instintivamente correta para muitos gerentes. Uma empresa existe para criar produtos e serviços para os clientes, portanto, as unidades de negócios, que criam e prestam serviços, conduzem corretamente a estratégia corporativa. Mas não devemos nos esquecer de que as funções também atendem aos clientes: as unidades de negócios que usam seus serviços. As funções que inconscientemente adotam a estratégia servil tentam ser tudo para todas as pessoas. Como resultado, elas acabam sobrecarregadas e não conseguem satisfazer os clientes. Tornam-se indiferenciadas e reativas, perdendo sua capacidade de influenciar a empresa e acessar recursos. Elas têm dificuldades para recrutar e reter talentos, porque ninguém quer trabalhar em uma parte ineficaz da empresa. Uma função corporativa servil vive sob a ameaça constante de ser despedida. A TI espalha seus recursos de forma muito ampla e, portanto, não atende particularmente bem a nenhuma unidade de negócios, o que às vezes leva as unidades a criar suas próprias capacidades funcionais ou a procurar um fornecedor terceirizado mais eficaz (ou, pelo menos, mais barato). Colocar a função em primeiro lugar. A estratégia servil produz alguns resultados miseráveis para as pessoas que trabalham sob ela, portanto, não é de se admirar que muitos líderes funcionais, especialmente em grandes organizações, adotem uma abordagem radicalmente diferente que trate as funções e as unidades de negócios como iguais em termos de poder e importância. As funções devem fazer escolhas claras que diferenciem sua empresa no mercado. Nessa estratégia imperial, os líderes colocam o trabalho da função na frente e no centro e prestam relativamente pouca atenção em como ele se alinha às necessidades dos negócios ou à estratégia geral da empresa. A equipe de TI cria um centro de excelência em aprendizado de máquina e análise de dados - porque é aí que está a ação na TI atualmente. A equipe de risco e conformidade constrói um enorme aparato em torno da avaliação de riscos e, em seguida, procura maneiras de se inserir na tomada de decisões corporativas sempre que possível. A equipe de finanças cria sistemas sofisticados de relatórios que geram montanhas de dados financeiros que podem ou não ser relevantes para o trabalho das unidades de negócios. Todos os líderes de funções imperiais que conhecemos afirmam que suas iniciativas são ótimas para a empresa e seus negócios, mas raramente conseguem comprovar essa afirmação com alguma evidência além de apontar o exemplo dado por empresas conhecidas pela excelência no domínio da função: TI é referência para o Google, finanças para o Goldman Sachs, aquisições para o Walmart e logística para a FedEx. E eles imitam essas empresas, independentemente de a estratégia de sua empresa se assemelhar de alguma forma à do benchmark. Enquanto isso, os gerentes de linha frustrados reclamam que as funções desviam os recursos corporativos das unidades para atividades que fazem pouca diferença para a competitividade da empresa no mercado. O resultado, como era de se esperar, é uma função que atende a si mesma e não a seus clientes, como faria uma empresa monopolista. E, em algum nível, essas funções são monopólios: As unidades de negócios geralmente são proibidas ou fortemente desencorajadas pela gerência sênior de usar fornecedores externos para seus serviços de RH, finanças ou outros. O problema é que as funções imperiais caem facilmente nas piores tendências dos monopólios tradicionais: inchaço, arrogância e exagero. E, como a maioria dos monopólios, elas inevitavelmente sofrem uma reação adversa. A TI não precisa ser assim. As funções corporativas podem contribuir muito para a vantagem competitiva de uma empresa, e muitas vezes o fazem. A função de insights e análise de clientes da Procter & Gamble, por exemplo, é fundamental para ajudar a P&G a entender melhor seus clientes - uma fonte importante de sua vantagem competitiva e um impulsionador de suas escolhas estratégicas. Da mesma forma, a função de logística da WestRock, fabricante de papel e embalagens, desempenha um papel central na condução das inovações em entregas flexíveis e personalizadas que deram à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. Para seguir o exemplo desses profissionais, as funções devem evitar estratégias inconscientes e, em vez disso, fazer escolhas claras, focadas e explícitas com o objetivo de fortalecer e proteger as capacidades que diferenciam sua empresa no mercado. Como criar uma estratégia funcional eficaz As duas primeiras perguntas que um líder funcional deve explorar ao elaborar uma estratégia estão relacionadas à definição do problema: primeiro, qual é a estratégia atual implícita da função, conforme refletida nas escolhas que o senhor faz todos os dias? E, em segundo lugar, quais são as prioridades estratégicas do restante da empresa e a função é essencial para elas? Fazer essas perguntas força os líderes funcionais a confrontar o que está funcionando em sua estratégia atual e o que não está (seja implícito ou explícito). Talvez haja desconexões entre a estratégia deles e a da empresa, o que faz com que as escolhas da função estejam pouco alinhadas com as necessidades organizacionais. Ao tentar atender a todas as partes da empresa, a função pode estar deixando de atender àquelas que são fundamentais para o seu sucesso. Ou talvez a função não esteja ajudando a empresa a desenvolver as capacidades organizacionais corretas para cumprir a estratégia corporativa. Embora o exercício seja importante como primeira etapa, não se detenha muito nessas questões. Muitas vezes, há a tentação de fazer uma grande pesquisa - documentando detalhadamente o que a sua organização está fazendo, o que as funções dos concorrentes estão fazendo e assim por diante. Explorar maneiras de resolver um problema é muito mais valioso do que ficar obcecado por ele. Uma expectativa razoável é que um grupo de pessoas inteligentes, usando seu conhecimento existente, consiga responder às duas perguntas em um nível suficientemente bom após algumas horas de discussão. Por exemplo, não seria necessária uma análise muito profunda para que os executivos de uma empresa de automóveis determinassem se a segurança e a confiabilidade ou a marca e o design eram o principal desafio da empresa. cegoSALIDA Depois de chegar a um consenso sobre o status quo, a próxima etapa é considerar alternativas a ele. Isso envolve responder a outro par de perguntas inter-relacionadas: Onde vamos jogar? Para as funções, essa pergunta é relativamente simples. Os líderes devem identificar seus principais clientes dentro da empresa (que devem ser as unidades mais importantes para a estratégia geral da empresa), a oferta principal da função para esses clientes (que deve estar intimamente relacionada à vantagem competitiva da empresa) e qual parte dessa oferta será terceirizada e qual parte será entregue pela própria função. Digamos que a função de TI tenha identificado que seu principal problema é a falta de criatividade de design em toda a empresa. A TI pode determinar que seus principais clientes são os CEOs das unidades de negócios, que sua principal oferta de valor é o recrutamento e o desenvolvimento de jovens designers e que sua principal capacidade interna é a busca de talentos em design. A TI pode optar por terceirizar o aprendizado e o desenvolvimento para parceiros de alto nível em escolas de administração e design e confiar em agências externas para recrutamento e treinamento administrativo. Ao determinar onde jogar, diferentes funções podem se concentrar em diferentes partes da estratégia corporativa. Considere uma empresa de plataforma digital que busca um crescimento agressivo na China e na Ásia. Sua função de TI provavelmente deve se concentrar nesse desafio, mas sua função de risco e conformidade pode se concentrar mais nas regulamentações da UE, onde as mudanças de política podem ameaçar o negócio principal da empresa. Como venceremos? Para os estrategistas corporativos ou de unidades de negócios, determinar como vencer é relativamente simples: ofereça uma proposta de valor aos seus principais clientes que seja melhor do que a oferecida pelas empresas que competem por esses clientes. A General Electric precisa descobrir como oferecer melhor valor a seus clientes empresariais do que a Siemens; a Coca-Cola precisa oferecer melhor valor aos consumidores de refrigerantes do que a Pepsi. Em cada um desses casos, o concorrente é fácil de identificar e sua proposta de valor e modelo de negócios podem ser deduzidos observando-se seus produtos e preços no mercado e estudando seus relatórios financeiros. Com as funções, a questão de como vencer é mais desafiadora. Nem sempre é fácil descobrir o valor relativo de uma determinada função para uma empresa. Embora a Verizon provavelmente possa fazer um bom trabalho ao estimar o valor fornecido por sua função de rede em comparação com a função de rede da T-Mobile, ela provavelmente teria mais dificuldade em diferenciar os valores relativos das funções de TI ou financeiras das duas empresas. Além disso, as funções de uma empresa não estão realmente competindo diretamente com as funções de outras empresas no mesmo setor. Isso ocorre porque as empresas concorrentes podem ter estratégias muito diferentes, exigindo capacidades diferentes. O RH pode ser extremamente valioso para uma empresa, enquanto o setor financeiro é extremamente valioso para outra. A função de RH da empresa voltada para o RH não gostaria de fazer um benchmark do RH da empresa voltada para as finanças. As funções devem se comparar com funções de outras empresas somente se as estratégias das empresas forem semelhantes. Da mesma forma, não faria sentido que o RH e o financeiro fizessem benchmarking entre si. Muitas vezes, o benchmark adequado é um fornecedor terceirizado. A equipe funcional deve sair de suas investigações com várias estratégias possíveis que respondam às perguntas sobre onde jogar e como vencer de forma diferente da estratégia existente. Nesse ponto, a equipe precisa fazer uma escolha. A TI não pode saber com certeza qual das várias estratégias possíveis é a correta. Mas, com a lista de possibilidades em mente, os líderes funcionais devem se perguntar: O que precisa ser verdade para que cada uma das estratégias seja bem-sucedida? Eles devem articular os recursos e sistemas necessários e perguntar em que condições a empresa deve investir no desenvolvimento desses recursos em vez daqueles. Com uma ideia clara de quais são as condições favoráveis, eles podem elaborar testes e experimentos para ajudar a restringir ainda mais suas opções. Para ilustrar esse tipo de elaboração de estratégia, vamos analisar a gestão de talentos da Four Seasons Hotels and Resorts. Estratégia de talentos no Four Seasons Há décadas, o cerne da estratégia corporativa do Four Seasons tem sido sua capacidade de definir luxo como serviço: fazer com que os hóspedes se sintam bem-vindos, felizes e completamente em casa. O fundador Isadore Sharp, em seu livro de 2009, aponta os funcionários da empresa como a força motriz dessa estratégia: "[Nossos funcionários de longa data] estavam concentrados em mais do que seus empregos; eles estavam preocupados com o conforto dos hóspedes e sua capacidade de melhorá-lo. E nossa capacidade de atrair, desenvolver, motivar e reter essas pessoas tornou nossa... cultura uma rara vantagem." De fato, a função de talentos do Four Seasons desempenha um papel crucial na produção de sua vantagem competitiva. Se analisarmos o que Sharp e a equipe de talentos fizeram por meio das lentes da estratégia funcional, veremos como eles definiram o problema e as escolhas que fizeram para resolvê-lo. Definição do problema. Os custos de mão de obra no setor hoteleiro, como na maioria dos setores baseados em serviços, representam uma grande parcela das despesas operacionais (atualmente, cerca de 50%). Assim, a maioria das redes de hotéis trata a mão de obra como um custo a ser minimizado. Os funcionários da linha de frente do hotel são tratados como engrenagens substituíveis em uma máquina enorme e veloz. Não é de se admirar, portanto, que, de acordo com o Bureau of Labor Statistics, a taxa de movimentação anualizada de funcionários em 2018 no setor tenha sido de 73,8%. cegoSALIDA Como a movimentação dos funcionários da linha de frente é tão alta, a maioria das grandes redes concentra seus esforços de contratação na obtenção de bons gerentes gerais (que provavelmente ficarão mais tempo) e, em seguida, cria mecanismos para contratar rapidamente muitos novos funcionários iniciantes a cada ano. Elas raramente investem muito na retenção da linha de frente porque isso é visto como uma causa perdida; a enorme taxa de movimentação é tratada como uma inevitabilidade. Em vez disso, concentram-se na redução de custos para resolver problemas de mão de obra: minimizando as horas da equipe, padronizando para aumentar a produtividade e assim por diante. O território que a estratégia deixou para trás Na primeira metade do século XX, as grandes corporações do mundo eram quase todas organizadas em torno de funções, incluindo manufatura, marketing, RH e finanças. No entanto, a partir do final da década de 1950 e até a década de 1960, a maioria mudou para uma estrutura organizada em torno de unidades de negócios centradas em produtos, em resposta à necessidade de cada linha de produtos ter uma estratégia e uma responsabilidade claras para vencer os produtos e marcas concorrentes. À medida que as empresas cresciam em escala e escopo, tornou-se difícil fazer com que o chefe de produção, o chefe de marketing e o chefe de vendas tivessem que lidar com sua parte específica de cada linha de produtos. Surgiu uma nova estrutura corporativa, na qual as unidades de negócios da linha de produtos desenvolveram suas próprias funções independentes. Cada unidade de negócios ou equipe de produto passou a realizar seu próprio trabalho de RH, contabilidade financeira, tarefas de pesquisa e desenvolvimento e serviços de suporte logístico, dando origem à forma conglomerada de organização empresarial popular nas décadas de 1970 e 1980. Com o passar do tempo, o pêndulo se inverteu, pois ficou claro que a estrutura de conglomerado não conseguiu agregar valor suficiente às empresas para compensar os custos de manter todas essas funções individuais. As empresas começaram a recentralizar muitas atividades funcionais, permitindo maior especialização, eficiência e consistência em cada área. Essas funções centralizadas foram criadas com o objetivo de criar eficiências de custo ou agregar valor de maneiras que não ocorreriam se os serviços fossem executados de forma descentralizada e em menor escala. As compras seriam mais baratas, o recrutamento global seria mais eficiente e a P&D seria mais eficaz em escala, segundo a teoria. O marketing, o RH e as finanças seriam mais consistentes em todas as empresas. Infelizmente, durante essa evolução, as perguntas sobre o que essas funções deveriam (e não deveriam) fazer e como deveriam pensar sobre estratégia ficaram, em grande parte, sem resposta. A prática da estratégia empresarial não tomou forma até a década de 1960, quando a transição para estruturas organizacionais de linha de produtos estava praticamente concluída. Como consequência, a teoria e a prática da estratégia se concentraram inteiramente nas linhas de produtos, e as funções foram o território que a estratégia deixou para trás. Quando Sharp entrou no setor de hospitalidade, ele viu todas essas normas em funcionamento. Mas, aos poucos, ele começou a se opor a elas. Na época, as redes de hotéis definiam o luxo em termos de espaço: arquitetura e decoração grandiosas, complementadas por um serviço altamente padronizado e obsequioso. Sharp acreditava que o luxo não se referia apenas ao espaço, mas também à forma como as pessoas eram tratadas. E a equipe da linha de frente seria a chave para oferecer uma nova forma de serviço que fosse calorosa, acolhedora e capaz de substituir o sistema de apoio que os hóspedes haviam deixado em casa e no escritório. A estratégia padrão de talentos para hotéis (aceitar a movimentação da linha de frente como inevitável e trabalhar para mitigá-la; investir em retenção e desenvolvimento apenas para a equipe da gerência geral) não funcionaria com a nova visão de Sharp para a empresa. À medida que a empresa crescia, a equipe de talentos precisava fazer um conjunto de escolhas que se alinhasse à estratégia da empresa e desenvolvesse a capacidade de atendimento da linha de frente. Determinar onde jogar e como vencer. A equipe de talentos do Four Seasons identificou o pessoal da linha de frente como seu cliente interno e concentrou-se em contratar, reter e motivar esses funcionários de forma a se diferenciar dos concorrentes. Em vez de contratar por currículo ou por meio de recrutadores terceirizados, a Sharp investiu os recursos necessários para submeter os candidatos a cinco entrevistas - a última com o gerente geral do hotel - antes que pudessem ser contratados. Esse processo produziu um quadro de funcionários do hotel mais minuciosamente examinado, contratado por atitude e não por experiência. A equipe de talentos também investiu na ampliação do tempo de permanência dos funcionários, fazendo com que os empregos de nível básico fossem o ponto de partida de uma carreira, e não um beco sem saída. Isso produziu um círculo virtuoso: se a permanência média no Four Seasons se aproximasse de 20 anos, a equipe de talentos poderia investir dez vezes mais recursos por pessoa em contratação, treinamento e recompensas do que os concorrentes, cujos funcionários tendiam a permanecer por um ano ou menos. O resultado para o Four Seasons seria funcionários do hotel muito mais bem treinados e experientes, sem maiores custos com talentos em geral. Com a Sharp, o Four Seasons passou a contar com funcionários mais felizes, mais leais, mais capazes e com maior tempo de serviço, o que lhe permitiu oferecer um serviço superior e ganhar prêmios de liderança. A TI criou sistemas rigorosos para garantir que suas capacidades de serviço estivessem sempre presentes. Seu sistema de recrutamento e contratação foi formalizado e ampliado. Seus sistemas de treinamento tornaram-se lendários. O Four Seasons prosperou com Sharp, tornando-se a maior e mais lucrativa cadeia de hotéis de luxo do mundo. E sua estratégia de talentos foi um elemento crucial para esse sucesso. Criando estratégias para funções de apoio Nem todas as estratégias funcionais estão tão diretamente ligadas à vantagem competitiva de uma empresa quanto a função de talentos do Four Seasons. Nos casos em que a conexão é mais tênue, ainda assim é muito importante entender as escolhas da função e o papel que ela desempenha para ajudar a empresa a vencer em geral. Em termos mais simples, as funções de apoio precisam operar de maneira eficiente e econômica, permitindo que a empresa invista em suas fontes de vantagem competitiva. Se as funções de apoio não fizerem boas escolhas, elas colocarão em risco a estratégia geral da empresa. Considere uma função típica de risco e conformidade. Para algumas empresas, uma avaliação e mitigação de risco superior é uma fonte de vantagem competitiva. Mas, para a maioria, esse não é o caso, embora a função seja essencial para manter a empresa nos negócios. Para uma função de risco típica, o problema da estratégia pode ser definido de várias maneiras. TI pode ser uma questão de padrões: Como podemos garantir que nosso treinamento de conformidade seja suficiente para evitar desastres e manter a empresa fora dos noticiários? Ou pode girar em torno de questões relacionadas às partes interessadas: Como podemos ajudar a construir a reputação da empresa junto aos investidores? Ou, como podemos ajudar nossos gerentes a entender e quantificar os riscos operacionais? A função também tem opções com relação a quem atender e com qual oferta. Por exemplo, a TI pode optar por atender os funcionários da linha de frente ou os líderes da unidade de negócios; o CEO ou o Conselho Administrativo. A TI pode ver todos esses grupos como clientes em potencial, mas deve determinar qual é o principal consumidor com o qual pretende conquistar. Uma unidade de compliance que vê os principais riscos da empresa como questões de saúde e segurança, por exemplo, pode querer se concentrar nos gerentes que administram as fábricas. A TI pode optar por se concentrar em fornecer conhecimento especializado aos gerentes que tomam decisões operacionais (sobre o layout da fábrica, por exemplo, ou a escolha do equipamento a ser usado) ou treinamento de conformidade para os trabalhadores. Os trade-offs "como ganhar" são semelhantes. Uma função de conformidade que apóia os tomadores de decisão preocupados com a segurança pode vencer ao estabelecer relações de confiança com esses tomadores de decisão, aprofundando-as em vez de ampliá-las, de modo que passe a ser vista como uma parceira confiável na tomada de decisões de alto nível. Ou pode vencer criando um treinamento individualizado on-line de conformidade para os funcionários em um formato de alto impacto, mas orientado para a escala, permitindo que o gerente de tomada de decisões aumente a frequência das intervenções de conscientização sobre os riscos sem incorrer nos custos e no tempo significativos envolvidos nos esforços de treinamento convencionais ou no software de treinamento pronto para uso. CONCLUSÃO As funções não precisam ser servos dos senhores corporativos, nem devem ser tiranos mesquinhos que constroem seus próprios impérios. Assim como suas contrapartes nas unidades de negócios, as funções podem usar a estratégia para orientar e alinhar suas ações, para alocar recursos de forma mais eficaz e para aumentar consideravelmente o valor competitivo que oferecem. Assim como o restante da empresa, elas fazem escolhas todos os dias e, ao desenvolver uma estratégia coerente para orientá-las, podem se tornar motores vitais do negócio.

O que o senhor precisa saber sobre gerenciamento de funções

Resumo.

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